从辉瑞探寻外资医药企业进入中国的模式Word文档格式.docx
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1.2公司历史
1849年辉瑞公司生产第一个医学突破性产品--山道年塔糖。
1880年辉瑞公司开始生产柠檬酸，后来它成为公司的主要产品。
1882年辉瑞公司伊利诺州芝加哥市成立了纽约外的第一个据点。
1939年辉瑞公司成功利用糖发酵生产柠檬酸，被公认为发酵技术之先驱。
1950年辉瑞公司首项发现计划的成果土霉素成为第一个用Pfizer公司的标签在美国出售的药物。
1951年辉瑞公司在古巴、英国、印度、墨西哥、波多黎各等地建立了业务。
1954年辉瑞公司将第一个完全合成广谱抗生素--四环素投放市场。
1971年辉瑞公司成立中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起。
此部后来包括在英国、法国、日本及美国的实验室。
1982年辉瑞公司开始生产全世界销量最大的处方消炎药--吡罗昔康，并且最终成为公司的第一个销售额达十亿美元的产品。
1989年大连辉瑞制药有限公司于建立，是美国辉瑞公司在中国建立的第一个现代化生产基地。
1997年辉瑞公司被《财富》杂志评为世界上最受钦佩的制药公司，并在1998年保持了这一称号。
2000年辉瑞公司完成与华纳兰伯特公司的合并。
2003年辉瑞与法玛西亚携手共创新辉瑞。
2009年1月26日，辉瑞公司并购全球三大生物制药之一的惠氏公司。
1.3辉瑞公司价值观念
为实现辉瑞的目标和完成辉瑞的使命，辉瑞恪守作为辉瑞公司事业成功基础的核心价值观念。
领导人才
辉瑞相信领导者通过分享知识和奖励杰出的个人来激励员工。
辉瑞力求为公司内各阶层的员工提供展示其领导才能的机会。
革新创造
革新创造是提高健康和保持辉瑞公司持续发展及收益增长的关键。
力争上游
辉瑞为持续提高绩效、认真衡量结果及维护道德观念和尊重他人而不懈努力。
尊重他人
辉瑞意识到员工是辉瑞成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉，为辉瑞尊重员工的历史而自豪。
团队精神
辉瑞深知作为一个成功的公司，辉瑞公司必须团结协作，不断地超越组织结构上及地域上的限制，来满足客户不断变化的需求。
客户至上
辉瑞力求满足客户的需求，并以追求客户满意为服务宗旨。
社区精神
辉瑞努力在所在的每一个国家及其社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所，因为辉瑞所在的国家及其社区的活力对业务长期的健康发展有着直接的影响。
道德观念
辉瑞对自己和他人设定崇高的道德标准，并追求完美的产品及高效的运作程序。
追求品质
辉瑞致力于为全球提供品质卓越的医疗保健。
辉瑞的业务行为和运作程序都是以获得高品质为目的，超越患者、客户、员工、投资者、商业伙伴和政府官员的期望。
对每一件事，辉瑞追求品质的热忱永无止境。
二、辉瑞在中国
二十世纪80年代，伴随着中国改革的发展，辉瑞进入到中国市场，从此开始了长期投身于中国医药卫生事业发展的历程。
辉瑞在中国的业务包括人用药品、胶囊、以及动物保健三大领域。
辉瑞一直致力于推动中国人民健康事业的发展，不断引进、生产和推广创新药品，为提高中国人民的医疗保健水平努力。
与众不同的是，辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。
凭借无与伦比的药品组合，辉瑞在心血管科、内分泌科、呼吸系统和感染性疾病、精神科、关节炎和其它炎症、泌尿科、癌症、眼科疾病和其他许多医学领域均保持领先水平,这也使我们的产品在中国市场的占有率能长期居于所有外资制药企业之首。
辉瑞在各级政府、社会各界的广泛支持下，在中国的制药业务得到迅速发展，各项目累计投资总额超过5亿美元，成为在华投资最大的外资制药企业之一。
辉瑞先后在大连、苏州、无锡投资建立了符合国际领先标准的现代化制药生产设施。
其中，大连工厂是国内首家获得政府颁发的0001号GMP认证证书的工厂。
作为辉瑞全球生产集团的一部分，辉瑞在中国的每个工厂都致力于生产高质量的创新药品，认真遵循“追求品质”这一重要的价值观念，使每一个产品都符合世界先进的药品质量标准。
同时，不断改进和创新、努力降低生产成本、创造并保持其在本行业内最优异的环保、健康和安全方面的业绩。
辉瑞在中国所取得的成就使辉瑞坚定了在中国长期发展的信心。
辉瑞于1997年在北京成立管理中心，并相继在国内各大中城市建立了多个办事机构。
北京，2003年4月16日，辉瑞制药有限公司宣布，随着在全球范围内辉瑞并购法玛西亚活动的完成，新辉瑞在中国的组织架构也已完成。
这项合并将使新的辉瑞中国成为中国医药市场上领先的处方药制药公司。
目前，合并后的公司在中国大连、苏州、无锡拥有符合GMP标准的现代化制药生产设施，其中，辉瑞大连工厂在1997年率先在中国获得第一个GMP认证证书（No.0001）。
辉瑞在中国的各个项目累计投资总额超过5亿美元。
新的辉瑞公司目前在中国上市了40多种创新医药产品。
这些相互补充的产品组合在心血管科、内分泌科、神经科、感染性疾病、关节炎和炎症、泌尿科、眼科和肿瘤科治疗领域占据主导地位。
2004年，又在上海成立辉瑞投资有限公司暨辉瑞中国地区总部，这体现了中国在辉瑞全球战略中的重要位置。
未来五年中，辉瑞计划在中国上市15个创新药品，为过去五年间的三倍，这无疑将更好地服务中国患者，贡献社会。
2.1辉瑞制药进入中国的步骤
自20世纪80年代进入中国以来辉瑞始终承诺并致力于参与促进中国经济繁荣发展和提高人民健康水平辉瑞通过不断引进创新药物开展面向医务工作者和患者的疾病控制专业培训健康意识普及教育等活动积极参与支持各项社会公益事业全力支持促进中国卫生健康事业的深入发展
1989年辉瑞在大连建立现代化的工厂
1997年，为实现在中国的长期发展,辉瑞于在北京成立了管理中心
2004年辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司
2005年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体辉瑞在上海成立了辉瑞中国研发中心该中心拥有近200名辉瑞员工他们为辉瑞全球范围内的研发工作提供各项支持
目前辉瑞中国共有约2,500名员工业务范围涵盖全国160多个主要城市辉瑞在大连苏州和无锡拥有4个现代化制药厂其中辉瑞大连工厂是国内首家获得GMP认证的制药厂辉瑞也是在华投资最大的跨国制药企业之一累计投资额已超过5亿美元
辉瑞以其无与伦比的产品组合在心血管内分泌中枢神经关节炎抗感染泌尿男科眼科和抗肿瘤等治疗领域保持世界领先地位辉瑞中国不断引进生产和推广世界领先的创新药品以造福广大患者辉瑞所有引进中国的创新药品均与全球保持同步迄今辉瑞已在中国上市了40余种创新药品其中8种药品全球年销量超过10亿美元它们分别是：
立普妥络活喜西乐葆万艾可大扶康希舒美健豪宁和左洛复辉瑞计划到2012年在中国市场再上市13个新产品。
辉瑞中国一直积极承担企业社会责任履行企业公民义务在经营活动中严格认真遵守商业法规和商业道德同时辉瑞与政府医疗机构医生和社区合作积极支持艾滋病高血压关节炎和男性性功能障碍精神卫生等疾病方面的教育活动近年来在政府的支持和指导下辉瑞通过与世界健康基金会家庭健康国际美国癌症协会亚洲基金会中华健康快车基金会等合作共同开展了多个健康援助和培训项目这些项目涵盖了艾滋病防控教育医院领导人才培训护士护理培训新型农村合作医疗试点妇女卫生健康意识教育贫困地区眼科医生专业培训及免费为白内障患者进行复明手术社区高血压等慢性疾病管理和戒烟宣传等内容从2006年开始在广大发展中国家中广受赞誉的辉瑞全球志愿者项目进入中国通过该项目辉瑞的员工将志愿参与支持非政府组织开展抗击艾滋病的活动并贡献其专业技能辉瑞还与中国红十字会总会和中华慈善总会在扶贫救灾方面保持着经常性的合作为遭受自然灾害和公共健康危机的地区提供捐款和医疗产品此外我们还积极参与了许多针对贫困地区开展的扶贫项目。
2.2辉瑞制药进入中国的模式
医药行业是仅次于信息产业的高增长，高利润行业。
1998-2000年的三年，
全球医药市场平均增长速度为8%。
1998年，全球药品销售额为3010亿美金.
99年全美排名前十位的制药公司市值平均增长46%097-99年，中国医药市场
平均增长为18%。
市场规模巨大，其中处方药为850亿，OTC市场150亿，
中药市场130亿。
医药产业具有巨大的市场空间和增长潜力，是二十一世纪的朝阳产业，具有较大的研究价值。
在医药行业,世界排名前20的医药跨国集团都已在中国投资。
随着1980年5月中国第一个医药合资企业——中国大冢制药有限公司在天津成立,20年间三资企业蓬勃发展，截止到2002年批准2159家（包括港澳台资729家），成为医药经济一个新的增长点和医药行业发展的重要力量，跨国医药公司在中国医药市场上的份额越来越大。
而中国加入WTO和中国法律法规的完善必将为跨国医药公司投资中国提供新的空间。
所以我们有必要研究跨国医药公司在中国的发展趋势，来指导政府和企业积极采取应对措施，另一方面，中国医药企业也要学会借鉴跨国医药公司在中国经营的经验，积极走向世界。
2.3国际主要跨国医药公司主体在全球的发展状况
自90年代以来，大规模医药研究开发投资已产生了一系列新产品，全球
医药市场呈现出前所未有的光明前景.
1999-2002年的五年间，医药市场的平均增长率达7.8%,98年药品销售为3010亿美元，2002年全世界药品按出厂价计，可达4060亿美元。
在世界
十个主要的药品市场中，心血管药物份额最大，占13.5%，其次是消化道及代谢药物，占10.5%，中枢神经药物占9.9%。
在这三大类药品是史克、葛兰素、默克、拜耳等公司的主要利润来源。
排名前十位的美国制药企业股票市值平均增长为46%，欧洲前十位制药企业增长率为21%。
世界畅销药物的前十名单位销售额均在150亿美元以上。
由于市场的激烈竞争和新药开发费用的日益高昂，世界制药业掀起了一股购并热潮，十数年前，瑞士诺华与三德士以270亿美元合并为当时最大的公司。
1998年阿斯特拉公司与捷利康公司合并，成为全球第三大制药公司。
在辉瑞公司以754亿美金收购沃纳兰博公司成为全球最大公司的数月后，史克必成与葛兰素以1320亿美元宣布合并，成为当时的世界第一。
2009年1月26日，辉瑞公司并购全球三大生物制药之一的惠氏公司，成为当今全球制药行业当之无愧的第一。
简而言之，跨国医药企业在20世纪的发展可概括为，新产品带来巨额利
润，兼并重组产生了无数巨头。
2.4国际主要跨国医药公司在中国的发展
①销售及市场方面
自1981年至1995年，跨国医药企业经历了迅速发展的黄金时期，短短十五年间，先后有1000多家企业在国家优惠政策的吸引下，纷纷在华设立了合资企业，这些企业在中国的销售额从最初的数百万元迅速上升到几千万元，现排名前三十位的合资企业销售均在亿元以上。
1998年，有三家合资企业进入
全国销售前15名:
西安杨森，排名第6,销售18.67亿元;
中美史克，排名第8，销售11.7亿元;
上海施贵宝，排名第12，销售8.8亿元。
未进入销售前30名的拜耳、默沙东，98年的销售额分别为3.5亿元、3亿元。
在投资领域，截止1999年，跨国公司总的投资额己突破40亿美金，其中中美史克及史克必成共在天津投资3600万美金，辉瑞在大连前后共投入7300万美金，拜耳在北京的合资厂投入4500万美元，葛兰素公司先后在重庆、苏州共投入4000多万美元.效益最好的西安杨森公司在华的投资金额为350万美元。
跨国公司经过近二十年的努力，不仅在中国的医药市场上取得了一定的销
售业绩，而且在专业领域凭其本身的技术、管理及营销的优势，开始显现出明显的竞争优势，并占有了领先的市场份额。
其中，一部份公司凭借新产品、新技术的优势取得了市场领导者的地位，如葛兰素公司99年上市治疗肝炎的贺普丁，在不到两年的时间内，已成为肝病治疗药物的第一品牌，年销售额突破2亿元。
拜耳公司%年底上市的拜糖平，经过四年的努力，市场占有率已近30%，年销售额达2.5亿元。
此外，另一部份知名公司凭借公司的规模优势和在市场营销方面的实力，率先抢占了中国OTC市场的相当份额。
虽然这些公司在国内营销的产品在国外己应用几十年，缺少相当的技术含量，但是，它们把产品定位在需求大的细分市场，而且价格能适应中国人的购买力，因此，在中国的发展超过了走专业道路的公司。
众所周知，PPA事件使中美史克损失了5个亿的市场。
西安杨森的吗叮琳销售额达5.6亿，占市场的23%，达克宁霜的销售额为3.7亿元，占市场份额为11%.在中国近100亿元的药品销售额中，三资企业生产的药品占35%的市场份额。
跨国公司不仅在部份细分市场取得了成功，而且逐步向其它领域推进。
大
多数跨国公司在进入中国的头几年，销售的一般是进入产品成熟期或衰退期的产品，随着合资企业的兴建和运作成功，许多在国外上市不久处于上升期的产品也陆续进入中国，跨国公司对市场渗透的广度和深度进一步扩大和加强.以
西安杨森为例。
1991年，西安杨森仅有吗叮琳，达克宁箱、西比灵、息斯敏、易蒙停等五个在国外几近淘汰的药物。
到1999年，这个以精选品种著称的公司在中国上市并推广成功的品种已超过10个。
处方药销量排名全球第一的默沙东公司亦积极将最新的产品推向中国市场。
全球第一个Cox11抑制剂万络在美国上市不到两年，就已成功的中国二十五个城市上市。
随着跨国公司业务在中国的发展，其销售管理队伍亦日渐发展和成熟。
多数跨国公司进入中国之初是以设立办事处的形式开展业务，整个公司的人员
在几十人左右，在国内招聘的员工一般从事销售和市场较低职位的工作，中层
管理人员均为香港人或新加坡人，高层管理人员由母公司直接派遣.随着合资
企业的建立和业务的发展，各公司的人员得到迅速扩充，中国员工不仅可以从
事销售、市场的工作，亦可得到生产、财务、培训、技术等职位，同时，各公司的中层管理人员也全部变成本国人，许多公司的高层中国人也逐步增多，以中美史克为例，史克最初员工不过一百余人，现己超过一千人，公司销售、市场、人事等总监亦全由中国人担任。
像拜耳这样保守的公司，在99年也出现了一位中国籍的商务总监。
各大公司在人力资源的本地化方面，正在逐步摸索前进。
②文化融合方面
跨国公司要立足于中国长期发展，必须理解并接纳中国文化，同时也被中
国人所认同。
这种文化的互相融合可以从三个方面来分析，第一是政府的认同，
第二是市场及社会的认同，第三是公司内部员工在价值观及行为方式的彼此认
同。
首先，许多外资企业是在改革开放之初踏入国门的，进入之初已受到政府
的欢迎并得到相当的政策优惠。
为了避免不熟悉环境而带来巨大的麻烦，90%
以上的外企选择了合资的方式，从而缓解了与政府、主管部门及当地市场的冲
突。
在过去的二十年里，不少公司设立了专门的公共事务部门，致力于发展与政府的关系，并利用这种良好的社会关系，推动公司业务的发展。
跨国公司在中国经过近二十年来的发展，不仅为中国做出了贡献，而且自
身在销售、市场、人力资源、管理及与政府、社会的关系上都得到了发展，许多公司也逐步创立了东西方融合的企业文化。
2.5进入模式的理论分析
进入模式是跨国公司市场进入战略的基石，也是影响外国直接投资在东道国的溢出效应、当地竞争以及当地的市场结构的重要因素。
国际进入模式是跨国公司国外经营的一种制度安排，进入模式是跨国公司市场进入战略的基石，不同的进入模式代表了跨国公司的不同程度的控制、参与和风险水平。
进入模式的选择是跨国公司最重要的战略决策之一，它直接影响着跨国公司在一国市场所有的未来决策与经营。
同时，跨国公司的进入模式也影响外国直接投资在东道国的溢出效应、当地竞争以及当地的市场结构。
跨国公司进入模式选择涉及的影响变量很多，也很复杂，因此，在分析跨国公司进入中国市场的模式之前，论文首先对目前有关跨国公司进入模式的理论与模型进行探讨。
2.5.1跨国公司进入模式及影响因素
跨国公司最常见的进入模式有四种：
出口、许可证、合资企业、独资企业。
从跨国公司进入中国的实践经验看，还包括合作企业、合作勘探、合作开发等几种辅助形式。
每一种进入模式所涉及资源投入、风险、控制以及灵活性的程度也不同，一般来说，独资企业方式涉及的资源投入多、风险较大而且灵活性低，但是控制程度高；
出口、许可证等非股权进入模式涉及的资源投入少、风险少而且灵活性大，但是控制程度低；
合资企业则在资源投入、风险以及控制程度等方面处于独自其业余非股权方式之间。
从已有的研究成果看，跨国公司进入模式的决定和影响因素主要有两种理论：
一为交易成本论，该理论描述了跨国公司的跨国界活动的理性行为，认为在商品生产到消费的价值增值链的每个环节，跨国公司都会以成本最小化作为其追逐的主要目标。
为了尽可能的降低交易成本，跨国公司会努力将尽量将交易转移到公司内部。
当然，选择怎样的进入模式在这时就在很大程度上决定与跨国公司自身的发展和战略安排。
因此，交易成本论强调了特定公司变量的重要性，并且被广泛的用来解释美国公司如何在外国市场上进入和运作。
第二种理论就是获得广泛认同的邓宁的生产折衷理论。
该理论认为，跨国公司对一个目标市场进入模式的选择主要受三个因素的影响：
公司的所有权优势，市场的区位优势，以及公司内部交易的内部化优势。
区位优势包括东道国的国家风险和跨国公司做出区位选择时对东道国的熟悉程度，所有权优势和内部化优势则主要关注特定产业和特定公司的相关变量。
当企业只有所有权优势时，将选择许可证;
当企业既有所有权优势又有内部化优势时，将选择出口;
只有当企业同时具备上述3种优势时，才选择对外直接投资。
近年来，许多西方学者基于交易成本理论、折衷理论以及国际化理论进一步丰富了影响跨国公司国际进入模式选择的理论分析，提出了许多影响跨国公司国外进入模式选择的因素或变量，这些变量基本上可以归为两大类，既影响跨国公司进入模式选择的环境变量与交易变量。
到二十世纪九十年代，W.ChanKim和PeterHwang又将跨国公司全球战略变量纳入进入模式选择的理论分析，并提出了进入模式选择的综合分析框架。
（一）环境变量
1，国别风险是指不同国家投资环境或经营环境中蕴含的风险，当一国的投资与经营风险较高时，跨国公司就会通过选择资源投入较少的进入模式来降低风险暴露。
2，地区间差异是指东道国与母国之间在社会制度方面的差异以及文化距离。
当这种地区间的差异较大时，跨国公司一般会选择灵活性较大、资源投入较少的进入模式来降低由社会文化制度差异带来的不确定性。
3，需求的不确定性当东道国对跨国公司产品的未来市场需求不确定时，跨国公司也会采用资源投资较少的进入模式来增强其在未来市场形势不妙是及时推出当地市场的灵活性。
4，竞争的强度当东道国市场竞争激烈时，企业的利润率通常较低，因此，跨国公司会低调进入，选择较少投入资源的进入模式。
（二）交易变量
1，公司特有Know-How的价值公司特有的Know-How是指特定公司拥有产权的知识，也通常是跨国公司获取准租金或高额垄断利润的源泉。
因此，跨国公司十分重视对其Know-How的控制，否则，公司特有Know-How的扩散会直接瓦解跨国公司的竞争优势与盈利能力。
所以，从其特Know-How获取的准租金流愈大，跨国公司就与倾向选择控制性强的进入模式。
2，公司Know-How的隐性成分隐性的Know-How是指无法用文字或数码表达的知识，它们不能体现在资本品、设备等实物之中，但又为有效地利用资本品、设备等所必需。
而且内部化是保护、转让和使用隐性知识的最佳方式，因此，公司特有的Know-How隐性成分越高，跨国公司就越倾向于控制程度高的进入模式。
（三）全球战略变量
1，全球集中度随着经济全球化，越来越多的产业演变为全球性产业而且市场与生产也更加集中，成为全球寡头垄断行业。
在这些全球性产业，跨国公司在一国经营中采取的行动会直接或间接地影响其在其他国家市场的经营活动。
因此，跨国公司为实现其公司整体战略目标及其整体利益的最大化，必然对于其在任何国家的经营活动都实施高度控制，从而采取控制性强的进入模式。
2，全球协同效率全球协同效率来自跨国公司分布在世界各地的经营业务单位共享或共同使用公司的核心要素，这些要素包括研究与开发、营销和制造能力等。
全球协同效率只有通过垂直控制或内部化才能得以实现。
因此，在其他条件相同的情况下，当分布在世界各地的经营单位之间存在巨大的潜在的全球协同效率时，跨国公司通常要求对其海外经营实施有效控制。
3，全球战略动机是指跨国公司为追求公司整体效率的最大化而实施公司整体战略目标的动机。
跨国公司进入一国市场往往不是仅仅基于一时一地竞争的考虑，而经常是跨国公司全球战略的有机部分。
例如，跨国公司进入一国市场的战略动机可能是为其未来的全球扩张建立一个前哨基地，或者建立全球筹供基地，或者是为了攻击其潜在的或现实的竞争对手。
因此，当进入
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