信息部门如何从成本中心到利润中心Word格式.docx
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如何样才能让我看到IT投资的实效？
花庞大资金〝养〞那个部门是否值得？
业务部门的责难：
信息系统总是出问题，信息部门的人差不多上干什么吃的？
公司为信息部门投入了那么多，如何一点改善都没有？
我们如何没有感受到IT带来的收益？
信息部门的委屈：
一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！
IT初期需要高投入，回报确实是长期的，如何样才能算清晰？
信息中心难道永久是〝有苦劳没功劳〞，总是受气的〝童养媳〞吗？
面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们第一从一那么故事谈起：
〝鼠害严峻的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。
开始时成效显著，原先每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。
主人专门快乐。
猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。
三个月之后，老鼠只是偶然显现。
猫更多是在房子里巡视。
猫专门中意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。
工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。
猫因此找主人去交涉，主人说：
〝你现在专门清闲没什么情况，如何还能享受额外的奖赏呢？
〞猫听了内心专门不爽，因此争辩道：
〝我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。
家里的老鼠不敢随便出来，别处的老鼠也都躲开我们的房子走。
没有我的努力，老鼠如何能这么老实？
〞主人看了看猫，说了一句：
〝你如何证明这是你的功劳呢？
〞猫一时语塞。
饭盆里的鱼肉不仅难得一见，甚至饭量也显现缺斤少两。
一日三餐开始吃不饱。
主人的态度明显发生了转变，现在看猫的眼神都带有一些异样。
天天不干事，还要吃那么多。
猫把这一切都看在眼里，但寄人篱下又不能不低头。
猫不情愿看着自己的生活过得这么没威严。
终于有一天他明白了获得美好生活的道理。
它利用闲暇时刻背着主人去别处报了一个班，学习鼠语。
3个月之后鼠语差不多把握熟练的猫，每天都要花费一定的时刻用在捕捉〝老鼠〞上，而且有三分之一的时刻是在主人入睡的时候窜到主人的房间捉拿老鼠。
一时刻，房子里的鼠害看起来严峻了起来，在猫的一阵忙碌之后房子里能够能安稳几天，然而过了一阵子鼠害再次发生，猫再次忙碌。
主人又看到一个勤勤恳恳而且有效率的猫。
随之猫的饭盆里不断有美味小鱼侍侯着。
猫每次看着主人往它的饭盆放鱼肉，心底都会中意地笑出声来：
我确实是老鼠，老鼠确实是我。
纸终究包不住火。
主人发觉了猫的把戏，专门想痛扁猫一顿之后赶走。
但平复下来一想，老鼠的威逼依旧存在假设真赶走了猫，后患无穷。
因此，主人和猫第一次坐下来开始人猫对话。
话题：
如何承认猫的工作成绩。
主人：
我明白你的工作是认确实，成效也是有的。
然而现在的问题是我没有方法对你的工作成效作出准确评判。
猫：
我明白得主人的困惑，然而现在房子里的安定局面的确是我努力的结果。
总不能老是用鼠害严峻时每天捉多少只老鼠来评判我现在的工作。
这不公平。
你的看法有道理。
你有什么好的建议吗？
我先问一个问题，主人养我是为了什么？
因此是捉老鼠了。
对，主人的说法没错。
然而没说到关键点。
捉老鼠只是工作内容，不是主人的最终目的。
主人养我是为了杜绝鼠害，爱护房子里的食物、家居、房屋结构。
对，对，对。
因此，现在对我的评判应该换个角度。
比如，往常是看我一个月捉多少只老鼠，那么现在就应该用每月无鼠害时刻。
现在的工作是预防大于补漏，我要花费专门多时刻做未雨绸缪的情况，每天在可能显现老鼠的路线上巡检，发觉一个捉拿一个。
即使如此也不能完全杜绝老鼠可能显现在餐桌上的机会。
因此，对老鼠显现的响应时刻也能够作为评判我的标准。
是一炷香的时刻响应，依旧30Seconds。
明白你的意思了。
你的方法专门好，我们能够商量一些具体的评判标准。
如此我也能够明明白白地明白你的工作成绩，你也能够安安心心做事。
主人和猫的对话以握手言欢终止。
〞
看完这那么故事，就故事而言，至少有两个问题是能够明确回答的：
一是信息部门〔猫〕是有功劳的，老鼠减少、鼠患频率降低说明了一切；
二是信息部门〔猫〕是有存在价值的，IT人需更加努力。
2、信息部门地位和作用分析：
2.1地位
信息部门长期以来被认为是花钱的单位。
在追求利润的企业目标下，花钱的单位总被要求钱花得越少越好。
同时因没有直截了当奉献利润，在公司的组织中往往不是一个被重视的单位。
然而常年来公司或多或少已有信息设备的投资，部份部门的业务已采纳运算机化作业，没有几位信息人员操作与爱护系统也不行，公司再如何节约费用依旧要坚持起码的信息部门组织。
信息人员便是在如此的生态环境中辛勤地工作。
简单一点讲，没有信息人员不行，但也不是那么重要。
如此的情境和信息人被附与时代宠儿的印象有着一百八十度的差异。
各项媒体与政府文宣无不呼吁信息社会立即到来，除了运算机本身的科技以外，加上网际网络的推广普及，将对各行各业产生莫大的冲击。
信息人员被认为是这波潮流中的当红人士，往常没学好运算机的其它专长人员，大有时不我予之感。
这种社会普遍存在的观念能够从大专联考中信息科系的录用分数每年攀升的情形下得到印证。
信息科系学生在如此的社会价值观培养下，专门容易孕育出一股时代精英的气质，一心以为把握信息科技就把握了以后。
踏进社会工作自然认为信息部门在企业组织中应该专门重要，应该专门受到重视。
但为数许多的信息人员专门快便发觉信息部门在公司的实际地位并没有想象中的崇高，对自己长期以来所建立的信息优越信念赶忙发生坚决，内心所引发的冲突，一时也不明白如何调适。
系统开发、爱护的工作依旧繁重，新的科技必须舍命学习，使用者的需求也从不止歇。
到底是社会上的观念错了？
依旧信息部门的地位错了？
信息经理人或多或少也有过这般的心路历程，然而物换星移，也就逐步见怪不怪，自然而然安适于如此的一个组织气氛当中。
老少信息人员之间就有这么一项认知差异存在，老的信息人员认为少的信息人员自视过高，实际环境全然不是这么回事，不要自寻苦恼。
少的信息人员那么质疑老的信息人员如何能忍耐信息部门在组织中的地位，而没什么感受。
能被同化的可能因此存活下来，并被认为已了解「状况」。
未情愿被同化者，只好另谋他就。
难堪的是，换了另一家公司的信息部门，情形也好不了多少，除非转行，最后也只好同意一切。
信息部门的地位原本就有专门多争辩，从附属在某一部门下的小组织到公司的重要策略部门都有人主张过。
每个公司的高层主管对信息部门的看待亦有不同。
但一项不变的定理是信息部门的地位必须信息人员自己去争来，不要期望别人会主动给予安排。
非信息专长的其它人员，包含公司高层主管，关于信息科技并不熟悉，关于信息科技如何协助企业经营也一知半解，信息科技应用所需投注的心力、成本也没有清晰的概念，在这情形下，如何要求其对信息团队有正确的定位？
传统信息人员的特质是技术导向，思想里的东西除了系统，依旧系统。
至于期望别人如何对待，心中虽有一些方法，却从没说出口，也不晓得如何说。
潜意识里：
「我专门辛劳地工作，你应该对我好一点。
」不幸的是，别人全然不晓得你有多辛劳，自然也不晓得要如何样对你好一点。
辛勤工作几乎是每位信息人员可爱的地点。
遗憾的是信息人员通常不晓得为何辛劳为何忙。
信息人员应该开始训练自己去摸索做的每一件情况跟公司的整体经营有什么关联，没有做这件情况对公司会有什么阻碍。
那个功夫学会之后，自然专门清晰明白那些情况是大事，那些情况是小事。
同样是辛劳，做对的情况总比光把情况做对来得重要。
信息资源如何妥善运用也就有一张比较清晰的蓝图。
更重要的是如此才能够清晰告诉别人信息人员在做些什么，做这些情况和他有什么利害关系，和对公司的整体运营有什么直〔间〕接的效益。
唯有别人听明白、听进信息人员的陈述，才能要求别人给予合理的看待。
信息经理人在这件情况上责无旁贷。
光守住信息科技明显不够，对专门多人而言，那只在花钱。
信息经理人有义务让这些人改变观念为这些科技是在赚钱〔或者省钱〕，让他们认为这是利益所在，而不是成本所在。
同时，信息部门的存在要和公司的存在结合一起；
信息部门的进展策略要和公司的进展策略并行不悖；
信息部门的工作职掌要和公司的重要业务紧密配合。
信息经理人不再只是被动的咨询幕僚，而是公司积极主动的策略幕僚。
能做到这一步，要替信息部门争取一个合理的地位也就不难，甚者，要争取一个CIO的头衔也才说得过去。
2.2作用
笔者认为，一个成熟的信息部门不应当只是企业在日常运作中的一个服务性的部门，他应该发挥更大的作用，如：
企业相关规定的健全、质量体系的建立、对外宣传平台的建立、内部生产治理运作的技术支持、最新动态的传达等等。
在以后的市场竞争当中，信息的及时传递起着至关重要的作用。
随着因特网的高速进展，电子商务和存在于因特网那个虚拟平台的信息交流也更加频繁、广泛，而信息部门，那么是企业中最接近这一世界的窗口，因此信息部门的成熟与否，能够说专门重要。
面对扑面而来的信息大潮，信息部门又需要作为企业在信息化应用当中的导师，需要引导企业正确地应用这一新的工具。
所谓企业信息化，其全然目的是将企业的治理运作更加系统、规范、科学，以最大限度地提高生产和运作效率、降低成本、提高客户的中意度。
那么如何样做到这一点呢？
这就要求现代的企业信息部门不再仅是单纯的技术部门，还要负责企业治理运作的正常进行。
所这就要求现代的企业信息人员必须具有：
1、技术能力，作为企业信息人员，这应该是必备的最重要的技能了。
2、治理能力，新的企业信息化定义决定了新一代的企业信息人员必须承担起公司正常运作重担。
这就决定了他们必须具备相当的治理能力。
观点·
3、作为利润中心的信息部门特点分析：
3.1〝成本中心〞、〝利润中心〞的概念
成本中心——指成本发生的区域，由于在这区域内只能操纵成本，故只对成本负责。
通常成本中心是没有收入来源的，因而无需对收入、收益或投资负责。
成本中心的应用范畴最广。
凡是企业内部有成本发生的，需要对成本负责，并能进行操纵的单位，差不多上成本中心。
可控成本：
1、成本中心有方法明白将发生什么样性质的耗费
2、成本中心有方法计量它的耗费
3、成本中心有方法操纵并调剂它的耗费
凡不符合上述三个条件的，即为不可控成本
产品成本与责任成本
产品成本
责任成本
运算的对象
以产品作为成本运算对象
以责任中心作为成本运算对象
运算的原那么
谁受益，谁承担
谁负责，谁承担
运算的目的和用途
反映产品成本打算的执行情形；
作为实施经济核算制的重要手段
评判和考核责任预算的执行情形；
作为操纵生产耗费和贯彻内部经济责任制的重要手段
利润中心——既对成本负责又对收入和利润负责的区域。
它既要操纵成本的发生，也要对收入与成本的差额〔即
利润〕进行操纵。
利润中心适用于企业组织中具有独立收入来源的较高责任层次。
利润中心的两种形式
1、自然形成的利润中心——既可向企业内部其他责任单位提供产品或劳务，又可直截了当向外界市场进行产品销售或提供劳务，获得收入并赚取利润，象独立企业一样。
2、人为划分的利润中心—只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需要按〝内部转移价格〞进行内部结算，实行等价交换，并确认其成本、收入和利润。
3.2信息中心〝成本〞和〝收入〞的运算
3.2.1定位
信息部门定位是整个评估体系建立的基础。
信息部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的进展提供服务。
相伴着互联网的普及，专门是进入21世纪后，大量网络版的信息系统显现并在企业内部得以应用，不然而与企业业务相关的工作软件以网络版为主，如在专门多制造企业中使用的CAD类软件，而其专门多治理类的大型软件系统也显现了，并在企业内部得到了专门好的应用，如ERP、CRM系统等。
企业内部的治理信息能够通过互联网和企业内部网络进行快速便利的传递与共享。
现在，专门多治理信息在企业内部统一治理、统一储备，信息部门差不多成为企业内部信息的治理枢纽，也成为了企业内部了解信息做多的一个部门。
通过对所治理的信息的分析，信息部门能够方便的为企业高层、决策层提供决策支持。
信息部门差不多从传统的职能部门上升为企业高层的顾问部门。
那个地点的定位有两层含义：
为其它部门提供支持服务，并制造价值。
信息部门依照信息化程度分为三个时期。
即信息部门=运算机室，信息部门=信息中心〔职能部门〕，信息部门=决策支持部门；
如以下图所示，信息部门在任何一个时期都充分展现了它服务与制造价值的职能。
3.2.2评估
我们说企业的经营要想治理好，是需要基础数据来坚持的。
假如一个企业，没有准确的数据，企业要想治理好，全然就不可能现实。
一个企业假如要想及时地准确地获得这些数据，同时通过这些数据，挖掘出企业当中的各种各样的问题，假如想达到那个目标，就需要信息部门来现实。
信息化部门的成本一样包括四种形式：
第一种为消耗成本。
比如信息化建设当中的耗材成本，能够通过把企业内部的彩色喷墨打印机改成用代用墨水，一年就能够节约许多钱。
第二种为效率成本。
比如增加一台服务器，把投入前的效率进行量化存档，然后再投入之后进行量化比较，得出效率提高的收益，然后再用财务手段折合成货币，如此的投入产出就有了科学的依据。
第三种为机会成本。
一个项目的选择、实施和应用，当面临多种选择时，选择A方案可能获益600，选择B方案可能获益500，选择C方案……通过对各个项目的先后、时机、成败进行量化分析即可完成信息部门的效益评估。
第四种为风险成本。
做一个IT项目，本身都存在有各种各样的风险，有治理上的风险投入，同时也有治理上的风险收益。
比如，在软件的选型、实施的时机、外包依旧自行改造，这本身都包含有各种风险。
风险成本的大小，对企业本身的进展会产生专门大的阻碍。
关于信息部门〝收入〞的运算，微软CIO斯图尔特·
斯克特认为：
〝IT部门只是一个辅助的支撑型部门。
对IT部门的评估应该考虑向企业提供价值，而不是说那个部门有收入、有盈亏。
〞那么既然IT是一种战略性投资，微软是如何衡量IT战略投资的项目回报率呢？
斯克特说能够从三个角度进行评估：
一是投资回报率评估，二是战略价值评估，三是风险评估。
在运算项目投资带来的收入时，只运算在财务账目上能够跟踪的收入，而不是那些无形的收入。
斯克特称，微软所选择的项目并非差不多上能够带来最高投资回报的IT项目，而有可能是能够给公司带来长期战略价值或者提高职员优势的项目。
3.2.3信息部门作为利润中心的特点
①独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员治理及设备投资等，均享有高度的自主性。
②获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
因此每一个利润中心有一定收入与支出。
非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便运算其利润。
③信息部门变成利润中心以后，为了提高利润，自己会设法提高效率降低成本。
④由于每一笔收入，差不多上依据预定的公式承担信息部门成本，业务人员就能正确评估每一笔生意的估量利润，从而减少专门多小额且苦恼的生意，使间接部门负担减轻。
⑤采纳利润中心以后，业务部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必在意信息人员效率问题。
⑥业务活动在计入支持部门成本后，会使业务人员有较正确的成本观念，减少自大的心态。
⑦在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原先的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那获利。
⑧信息部门作为利润中心的运算方法是：
运算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法运算成本时，其考核指标包括：
〔1〕利润中心边际奉献总额；
〔2〕利润中心负责人可控利润总额；
〔3〕利润中心可控利润总额。
综上所述，通过对信息部门的特点分析、选择准确的定位、分析信息部门〝成本〞〝收入〞的运算，信息部门实现从〝成本中心〞到〝利润中心〞的跨过式完全可行的。
分析与论证·
4、完成从〝成本中心〞到〝利润中心〞的跨过
4.1成为利润中心的条件
要使信息部门成为利润中心，信息部门一样应具有如下三个条件：
（1）信息部门主管人员的决策，能够阻碍该中心的利润；
（2）信息部门的生产经营活动有相对的独立性；
（3）信息部门利润的增加，能提高企业的经济效益。
4.2如何实现从〝成本中心〞到〝利润中心〞转变的过程
4.2.1意识、角色的转变
信息部门要从传统的普遍认为的〝成本中心〞向〝利润中心〞转变，必须第一解决意识、角色的转变。
逐步从IT支持角色转变为IT服务角色；
逐步从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心；
逐步从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心；
逐步从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式；
其核心变化在于逐步应用了IT服务治理的思路与做法。
4.2.2服务模式的界定
信息部门在走向利润中心时必须做好平稳，找出需要解决的要紧矛盾：
即到底是为了着重将企业的精力集中在核心业务上，依旧为了对业务部门的IT需求进行有效的约束；
是为了解决信息部门人员的有效鼓舞问题；
依旧为了更好地表达公司现有IT资源的价值最大化。
4.2.3处理好信息部门与业务部门的关系
定义好信息服务中心的服务模式后，需要开展大量的沟通活动，与公司高层、业务部门、一般用户，以至信息部门的职员进行全面、多方位的立体交流。
其目的是要解决一个关键问题，即信息服务的模式与成本必须得到其要紧用户或是唯独用户——公司内部业务部门的充分明白得与同意。
第一要充分的熟悉业务。
与高层、业务主管沟通业务没有任何的障碍。
如此，就容易沟通，他就会有信心，觉得让你负责企业信息部门没有问题，能够关心他们解决业务层面的问题。
再一个，不能把完全的精力放在IT部门内部的运作上，也不要只是观赏自己对需求或是对供应商解决方案的充分明白得。
而是应该抽出一定精力去研究运作。
做企业信息化一定要讲策略，要找到企业信息化的关键点。
第三是沟通、引导、建立统一战线。
最后，落实三句话：
需求第一；
讲究快速；
靠支持。
4.2.4服务成本的透亮度与可信度
信息服务成本的透亮度与可信度最容易受到业务部门的质疑。
在市场上永久能够找到更廉价的供应商，但服务水准那么是千差万别的。
信息服务中心必须在实施服务的过程中白纸黑字清晰地定义好服务等级协议〔SLA〕，规定服务双方各自的权益、义务与职责，并做好和市场服务成本的比较，借此提供富有竞争力的服务。
由于有了清晰的服务等级协议，IT部门就比较容易从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。
微软公司内部的IT服务确实是一个专门好的例子。
4.2.5组织和职能的优化
一样说来，从业务职能上讲，信息部门的要紧职能包括两个层面的职能：
治理职能和服务职能。
治理职能包括：
规划、信息标准制定、项目审批和治理、采购审批、业务数据治理等；
服务职能包括：
软件系统爱护、系统开发、硬件爱护，网络及安全治理、采购执行等。
在专门多企事业单位，信息部门的IT人员每天都要花大量的时刻在履行服务职能，为业务部门解决琐碎的技术事务，例如机器修理、排除网络故障等，而关于真正能提升业务进展的系统建设那么常常无暇顾及，甚至我们看到有些集团的信息总监都在整天帮别人修理运算机。
如此一来，尽管IT职员每天忙忙碌碌，其它部门并没有感受到信息部门的存在所带来的价值，这也常会导致信息部门与其它部门的相互埋怨。
假如在组织设置上我们能够将治理职能和服务职能相分离，让一部分IT人员从日常纷杂的技术爱护中解脱出来，把更多的时刻和精力放在更多的摸索和规划IT投资规划和项目治理等事务，而让另一部分人专门从事IT日常运维工作，如此能够较好地解决上面所说的问题。
信息部门的日常服务职能一样包括系统爱护、网络爱护和硬件爱护等，而这些职能往往由不同的技术人员负责。
在一些大型机构，业务部门的修理要求往往会被信息部门推来推去，这也是业务部门不满的缘故之一。
为了方便业务部门日常服务需要的满足，信息部门能够考虑设立统一的运维中心，或提供统一的服务，向业务部门提供单点服务，能有效减少信息部门内部以及与其它部门之间的扯皮现象。
另外，考虑到信息部门的技术力量、爱护成本以及服务质量，一些机构选择将服务职能采纳外包的形式开展，通过由外部公司提供专业的日常爱护服务，而信息部门只需较少的人员从事治理职能，包括对外包公司的治理。
如此一方面能够借助专门少的IT部门人员力量解决大量的IT事务，同时也有助于外部公司提供专业的信息化服务水平，并能有效降低信息部门同其它部门之间的冲突。
4.2.6解决非IT技术层面的问题
既然信息部门是企业的一部分，负责对公司内部业务部门的服务与支持，就不可幸免会碰到一些非IT技术层面的矛盾：
①公司政治与结构的阻碍。
在公司需要大规模整合，进行中央集权、优化资源时，集权与分权的矛盾会在信息部门充分表现出来，使得信息服务的有效提供过程变得专门复杂。
专门是外企，在进入中国的过程中由于历史缘故往往设立了大量的合资公司，而负责全国整体业务的控股公司的历史那么相对短得多。
这几年，随着中国业务在全球业务中相对地位的飞速提升，大部格外企都对其中国业务进行了大规模整合。
在那个过程中，信息部门走向中央集权、利润中心不仅是业务进展对IT服务的要求，也常常是关心公司走向集中操纵、资源优化的一种辅助手段。
②公司结构性的问题。
如何看待信息服务
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