企业培训与开发优秀实践案例.docx
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企业培训与开发优秀实践案例
企业培训与开发优秀实践案例
案例1–摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位
作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。
它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。
长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。
正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：
▫摩托罗拉的变革驱动者
▫为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育
▫成为摩托罗拉经营价值链中的一部分
▫对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者
摩托罗拉大学成立于1981年。
那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。
在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。
摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。
它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。
1985–1995是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。
摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。
摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。
在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。
这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。
这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。
1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。
摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来发展。
这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。
它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。
这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。
在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。
1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。
为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。
这对摩托罗拉大学有着重大影响。
摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。
总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉一起肩负使命。
即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。
在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。
案例2–西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才
西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。
包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。
在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。
西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目,使全球的西门子员工受到规范化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。
西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。
课程设置与人员职业发展相匹配，不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。
下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例：
课程层级
目标人群
课程目标
内容概要
运作方式
S1
高管课程
关键岗位上的高管人员和高管后备人才
人员和战略
∙人力资源和经营战略相结合
∙全球新经济的理解
∙电子商务
∙新型组织中的领导力
1．培训模式
∙论坛/研讨会
∙远程教学
∙多媒体
∙项目/课程
∙其他
2．各层级课程长度1－10个月
3．中国西门子管理学院负责中国和其他亚洲国家的S4和S5的培训课程的开发和实施。
S2
领导力课程
能影响全球西门子公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理
领导力和创新；将企业家精神发展延伸到高级领导力
∙全球化
∙电子商务和新经济
∙领导力和反馈技巧
∙公司文化和文化管理
∙组织战略和变革管理
∙本地化管理和文化差异
S3
企业家课程
在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员
发展企业家能力
∙有效企业家管理技能
∙企业家/领导力行为
∙创新和变革
∙经营战略
∙先进财务和股东价值理论
∙客户和市场分析
∙经济和电子商务的挑战
S4
管理开发
准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管理人员
开发管理才能
∙管理团队和团队角色
∙财务知识
∙部门将业务沟通与掌握
∙领导能力要求下的深入沟通能力
∙通过平衡计分卡实施战略
∙西门子的人力资源系统
∙有效组织相关部门的协作
∙改善经营和项目管理
S5
管理基础
公司内任职少于3年，具备一定潜力，在2－5年内有望提升至管理岗位的员工
自我管理能力开发和团队建设
∙了解西门子的远景/使命、中心价值和目标
∙项目管理技巧和自我管理
∙团队工作和人际关系技巧
∙领导才能和人员激励
∙通过网络技术的自我开发
∙潜能开发和职业发展
∙改善经营和项目组管理
西门子管理学院帮助公司开发员工的潜力，使他们的潜能尽快的转化为公司发展所要求的能力。
员工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。
整个过程都是有计划，有组织的，有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。
西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的业务，从而减少可能的执行错误，因此相应降低管理风险。
而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。
因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值，远超出了一般“学习机构”本身的意义。
案例3–花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益
与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。
目前，花旗银行已经在全世界16个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融服务。
为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在线学习项目。
通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。
与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势：
▫员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌握学习时间
▫培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度，以及学习成绩
▫培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的材料。
▫简化了课程制作的复杂度。
通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。
编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专家接任该课程的教学任务。
除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。
通过在电子化学习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。
电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评测的成本。
案例4–企业大学运作的最佳实践
（一）企业大学的成长
1998年，ASTD做的基准调研发现，即使到20世纪90年代中期为止，企业大学的平均运营预算已经增加到1,240万美元，但60％的组织的预算不超过5百万美元。
当然，预算巨人，如摩托罗拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。
据报告称，在拥有企业大学的组织，他们的学习支出占薪酬支出的2.5%。
部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：
摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的–他们都着重于快速的成长和持续的创新。
不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推动关键业务的发展。
例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个阶段，都有一些专门的课程与之配合。
公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训进程。
与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与组织绩效带来有价值的回报。
（二）企业大学存在的理由
1.企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。
当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。
他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管理推向一个更广泛的程度。
2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。
安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具和方法。
通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。
Saturn借助企业大学开发各个层级的领导力。
每个Saturn新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训，学习技能和公司的价值观。
其结果是，Saturn的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化首先塑造了那些即将塑造公司的人。
总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。
3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一流员工。
公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。
《财富》在评选“美国百家最佳雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。
《财富》指出，“广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。
同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设施投资和培训项目相关费用的报销。
1998年，这百家企业平均给予员工43小时的培训，比前一年多处整一天的时间。
一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。
（三）企业大学的形式
企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。
有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学；另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。
对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。
这种表面意义的企业培训机构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。
更多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。
但是，除非学员的选拔与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优势带来显著的改变。
相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。
这种企业大学可以帮助企业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。
摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。
它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。
企业大
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