人力资源规划方案Word格式文档下载.docx

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根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。

第三阶段：

定薪

1．编制公司薪资方案。

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。

2．编制绩效考核方案

根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。

第四阶段：

定制

建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。

一、人力资源管理建设框架图

二、组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各项目、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。

一份详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。

在制定组织机构图时，应充分考虑到集团、各子公司

未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。

三、职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。

职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。

职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。

各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。

（1）具体步骤：

（1）

（2）职务分析的方法：

职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。

四、薪资方案的编制：

（1）薪资制定的程序和方法：

基本程序：

（2）薪资结构：

集团人力资源部初步完成集团、人力资源基础建设四阶段的工作，初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。

在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。

2014年度人力资源基础建设目标：

1、配合各子公司完善组织结构与编制；

2、集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求。

3、集团与各子公司形成统一的制度体系；

4、展开企业组织文化建设工作。

人才招聘

人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。

在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。

在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。

特别是对专业要求高的岗位，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。

计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；

根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。

第一章人才培养

一、培训需求

1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；

2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；

3、各层次职员对知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；

4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。

薪酬结构

现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：

1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。

2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。

3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。

根据集团及各子公司的实际情况，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；

一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。

一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；

另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。

具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：

1、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。

该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。

逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；

2，高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。

这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前基本均采取此种模型；

3，调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。

人力资源部对,薪酬结构进行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。

在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。

最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。

人员考核

在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：

法则一：

绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核。

　　绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。

1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。

2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。

3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。

因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。

绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。

通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

1、绩效计划——设定绩效目标；

2、持续不断地双向沟通——绩效辅导；

3，记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案；

4、绩效评估——评估员工的业绩表现；

5、绩效管理体系的诊断和提高。

2014年考核目标：

1、建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%；

2、通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；

3、配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。

离职处理

人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。

员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。

公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。

当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。

但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了

这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出。

员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。

结果就导至公司许多工作没有延续性，许多该办的事情就此无影无踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。

另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对集团声誉产生一定的影响。

2014离职处理目标：

1，建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率100%并建立书面面谈记录；

2，强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15天；

3，月均离职率≤3%，年离职率≤33%，不告而别率≤15%

4、工龄一年以上比例同比提升3%

人力资源统核

集团规模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情况应该有一个详细、连续的评估。

在此对人力资源审计工作进行初步说明如下：

一、人力资源审计方法

1、比较分析法

即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与另一类似企业或部门的有关情况进行比较；

以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。

2、外部借鉴法

即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。

3、统计核算法

审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。

4、法规衡量法

即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序

5、目标管理法

根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。

以集团及各子公司目前人力资源管理状况，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较分析法全面评估各子公司人力资源管理水平，设定考核指标与要求，在后续的人力资源管理与审计过程中，将主要采取目标管理法，并将国家法规、集团制度纳入考核目标中进行考核。

二、人力资源审计步骤

1、审查人力资源在促进完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所发挥的作用；

2、调查各方面审计中的人力资源指标情况。

这些指标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评估等，并且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报；

3、检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。

这是衡量企业是否成功的真正标准。

4、

人力资源统核项目

1、人力资源规划与组织----对人力资源规划、设置能力与合理性进行评估

●人力资源统筹●组织设计

●人力资源规划●职位和工作分析

●人力资源管理●岗位人员设置

●组织信息处理●人力计划

2、人力配置与使用----对人员招聘、录用及人事流程进行评估

●招聘制度●甄选过程

●人力需求●录用与使用

●招聘准备工作●招聘工作评估

●内部招聘管理●人员配置

●外部招聘管理●人事跟进

3、工作绩效考评----对人员达成组织目标的能力进行评估

●绩效考核体系●工作能力考评

●绩效管理制度●工作态度考评

●人力资源部门角色●考评结果评估

●工作业绩考评●考评结果运用

●团队工作绩效

4、能力开发和培训----对人才团队建设、培养能力进行评估

●员工能力开发●实施培训管理

●培训制度文本●培训效果评价

●培训需求设计●员工现况与心态

●培训费用预算●员工职业生涯规划

●员工训练项目

5、薪酬和福利----对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估

●薪酬制度●调薪执行方式

●薪酬管理●福利管理

●薪酬的功能●福利的功能

●工资构成体系●福利实施

●工资等级与调节●社会保险统核

6、劳动人际关系----对合同签定、劳动人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评估

●工作目标清晰度●沟通制度

●人际关系协调●沟通与理解

●劳动关系管理●沟通技巧

●人事行政工作●工作传递方式

●细腻交流状况●职业安全

三、审计小组的组成方法

审计小组的组成：

由集团人力资源部牵头，并根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。

四、评分原则56

评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态）0

⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解，计划中并制定相关制度或规则）1~2

⑶准备并开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度并开始试行）3~4

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训，相关人员均已熟悉并按要求执行）5~8

⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善，实施效果较佳，能达到集团目标）9~10

五、评估方法

⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，并判定应得分数。

⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。

六、评估结果

评估结果分为5种：

⑴分数在00-100分，为较差；

⑵分数在101-200分，为一般；

⑶分数在201-300分，为较好；

⑷分数大于300分，为出色。

在进行人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。

至于人力资源审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时一次的成绩。