深度了解薪酬管理体系Word格式.docx
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国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足
目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。
但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作经验上的不足。
目前，仍有一小部分国有企业对薪酬体系的管理作用缺乏认识，未进行薪酬体系改革。
管理上呈现出政府主导型的薪酬管理体系的种种弊端。
工资制度由政府管制，实行“一刀切”，造成企业工资水平与企业经营状况脱节、职位工资和岗位价值脱节的现象，难以充分、有效地调动企业和员工的积极性。
而大部分的国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。
但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。
因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。
约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。
具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。
激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。
具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。
经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。
当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调度员工的工作积极性；
当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。
若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；
若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加年工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。
企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。
通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。
通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。
同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。
企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。
宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。
微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。
另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。
人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。
人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平效益水平和发展速度。
薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。
从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。
同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。
从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。
不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中的体现出管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
企业薪酬管理诊断的几大问题
作者：
刘蓓
2007-10-1119:
16:
30
咨询实践中我们经常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。
其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。
通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：
1、薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。
其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。
人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。
在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。
它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。
在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。
他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足
在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。
通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。
在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。
因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。
在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：
“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？
”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？
”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？
”。
这些问题的本质上都是：
在企业中职位的相对价值问题！
从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！
如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。
随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。
薪酬结构失衡主要有两种体现：
第一种是薪酬结构的失衡。
比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。
薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。
很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。
第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。
员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。
另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。
因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。
员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。
在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。
在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。
造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。
动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。
另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。
这是一种极其错误的想法。
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。
外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。
内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。
正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。
这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。
依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。
在不少企业中，很多高技术人才的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
8、薪酬激励不及时
由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。
当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。
同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。
当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。
企业的管理者们，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！
如何构建高激励性的薪酬体系—某生产型企业薪酬管理案例分析
2009-10-23 作者:
可君 业务员网
作者简介：
王鹏程开元国际江苏鼎信咨询有限公司咨询事业部咨询顾问，南京大学管理学学士，参与多个组织与人力资源管理咨询项目，在组织优化与人力资源管理方面有着丰富的咨询经验。
客户简介：
某企业是一家资源型的生产企业，其母公司已上市，由于行业进入的较早，加上发展前期国家的政策支持，企业的效益与利润都比较丰厚，薪酬水平在当地很有竞争力。
但高水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果，员工对薪酬的满意度并不高，公司上下纪律散漫，消极怠工现象比较严重，员工的工作积极性不高，骨干员工不断流失。
另一方面，由于企业是由乡镇企业发展而来，员工特别是管理层员工素质普遍不高（出自：
业务员网：
），企业领导者近年来不断尝试从外部引进高素质的人才，希望给企业带来新鲜血液来改变公司的现状，但引进的人才在企业待不了多久就大量流失。
为此，该企业委托鼎信咨询为其薪酬体系进行体系规划与设计，希望提高员工积极性，吸引和保留住优秀人才，提高企业竞争力。
薪酬诊断：
为了充分了解该企业的薪酬方面存在问题，我们采用了多方访谈、问卷调查等方式了解情况，通过调研分析，我们发现该企业的薪酬体系存在以下几个问题：
1、中高管理者薪酬水平偏低，远低于行业平均水平
通过调研发现，中高层人员薪酬水平低于行业平均水平很多，同时在当地市场也没有竞争力，低于本地区高位薪酬，高层管理者的薪酬水平仅是基层工人薪酬的三倍左右，薪酬差距没有拉开。
由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。
高薪的诱惑也是中高层人员流失的直接原因。
2、技术人员与技术工人薪酬偏低
技术人员与技术工人的价值没有体现，技术人员与经验丰富的技术工人在薪酬上与普通工人差别不大，这部分人员的工作积极性不高，由于近年来周边地区同行业企业不断涌现，这部分员工也是他们挖人的主要目标，人才流失严重。
3、引进高素质人才薪酬偏低
企业领导者也认识到近年来人才的状况，每年都有意识的引进一批高素质的人才，给企业注入新鲜的血液，但对这部分人的起点薪酬并不高，而且企业内部以本地人居多，对外来人员的排挤现象严重，中高层管理者中几乎都是本地人员，新进人才看不到发展前景，时间一长这部分人才能够留下的不多，大部分选择离开。
4、普通工人薪酬水平在当地很有竞争力
普通工人薪酬水平与行业平均水平持平，但由于当地的工资水平比较低，因此普通工人的薪酬水平在当地具有很高的竞争力，能到该企业工作是当地人非常向往的事。
由于是生产型企业，普通工人的工资基数占整个公司薪酬总额比重较大，使得该企业薪酬支出总额居高不下。
5、奖金分配平均化，没有激励性
该企业原来实行的是工资总额与公司产值挂钩的薪酬制度，当公司效益较好时，产生的奖金实行全员平均分享的方式，普通工人与公司高层的奖金基本一致，没有根据个人贡献大小放发奖金。
6、罚的多，奖的少，员工工作积极性不高
在奖罚措施上，奖励项目较少，因此员工多干通常不会奖励，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。
又由于薪酬总额是由产值确定的，奖励也是总额范围内平均化分配，对个人工资的影响不大，导致员工认为个人工作的好坏与企业效益没有必然的联系。
因此，员工工作积极性普遍不高，出工不出力，工作效率低下，企业的质量水平、收率水平等主要指标长期得不到提高，企业发展面临瓶颈。
7、员工薪酬晋升渠道单一
该公司缺乏系统的薪酬提升的渠道，通常情况下，只有职位的提升才有机会提高薪酬待遇，但是管理职位必竟有限，而且没有淘汰机制，管理职位大多被“老人”长期占据，大部分员工薪酬没有提升的机会。
总体上来看，虽然这家企业很早就已经上市，但在内部管理上仍然采用比较传统的管理方式，距离现代企业管理还有较大差距。
在薪酬体系上没有体现岗位价值，没有向关键岗位倾斜，以固定薪酬为主，奖金比例较小，并且分配平均化严重。
薪酬总额水平很高，但没有与个人绩效挂钩，造成分配不均，挫伤了优秀员工的积极性，助长了懒散的工作作风，没有起到激励作用。
另外，消极的工作氛围使得外来优秀人才看不到发展前景，影响企业的长远发展。
解决思路：
通过对企业的调研与诊断，总体上该企业面临的不是薪酬水平高低的问题，而是薪酬结构不合理的问题。
为此，我们双方在薪酬设计思路上达成一致，即通过职位评估，来确定职位的相对价值，根据职位相对价值确定薪酬待遇水平，拉开薪酬档次，同时设置浮动工资与员工的个人业绩表现挂钩。
通过改变薪酬结构，体现内部公平性，薪酬政策向核心骨干倾斜，最终目标是能够吸引、留住和激励核心员工，实现企业长远发展。
1、职位评估，确定职位价值
解决职位价值大小的工具是职位评估，我们从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等方面对公司所有职位进行评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后，根据评分结果对各职位进行排序，这样每个职位在公司职位体系中的相对价值就体现出来。
中高层与基层的职位价值差距就拉开了，关键岗位，特别是技术岗位与普通员工的职位价值差距也拉开了。
2、关键岗位适度领先，拉开薪酬档次
通过职位评估，明确了关键岗位的职位价值，再根据市场调研的结果，就确定了薪酬调整的方向：
关键岗位，包括中高层以及技术岗位的薪酬水平要大幅度提升，保证市场竞争力，吸引和保留优秀人才；
对于普通岗位与可替代岗位，基于稳定人心的考虑，在保持原有薪酬水平的情况，做个别微调。
由于关键岗位的薪酬在企业薪酬总额中所占比例较小，薪酬提升对人工成本的影响也较小。
3、宽带薪酬，拓展薪酬空间
以职位评估结果为依据，采用宽带薪酬的理念，整个公司薪酬体系设置若干薪等，每一薪等设置十一个薪档。
同一岗位或同一岗级的员工由于个人工作经验和工作能力的差异，对岗位的胜任度是不一样的，可将其薪酬定位在同一薪等的不同薪档，另外也拉大了员工的薪酬调整空间，使员工在岗位（或薪等）不变的情况下薪酬也有一定的发展空间。
低一级高档次的薪酬水平比高一级低档次的薪酬要高，这就鼓励员工在本职岗位上做精做透，充分发掘本职位的岗位价值，虽然职位没有提升，但也有可能拿到比上一级员工高的薪酬待遇。
4、设置浮动工资，与个人业绩挂钩
由职位价值确定的薪酬水平分成固定部分与浮动部分，固定部分每月固定发放，起到保健作用，浮动部分与个人绩效挂钩，起激励作用。
浮动工资占个人工资总额的比重也有所不同，通常情况下承担的责任越大，浮动部分比例越大。
通过浮动工资的设计，优秀员工由于自身工作努力的结果可以拿到较高的收入，而对于平时工作懒散的，绩效较差的员工，只能拿到较低的收入，真正体现了多劳多得，干好干坏不一样。
对于中高层管理者等关键岗位，他们的工作业绩的好坏对企业的整体业绩影响较大，因此对他们浮动工资比例设置的也较高，这样这部分关键员工的利益就与企业的利益紧密联系在一起，更好地提高他们的工作积极性。
薪酬管理是一项体系性的工作，只做薪酬方面的改进是远远不够，同时要做好绩效管理工作，针对不同岗位类别的员工选择不同的绩效指标，指标的选择首先要能全面反映员工的业绩，另外也要简单易操作，绩效考核结果直接决定了浮动工资的发放，绩效管理与薪酬管理紧密配合才能发挥出薪酬的激励性。
同时要建立淘汰机制，对于长期业绩较差的员工，特别是从事管理岗位的员工，要坚决的淘汰掉或是调整到其他合适的岗位，给下面优秀的人才腾出职位空间，让新引进的高素质人才看到个人发展的前景，更好地为企业服务。
另外针对企业目前消极工作氛围，我们建议临时设立了督查制度，通过一系列明确的奖惩措施，在短期内采用强制的手段改善企业风气。
项目总结：
通过薪酬制度的改革以及相配套的一系列措施，让该企业的工作氛围得到了较好的改观，员工流失情况有了很大改善，在薪酬总额增加不多的情况下，通过薪酬结构的优化，提高了员工公平感与满意度，使薪酬真正起到激励的作用。
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