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资金集中管理
西南财经大学
SouthwesternUniversityofFinanceandEconomics
港华燃气-西南财大高级管理人员第四期培训班
毕业论文
论文题目：
资金集中管理问题研究
——基于港华燃气集团实际的思考
学生姓名：
刘芳
所在学院：
经济学院
学号：
指导教师：
程民选
2010年09月
目录
摘要3
一、绪论4
1、研究背景4
2、问题的提出4
二、研究的理论基础5
1、企业集团资金集中管理理论5
2、企业集团资金集中管理的方法5
三、港华燃气集团资金管理的现状分析6
1、港华燃气集团基本情况6
2、港华燃气集团资金管理现状6
四、资金集中管理：
港华燃气集团的优势与实施方案7
1、港华燃气集团资金集中管理的优势7
2、资金集中管理体系建设的实施方案8
五、实施资金集中管理应注意的问题及对策10
参考文献
摘要
自20世纪80年代以来，我国崛起了一批大的企业集团，但这些企业集团要想与国际跨国公司相抗衡，在许多方面都存在差距。
因此，如何加强企业集团管理，特别是财务管理，成为中国企业集团所面临的挑战之一。
资金是企业发展的“血液”，是企业生产经营活动的根本要素。
如何强化资金管理并实现其运转的高效率，已成为企业集团财务管理的核心工作。
然而，目前我国大多数企业集团资金管理存在管理方法和手段落后、集团内部资金融通不畅、成员单位多头开户造成资金账外循环、集团总部对资金收入支出缺乏有效控制等诸多问题。
企业集团资金管理不利使企业集团没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。
解决上述资金管理问题的方法之一即是建立有效的集团资金管理模式。
因而，本文从该角度出发，通过对企业集团资金集中管理的组织形式进行系统论述，并结合港华燃气集团的资金管理现状，指出以资金结算中心作为现阶段港华燃气集团资金管理的主要模式，是实现集团资金集中的有效管理方式。
论文的研究能够帮助港华燃气集团较好地加强资金管理，提升港华燃气集团整体财务管理水平，增强其核心竞争力。
这一研究具有一定的理论意义和应用前景，对于其它企业集团财务管理工作具有借鉴意义。
关键词：
资金集中管理港华集团实施及对策
一、绪论
1.研究背景
企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映出一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。
财务管理是企业管理的中心环节，其重点是资金管理，因为资金如同企业的血液。
企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所有出资者不仅关注下属公司的盈利能力，更关注下属公司盈利能力有多少是通过现金来实现的。
随着市场竞争的日趋激烈、经营机制的转换，集团资金管理也要随之变革，必须建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，做到优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，提高资金使用效益。
因此，建立一套科学合理的企业集团资金集中管理模式，是完善企业财务管理运行机制的客观要求，也是建立现代企业制度的有力保障。
资金是企业发展的“血液”，是企业生产经营活动的根本要素。
如何强化资金管理并实现其运转的高效率，已成为企业集团财务管理的核心工作。
企业管理的目标是生存、发展和获利，而资金管理贯穿于企业管理全过程，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上发展和获利。
总而言之，随着企业集团的发展，如何加强资金管理成为企业至关重要的课题。
积极探索资金集中管理的内在规律，结合企业的实际情况建立合适的管理体制，是企业集团资金组织设计者的当务之急。
2.问题的提出
从企业集团资金管理面临的问题看来，管理不善很大程度上都是由财权分散造成的。
目前我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营过程的相关信息，无法实施有效的管理、监管和控制。
在这样的背景下，港华燃气集团作为一个投资性的管理公司，现阶段处于高速扩张时期，企业规模的不断扩大使得集团公司内部经营管理和内部控制面临严峻的挑战，其下属全资子公司和绝对控股公司的增加，往往会导致出现诸如资金分散等弊端，随着集团的发展和扩大，资金的分散管理使集团的内部缺乏调剂空间。
对于港华燃气集团而言，由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。
资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低是港华燃气集团管理中迫切需要解决的问题。
如何降低企业集团的资金成本、提高资金使用效率，成为关系到企业生死存亡的重要问题。
然而，集团资金的集中管理是一个循序渐进的过程，需要大量相关基础工作的配套落实。
因此，提出对港华燃气集团实施资金集中管理方案研究，借鉴成功的资金集中管理模式和实践操作经验，是提升港华燃气集团财务管理水平，实现港华燃气集团资金流动的均衡性和有效性的核心目标。
而建立资金集中管理模式能够帮助港华燃气集团较好地加强资金管理，提升港华燃气集团整体财务管理水平，增强其核心竞争力。
这一研究具有一定的理论意义和应用前景，同时，对于其它企业集团财务管理工作具有借鉴和推广意义。
二、研究的理论基础
1.企业集团资金集中管理理论
资金是企业生产经营过程中物质价值的货币表现。
由筹资活动、投资活动、经营活动及利润分配活动产生的资金收支活动构成了企业财务活动。
企业集团资金集中管理专注于整个集团的资金流动，通过集团总部控制或参与成员单位的资金运用和决策过程，成为企业集团财务管理的核心内容。
企业集团资金管理是立足于集团总部对其成员单位的资金控制与管理，在充分发挥集团成员单位的积极性上，让其保留必要的交易性资金，将其余资金归集到集团，由集团实行统一管理和运用。
实行资金管理集中化主要是为了达到以下目的：
加速资金回流，减少资金流出，将集团内部留存的资金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。
也就是在迅速有效地控制整个集团和全部资金的同时，实现整个集团资金留存和运用的合理化。
2.企业集团资金集中管理的方法
（1）合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。
企业集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各下属公司筹集外，均由企业集团财务部门统一安排，集团公司根据集团预算编制筹资计划。
集团公司筹资时，应充分考虑各个下属公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
（2）合理使用资金，加强资金使用过程的控制。
企业集团资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。
（3）加强下属公司应收账款管理和对货款回笼的考核。
加强对下属公司应收账款管理和对货款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。
三、港华燃气集团资金管理的现状分析
1.港华燃气集团基本情况
港华燃气集团系一间在中国内地专门从事燃气业务投资、开发和运营管理的专业化燃气投资管理集团，主要业务涉及城市管道燃气建设经营、液化石油气储运、零售及批发，是香港联交所主板上市公司，为全面拓展和管理境内业务，在内地设立的全资附属机构。
作为目前中国最大的跨区域燃气终端销售商之一，集团从二十世纪九十年代中期就开始涉足中国燃气领域。
港华燃气集团准确把握住城市燃气行业快速发展过程中所孕育的巨大商机，充分发挥自身在燃气经营管理方面的经验、技术和人才优势，在全国范围内成功地与地方政府建立起紧密友好的合作关系，进行城市燃气项目的拓展，与目标市场内最具实力和竞争优势的国内燃气企业合作，在江苏、湖南、贵州、安徽、云南、四川、山东、广东、吉林、辽宁、黑龙江、浙江等地的12个省48个城市，累计投资逾20多亿港币，成立了五十余间合（独）资企业，拥有36个管道气项目及16个瓶装液化石油气项目，发展了逾370万户的燃气管网用户，及超过260万户瓶装液化石油气用户。
2.港华燃气集团资金管理现状
公司的资金管理的好坏将直接体现企业的财务管理水平。
港华燃气集团作为一个投资性的管理公司，现正处于高速扩张时期。
目前，集团总部与各子公司之间的资金是处于分散管理的阶段，由于各子公司资金自行结算并且自行管理，流动资金月平均余额有近十亿元。
因各子公司资金状况不同，在银行有贷款的公司总计有近五亿元的银行贷款额。
从集团公司总体来看，由于没有实行资金高度集中管理，使其使用效率大幅降低，在财务管理上没有将资金资源的调配发挥最大作用。
整个集团的资金流动像大河流水一样，不仅分散而且难以收拢，总体资金难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
举例说明：
按照中国人民银行关于人民币现行利率的最新规定（即2010年6月30日的数据），金融机构：
1年期贷款利率年利率为5.4%；1年期存款利率年利率为2.25%，即1年期存贷款利率相差3.15%。
以此来计算：
5亿元×3.15%＝1,575万元，也就是说，一些子公司拿剩余资金5亿元存入银行，与此同时，另一些子公司因为缺钱而向银行贷款5亿元，两者都以1年期计息，则仅仅由于利差将导致1,575万元的损失，这无疑是一个巨大的浪费！
四、资金集中管理：
港华燃气集团的优势与实施方案
1.港华燃气集团资金集中管理的优势
（1）有利于强化港华燃气集团内部资金管理，提高资金的使用率。
通过资金集中管理，使得资金剩余和资金短缺的子公司之间通过委托贷款的方式实现集团内部资金的相互余额调剂。
通过资金的回笼，使得集团总部及时了解到各子公司资金运转情况，强化资本管理。
同时也可以敦促子公司注意经济核算，合理有效地运用资金。
（2）有利于强化投资管理。
财务集中管理可以将原本分散的资金集中起来加以投资管理。
集中后的资金可以投资在那些重点项目上，充分地提高企业资金的使用率，避免因分散的投资而造成额外费用和重复的投资，确保企业资金的合理有效的使用。
（3）有利于提高集团整体的信贷等级。
港华燃气集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以港华燃气集团的名义进行信贷活动，凭借港华燃气集团的经济实力、信用等级，银行就不用担心港华燃气集团的偿还能力，从而提高了港华燃气集团的对外信用，港华燃气集团可以较容易地从银行获得融资，为企业发展提供资本，并且融资的费用也会较单独子公司融资时支付的费用低的多。
（4）有利于大大降低港华燃气集团财务费用。
港华燃气集团的财务集中管理使得集团内部可以自行的融通资金、盘活资金、提高资金使用效率。
相应的对于银行资金的需求就降低了，从而降低了因外借资金而要支付的利息费用。
2.资金集中管理体系建设的实施方案
根据港华燃气集团各子公司现有状况，合理的做法是资金结算中心用1-2年的时间，使集团内成员公司（主要指控股公司、独资公司）实现资金统一管理，避免分支机构账户资金闲置，降低资金流失的可能性，提高资金的使用效率，便于统一规划，形成规模效益。
港华燃气集团资金集中管理体系建设工作应分为以下几个阶段：
第一阶段，用三个月的时间，选择中国银行、工商银行作为合作伙伴，利用中行、工行的企业网上银行系统，选择5-10家左右的成员公司，建立银行账户查询体系，实现对目标公司账户资金进出的实时监控。
第二阶段，再用三个月的时间，在第一阶段的基础上，选择除中行、工行外的建行、农行作为合作伙伴，选择30家左右的成员公司，建立银行账户查询体系，实现对目标公司账户资金进出的实时监控。
第三阶段，用半年时间，选择3-5家合资公司、5-10家独资公司，采取现金集合库模式中的“收支两条线”管理办法，对成员单位的资金实行集中管理。
在这种模式下，规定各成员单位除在结算中心开设账户外，必须在集团指定的银行分别开设银行收入户和银行支出户。
成员单位收入只能进入银行收入户，银行收入户只收不支，该账户所有资金根据成员单位、结算中心、合作银行签订“三方协议”，自动归集到结算中心在银行开设的归集账户上，实行零余额管理；成员单位除日常费用支出在其基本银行账户支付外，其他经营性、投资性等支出均在银行支出户完成，该账户只支不收。
结算中心每日终了统一上收各成员企业账户资金，并集中到集团总公司结算中心“现金池”（CASHPOOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
第四阶段，在集团资金监控和现金集合库模式管理取得一定成绩和经验时，用半年的时间，向全体集团内成员公司推行，实现全集团资金统一结算、统一调配。
第五阶段，组建结算中心和财务公司并存的财务资金管理模式。
集团结算中心是代表集团公司对集团子公司行使资金管理的职能部门。
财务公司是企业集团对内提供金融服务的一个经济实体，有独立的法人，开展独立的经营核算，一般不能干预企业集团的经营管理，也不具有任何行政权力。
在企业集团同时设立结算中心和财务公司，既可强化企业集团集中资金管理的力度，又可充分发挥投资和中介服务的功能。
结算中心从管理职能角度对企业集团各子公司财权进行控制，企业集团通过结算中心的直接管理，使企业集团和子公司之间的资金资源可达到有效配置，保证集团财务战略的实施。
财务公司对子公司通过间接监督和控制，规范子公司的银行业务，同时为集团整体提高效益，增强市场竞争力。
五、实施资金集中管理应注意的问题及对策
客观地分析实施资金结算中心应注意的问题，便于进一步加强管理，有助于采取有效的对策建议，发挥其在企业管理中的作用：
（1）制度建设相对滞后，资金结算中心内部管理规范较薄弱
资金结算中心既是集团的直属职能部门，具有资金管理的职能，又能够对资金加以运用，具有经营资金的性质。
但因刚实施内部管理的规范较薄弱。
因此，必须完善资金结算中心的内部控制制度。
建立包含资金审批权限、资金审批程序、资金收付程序、付款制度、资金收付跟踪反馈制度、资金存放原则和保密原则、银行票据管理制度、银行票据背书管理制度、银行账户开户原则、银行账户管理制度、印鉴管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保和反担保制度在内的各种内部控制管理制度。
对内部控制制度的执行情况要定期检查落实，不能使制度流于形式。
（2）集团行政干预过多，信贷业务管理控制水平较弱
资金结算中心不同于商业银行，商业银行实行资金风险管理，对贷款的管理审查极为严格，而资金结算中心作为集团的职能部门，对子公司的资金拆借和放贷由集团决策，一定程度上增大了集团资金的效益风险和安全风险。
另外，集团进行信贷业务时，由于行政干预及贷款审核制度、监督制度不完善等原因，资金在各子公司之间的分布不尽合理。
因此，应强化资金结算中心的信贷职能，控制贷款规模，实行风险管理以及对内部资金进行合理分配是调动内部各单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。
一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门度过难关，给其一定的扶持资金。
（3）防范局部利益影响企业集团资金集中力度
资金结算中心肩负着管理部门的监控职能，有些成员单位不愿处于集团公司的监控之下或是对资金结算中心缺乏信任，仍将少量资金存放在商业银行，以维护自身利益。
这部分体外循环的资金，使集团公司下达的命令贯彻不彻底，影响了集团的整体利益。
这就要求各子公司改变观念，树立以集团利益为中心的思想。
（4）内部贷款管理存在的风险问题
当企业内部经济状况良好，各单位经营正常，结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用，调剂资金余缺，节约财务费用，但由于外部融资权通常集中于集团结算中心，集团必须满足各单位发展的资金需要，意味着各单位的违约风险最终要由集团来承担，从而滋生借款单位的道德风险，危及集团内部融资机制的顺利运行和增加集团的财务风险。
（5）建立资金的预算管理体系
各下属企业于每月编制上报次月货币资金支出预算，由总公司根据生产经营计划、合理确定各单位资金使用计划，资金使用计划一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，所有资金支付均应按计划执行，对下属公司下拨的各项资金，必须专款专用，对计划外资金未经批准一律不得支付。
总之，组建资金结算中心，在现阶段港华燃气集团资金管理方面有着重要的作用。
资金结算中心可以有效地为集团管理富余资金，为集团内部企业融资提供一种方便快捷的途径，还可以为集团节约大量财务费用。
但是，也需要注意资金结算中心可能受到内外制度缺失的制约和影响，银行应出台一套针对企业集团资金管理方面的政策，集团自身也应出台一套针对企业集团资金管理的内控制度，从而实现企业集团资金进出有控、调拨有序、效率优先、使用有偿的理想状态，使企业集团的资金管理水平跨上一个全新的平台。
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