基于规模经济案例分析-----吉利并购沃尔沃.doc

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基于规模经济的并购案例分析

——吉利并购沃尔沃

受百年难遇的国际金融危机的打击，全球汽车业深陷有史以来最严重的衰退中。

而2009年3月28日中国浙江吉利控股有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议是中国汽车业的战略机遇。

沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。

受国际金融危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。

奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。

就在这样的背景情况下，吉利轿车收购沃尔沃的历程展开了。

让我们来看一下吉利收购获得：

1、沃尔沃知识产权：

吉利收购沃尔沃获得了若干可贵的知识产权专利。

由于沃尔沃过去在安全性能、汽车平台、发动机、车型设计等方面的积累，吉利会获得很大一部分知识产权财富。

2、境外工厂和员工：

沃尔沃目前在全球有数万名员工，其中约1.6万人在瑞典。

吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。

3、研发人才：

研发人才是决定沃尔沃能否重生的重要因素。

吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。

并为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。

4，经销商网络：

吉利还将拥有沃尔沃分布在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。

这样的经销商网络不仅是沃尔沃的财富，也将可能有益于吉利汽车海外梦想。

规模经济是指生产某一种产品的企业因生产规模的扩大而降低单位的生产成本，从而使收益上升而产生的经济性。

．规模经济对于汽车产业的发展尤其重要，由于汽车产业是资本密集型产业，而我国汽车产业整体资产规模与跨国汽车制造商相比仍有较大差距，不具备与之正面对抗的竞争力。

一般汽车产业的规模达到年生产量为10万辆以上才可以谈得上规模和发展。

适宜的经营规模对提高品牌竞争力是不可缺少的。

这是由于，其一，规模经营是维持较高的市场占有率的手段。

一种产品打开市场后，能否满足所有期望购买该产品的消费者的需求，从而维持一个较高的市场占有率，则主要取决于企业的生产规模。

其二，规模经营是保持竞争优势的手段。

据统计，汽车企业经营规模每扩大—倍，经营成本至少下降15。

我国汽车行业目前厂家众多，绝大多数无规模经济可言。

没有规模的不断扩大，就无法不断提高市场份额，自然也就没有品牌竞争力，更没有创品牌企业的基础。

如图所示：

如图所示随着汽车产量的增加，其价格也在不断降低。

2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。

并购够通过实现经营协同效应，可以充分利用资源，实现人力资源、技术等的整合和优化配置，实现规模经济和利润最大化的目标，同时还可以协调企业内部的合作与生产，减少交易费用，分散经营风险。

另外从技术上看,吉利在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略，没有成熟的技术，一切都是空谈。

吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要，只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争力也将明显增强，也便突破了技术重围。

虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。

吉利收购沃尔沃还可以汲取更高端的工业设计人才和品牌策划人才。

而这些有经验的技工或者设计人才的获得可以从学习曲线来分析他们给吉利打来的优势。

“学习曲线”，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。

随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。

随着累计产量的增加，成本下降

平均成本

/平均时间

累计产量

有图可知：

1、完成一项作业或某种产品的工时消耗，随着生产重复程度提高而逐渐减少。

2、单台（件）产品工时消耗按一定递减率（学习率）随累计产量增加而降低，呈指数函数关系。

3、产品工时消耗的递减率（学习率）与产品的结构，制造过程机械化，自动化程度以及企业的生产组织技术相联系，各种产品都有其特定的学习递减率，因而也各有其特定的学习曲线

通过并购吉利可以获得沃尔沃有经验的员工和设计、营销人才。

进而在学习曲线比较靠右的位置来进行生产，相应的降低成本。

但是吉利沃尔沃收购协议的成功签署还只是开始，之后的经营成功才是更艰巨的挑战。

首先，如何保证对沃尔沃的后续投入以及尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈，这将是吉利面临的最大挑战。

过去吉利一直处于低端市场，而且大部分都在国内没有在全球市场运作高端品牌的经验。

其次，吉利是一个低档车的品牌，它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力。

过去吉利一直处于低端市场，而且大部分都在国内没有在全球市场运作高端品牌的经验。

第三，吉利收购沃尔沃以后，是否能够全面地消化沃尔沃的技术，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，如何消除双方文化冲突。

最后，收购将造成巨额的债务负担，以及不能裁员造成的高人工成本负担。

对于目前规模偏小的吉利而言，一旦沃尔沃继续处于亏损状态，现金流不能达到理想状态的时候，吉利是否能够保证现金流的安全。

吉利应通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”，从而形成统一的企业文化，提升文化价值。

通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。

合理解决好并购中人才的流失问题，相信未来吉利能够驾驭“沃尔沃”这一好车品牌。

参考资料：

[1]贺杰.《从规模经济谈我国汽车企业的并购发展》，内蒙古农业大学学报（社会科学版），2009,4

[2]吕懂，王红娜.《从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购》，国际经贸

[3]唐要家.《吉利的“婚事”》，南方周末，2010,1,7

[4]

[5]