关于私营企业内部管理人员激励问题的探讨.doc

关于私营企业内部管理人员激励问题的探讨.doc

《关于私营企业内部管理人员激励问题的探讨.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于私营企业内部管理人员激励问题的探讨.doc（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

国贸082高兵200830202123

关于私营企业内部管理人员激励问题的探讨

内容摘要:

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法对企业竞争力的形成起着只管种啊哟的作用。

是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。

针对我国企业普遍面临的激励问题的现阶段处境的分析，和对实施激励机制必要性的讨论，得出激励机制的运行模式，依据此模式，适度创新一些切实可行的企业激励机制。

关键词：

企业激励；信息不对称；激励措施

一、我国企业现阶段面临的激励问题

在知识经济时代，人才是生产力中最活跃的因素，企业竞争归根到底是人才的竞争。

因此选择并且留住高素质的人才，是企业生存发展的前提。

而现阶段私营企业的人员变动较为频繁，为企业的发展留下了一定的隐患。

问题主要集中在以下几方面。

（一）、用人机制落后，用工形式任人唯亲

现阶段，我国的许多私营企业在用人上有一个观点：

“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。

从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。

即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。

此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。

（二）、激励与约束机制不健全

美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：

保健因素和激励因素。

保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。

因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。

现阶段，我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。

因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。

私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。

因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。

（三）、企业主素质低下，忽视与员工的情感交流

从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。

由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。

这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。

（四）、忽视劳动者的社会福利保障

我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。

很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。

据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付，9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。

绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。

二、创激励机制的五大特性

必须采取必要的措施才能使我国私营企业的种种弊端得到有效的消除。

激励机制无非是一剂好药。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

而创新的激励机制对企业的成长壮大至关重要。

（一）、按非常规方式获得意外的收获

当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。

可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。

为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。

以3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：

要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。

在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。

自从实施“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。

（二）、分权到人，提高组织效率。

成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，促使组织效率的提升。

但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。

为了客户和公司的利益，不断地追求进步。

这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。

（三）、合理的激励机制，使组织新陈代谢完善。

很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：

如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。

问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。

组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。

（四）、留住核心人才。

很多企业都喊出：

“人是企业中最重要的资产”。

其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。

真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。

在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。

（五）、激励要有纵向性。

激励机制与激励事件不同，激励机制需要有纵向性。

到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。

有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。

激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3M公司的15%法则。

三、激励机制的运行模式

激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。

下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：

这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：

（一）、双向交流

这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和组织所倡导的价值观、特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

（二）、各自选择行为

通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

（三）、阶段性评价

阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。

这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

（四）、年终评价与奖酬分配

这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。

同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

（五）、比较与再交流

员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。

通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。

若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。

四、对中高层管理人员的激励举措

激励的作用对于高层次的人力资源，如经理人显得尤其重要。

企业家才能属于个人，如果“激励”不足，这样的人像“天生匮乏”一样供给不足。

主要的激励方式有年薪、情感等其他方式。

（一）、年薪制

从理论上说，年薪的均衡价格通常在要素市场上确定，是高级人才的心理价位（供给方）和企业岗位薪资（需求方）博弈的结果。

高级人才一旦得以与心理价位基本一致的年薪，就可以认为该年薪对其有激励作用。

为突出激励作用，年薪又分为底薪（按月发放）和加薪（相机发放），底薪是对其正常劳动的承认，加薪是对其经营业绩的承认。

加薪既具有激励作用，又体现了约束作用。

需要说明的是，按照传统的人力资本理论，由于人力资本的流动性使得人力资本不具有抵押性，而且人力资本往往会采用“偷懒”等方式“虐待”非人力资本。

本文认为，在存在高级劳动力市场的情况下，人力资本也具有相当大的抵押性，从而使人力资本“不容易”虐待非人力资本。

实行年薪制企业一般又辅之以奖励制，从而是年薪制具有弹性。

奖励与经营成果挂钩，使卓有成效的经理人员能够得到相应的激励。

（二）、股票期权激

股票期权是一种可行的长期激励方法，它比较有效地解决了激励和约束的均微问题。

股票期权是由企业的所有者向企业中的高级人才提供的一种权利，允许他们在特定的时期内，一般3—5年，按照某一预先设定的价格——一即所谓的“执行价格”，购买本企业的股票。

这种权利不能转让，但是所购股票可以在市场上出售。

通常，股票期权只允许持有者享受股票升值所带来的收益权，一般不支付股息。

现在，有的上市公司为了增强经营者与股东的利益联系，也把经营者股票期权与股息挂钩，以激励经营者开拓创新。

实行股票期权的内在原理是：

通过给予经营者等高级人才股票期权，使得他们的目标函数、行为选择与企业的长期发展目标相一致，实现企业价值的最大化。

鉴于期权形式具有不确定性和风险性，其激励的效果应具有长期性和持久性。

而且这种通过行使期权而获得收益的方式既是一种激励措施，同时又是一种约束手段。

所以，股票期权经常被称为“金手铐”。

（三）、情感待遇等其激励

中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。

因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。

温州经营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术骨干，曾经让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但后来改由公司购买高档住宅送给骨干，骨干非常满意。

因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。

结束语：

我国的私营企业现阶段面临着发展的绝佳机会，如果能顺势而为将有一番大的作为。

但企业自身的极力不足的问题也应及时的妥善处理，以便实现企业自身又好又快的良性发展。

参考文献：

[1]陈钊.信息与激励经济学[M].格致出版社、上海三联出版社、上海人民出版社，2010年。

[2] 张维迎 《博弈论与信息经济学》 上海三联书店 上海人民出版社2002年版