第1章 管理概述Word下载.docx
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【中国女首富】2006年的胡润富豪榜，让一个陌生的女性一夜间成了公众关注的焦点。
“东莞市荣誉市民”、旅美华人、东莞麻涌玖龙造纸有限公司董事长，身价270亿元的张茵成为中国第一位女首富——一个女性在竞争激烈的商业领域，击败其他男性对手，登上财富榜的颠峰，掌管一个数百亿元的庞大企业，不是网络新贵，也不是地产大亨，这本身就是一部经典的好莱坞大片——《不可能完成的任务》。
张茵祖籍黑龙江省鸡西市，1957年出生于广东，父母都是“南下”军队干部。
1982年，父亲平反，张茵终于有机会攻读她喜爱的财会专业，为她日后的成功奠定了良好的基础。
1985年，27岁的张茵放弃了国内优厚的工薪和住房，仅带了3万元人民币来到香港闯荡。
敢于放弃安稳的内地生活，选择怀揣3万人民币去香港开创自己的事业，张茵就是一个专注坚定的女性。
在选择了回收废纸和造纸这份事业之后，在面对其他机遇时，她选择的是继续专注自己的事业，并倾注了自己所有的时间和精力。
凭借锲而不舍的创业精神，她一步步打拼出自己的天地，她的专注终于成就了她的梦想。
1990年前往美国建立美国中南有限公司，10年后成为美国废纸回收大王。
张茵带给我们的启示在于，她激发了整个中国的创新激情和创业热情。
21世纪的中国是“创业时代”，因为我们有着独特的发展环境，出现了越来越多的“草根创业者”。
或许张茵并不是其中最有领导力的一个，但是在追求成功的今天，一个“金榜题名天下知”的女首富之所以能够出其不意地战胜诸多老牌企业家，的确值得很多人去思索。
目前，美国的女企业家占企业家人数的45%，中国的女企业家占企业家的25%。
有关女企业家的经营优劣人们各有说辞。
一家权威调查机构认定，女企业家经营的企业，其亏损率不到2%，相比之下，男人掌控的企业，其亏损率少说也在20%以上，如此看来，女人的价值在这个热闹的市场经济时代，以具体的效率得到了张扬。
中国女企业家在经营管理上有着某种趋同性：
管理上大多成本控制严格，注重节约；
经营思路上求稳求实。
有人将此归结为中国女人勤俭持家、精打细算的传统美德所致。
其实，成功的管理者没有固定的模式。
管理者更没有什么年龄限制（可以是年纪不满18岁的未成年人，或者是年逾8旬的老人）、性别歧视、种族歧视（比如奥巴马、赖斯）。
2、历史演进
6000年历史的发展，说到管理，我们都会想到中国的万里长城，动用了成千上万人工建成。
更会想到从埃及的金字塔，动用了10万人，干了20年。
谁来分配工作？
谁来保证工程质量？
谁来监控工程进度？
这些都是管理的体现。
当然，你会说这是社会化大生产的需要，是集体协作劳动的要求。
是的，没有协作，集体中每个成员的行动就有可能不一致，甚至还可能相互抵制，即使目标一致，没有整体配合，也达不到总体目标。
IBM的创始人托马斯曾经讲过一个“剪裤子”的故事，我们也来共同分享一下。
一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。
于是找到了奶奶，央求她给改一下。
奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。
于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。
最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，高兴的跑出了家门。
小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。
过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。
妈妈打完牌后，也剪短了一截。
姐姐回来后，也剪短了一截。
可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。
其实，我们的很多企业也通常像这样一样一团糟。
我们的员工就像小男孩一样可怜无助。
而我们的管理者呢，要么都不管，要么都来管。
下面，我们就来做一个小的测试——目标管理。
【测试：
目标管理】道具：
每人准备一张白纸和一支笔。
第一步：
请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。
问题1：
看到了什么？
一般结果：
“—︱—︱”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。
讨论1：
为什么？
核心：
目的不清楚。
例子：
前台接待考核把接电话次数当指标等。
第二步：
告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。
问题2：
虽然都是正方形，但是大小千差万别。
讨论2：
目标不明确。
很多，例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论。
第三步：
告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。
问题3：
都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。
讨论3：
没有标准。
很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”、“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度自己都不知道。
第四步：
讨论4：
假设某人的工作就是画“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？
问题核心：
一般事先我会准备一个边长2cm的正方形的模子和一个印泥。
讨论过程中如果有人提出用模子画，那OK，表扬他，然后请一个人上来使用给大家看；
如果没有，自己使用给大家看。
绩效管理的过程【目的→目标→（指标）标准→管理】
所以，现在的管理已不再是传统意义上的对人、物、事进行统筹安排，如果仅仅如此，我们也不用在这里学习管理学了，现代化的管理是科学的管理，是高效的管理。
就比如现在如果再建设金字塔，一定不能是耗用10万人工作20年的工程。
我们来看这样一家公司：
联合邮包服务公司，简称UPS
UPS雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起手刹，把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕后，他们在回到开车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？
也许是，它真能带来高效率吗？
毫无疑问！
生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦快运平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件，在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。
UPS获取最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，它们实际是科学管理的成果。
二、对管理的三种认识
1、带领别人去实现目标
【“给我冲”与“跟我冲”】美国著名作家埃德加·
斯诺在他的《西行漫记》中曾评述过红军与白军的差别。
他认为红军的作风是“跟我冲”，白军的作风是“给我冲”。
战后，一国民党将领被俘，纳闷地问我军将领，为什么国军装备精良却抵不过小米加步枪的共军。
我军将领诙谐回答，因为你们冲锋的号令是“给我冲！
”，而我们却是“跟我冲！
”。
一字之别，差之千里。
一个龟缩山岩，贪生怕死；
一个身先士卒，势如破竹。
虽是一句戏言，却蕴涵真谛。
“跟我冲”起着身先士卒、以身作则、率先垂范的表率作用。
“喊破嗓子，不如做出样子”。
表率作用是一种巨大影响力，它通过领导者榜样般的身教言传，使广大下属自觉地产生敬佩与信赖，从而产生强大的凝聚力、向心力和感召力，进而形成巨大的战斗力。
韩国大宇集团总裁金宇中每天半夜12点睡觉，次日凌晨5点起床，工作十几个小时，坚持了20多年。
他经常对下属说的就是：
“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐，因为我们还是发展中国家。
”他的行动感化了整个大宇集团，每位员工都会自觉地为了集体利益而努力工作。
古人云：
“人不率则不从，身不先则不信。
”如果企业家也能像解放军的将领那样以身作则，那么，即使他不发号施令，部下也会奋勇跟上。
行为通常比语言更重要，企业家的领导力与威信，往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的。
聪明的企业家应该明白这个道理。
每一个优秀的企业，都会有一大批把自己全身心献给这个企业的人，都会有一大批以加班为乐的人。
万科就是这样一家企业，而且是一家提倡领导干部带头加班的企业。
因为老总王石就曾是万科最大的工作狂，在写字楼里埋头苦干了无数个不眠之夜，才创造出了万科今天的辉煌。
海信集团的周厚健也是这样的一个领导。
他曾经多次说：
“对于企业管理人员而言，责任心比事业心更重要……当干部就没有休息日，想有休息日就别当干部。
”周厚健放弃了所有的节假日，每天累得一挨枕头就睡着了。
正人先正己，做事先做人。
榜样的力量是无穷的，企业家带兵就必须身先士卒、以身作则。
“同志们，跟我冲啊！
”企业家应该随时将这句话说出来，并保证能够做得到。
从这个说法中可以引申出三个方面的含义：
（1）管理者的业绩是由他人来衡量的：
这意味着管理者即使累得要命，也未必能管理好，管理得好坏取决于管理者所带领的他人的业绩。
（2）管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成的群体。
一般来说，一个组织符合以下三个特征：
由两人以上构成、有共同的目标、有一定的人际关系的安排。
管理正是存在于这样的组织之中。
可以认为，管理依附于组织之上，组织是皮，管理是毛，离开了组织谈不上管理，这是由第一点引申出来的。
（3）管理的目的就是要实现一定的目标。
离开了目标，就谈不上管理。
管理活动的存在就是要保证有效的实现组织的目标。
2、管理就是做正确的事和正确地做事
做正确的事和正确地做事有什么区别呢？
项目内容
侧 重 点
地位
意 义
做正确的事
方向、路线问题
第一位
效果：
对错
正确地做事
手段和途径问题
第二位
效率：
多少、快慢
3、管理是为了实现组织的目标
管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的活动。
第三种认识是大多数教科书上的表述，这个定义看起来很长，但是仔细理解，其实很简单，去掉修饰语的话，也就是：
管理＝计划＋组织＋领导＋控制
三、管理的定义
20世纪的前半期是一个管理思想的多样化时期。
科学管理从如何改进作业人员生产率的角度看待管理；
一般行政管理者关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；
一批管理研究人员强调人力资源或者管理的“人的方面”；
而另一批人则专注于开发应用数量方法。
下面，我们就来一一介绍一下国内外各个派别的管理学家对管理所下的定义。
要记住的是每一种方法都与同一个对象——管理有关，他们之间不同定义差异所反映出的是不同的背景和兴趣。
正如盲人摸象这则寓言所比喻的：
第一个人摸到大象的躯干就说他像一堵墙；
第二个摸到大象的鼻子就说它像一条蛇；
第三个摸到大象的大腿就说它像大树；
第四个人摸到大象的尾巴就说大象象条绳子。
每一个盲人触到的都是同一头大象，而他们对大象的认识取决于他们各自所站的位置。
类似的，下面的每一种观点都是正确的，并且都为我们理解管理做出了重要贡献，但是，每一种观点都有它的局限性。
1、国外学派：
早期的管理学者玛丽·
帕克·
福莱特（MaryParkerFollett）给管理下了一个经典的定义：
“管理就是通过别人努力实现目标的艺术”（Follett，1942）。
（这也是老师最赞成的说法）
科学管理学派：
管理就是效率
过程学派：
管理是各职能组成的活动过程
行为学派：
管理就是对人的管理
决策学派：
管理就是决策
罗宾斯：
管理是一个协调工作活动的过程
彼得·
德鲁克：
管理是以绩效和责任为基础的专业职能。
2、国内学派：
杨文士：
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
周健临：
管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。
周三多：
管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
教材：
管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制环节来协调组织资源，进行以人为中心的组织活动，以有效实现组织目标的过程。
3、六层含义：
（1）管理的主体是管理者；
（2）管理的客体是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；
人、财、物、信息等
（3）管理的实质是协调；
（4）管理的手段或措施使计划、组织、领导和控制；
（5）管理的载体是组织；
我们的宿舍、班级、学生会、协会、学校、政府机构、家属院、上班的公司等等都属于组织。
它们之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同的特征。
第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。
第二，每一个组织都是由人组成的。
第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
例如，建立规则和规章制度；
选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他成员的职权；
或者编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。
因此，组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
（6）管理的目的是有效地实现组织目标。
而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
管理的作用在于它的有效性：
既要讲究效率，又要讲究效果。
（比如上例UPS）。
效率——手段：
效率是实现组织目标的手段。
有效率是明智地、低成本地使用资源——人力资源、货币资源和原材料等。
效果——结果：
效果是组织目标和结果。
有效果是获得结果、作出正确决策并成功地实现这些决策以便实现组织目标。
效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。
精工（Seiko）集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。
为什么一些政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。
因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
所以，有效的管理应该是“正确地做正确的事”。
手段：
效率结果：
效果
目标实现
资源利用
目标
低浪费高成就
图——管理追求效率和效果
四、管理者
管理的首要含义是“管理的主体是管理者”，下面，我们来认识一下管理者。
小故事：
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：
“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？
”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：
“这是什么？
”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：
“其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：
我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。
实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；
给老虎一座山，让它自由纵横。
也许，这就是企业管理用人的最高境界。
形象地说，管理就像放风筝，而管理者就是一个风筝操纵者的角色，被管理者就相当于风筝，中间的那条线就是管理的方式了，包括组织结构、绩效管理等。
线粗了，风筝飞不起来；
细了，风筝又容易挣断。
同样，组织结构过于繁杂、臃肿，组织就无法高效运作；
而如果太简单，就可能失控，也达不到预期效果。
对于放风筝，我们的目的是风筝能顺利的飞起来，这需要有三个条件：
一是要有合适的天气，二要有好的设备（如风筝、线等），三要有放飞的技巧。
第一条是环境问题，我们不能改变，只能选择和适应；
第二条是硬件问题，亦不难达到；
风筝能否放好，关键在于操作技巧，其作用在于能将环境、硬件、人等因素协调、平衡起来。
这就是管理。
有人拿放风筝比喻男女之间相互管理的问题。
说女人管自家的男人要像放风筝一样，不能抓得太紧，太紧线可能断掉：
男人可能受不了而跑掉。
但也不能太松，太松风筝会掉下来：
男人可能没有成就，养活不了女人。
我们每天面临的经营和管理问题何尝不是如此呢？
1、花点钱买个好风筝，容易放起来。
经营管理中，多花些钱在您的产品研发，制造设备，管理系统上，这样能减少对您经营管理技能的要求和压力。
当然有人有非常高超的个人能力，但更简单的做法是打造好自己的工具。
2、没有风，风筝放不起来。
有了大风，随便谁都能放起来。
看看周围的人，短期成功的人并不是因为这些人有多大能耐，而是他们在合适的时间（风/机会来到的时候）做了一件合适的事情而已。
风筝放起来之后，才看得出一个人真正的能耐。
无论如何，我们要学会当大风来临之时，我们已经准备完毕。
或者，我们能主动找到我们生命中的大风。
3、风筝放得越高，越稳。
高空的风速通常更大。
即使风筝因暂时没风而滑落一些高度，还是有非常大的可能性碰上另一阵风，把风筝重新送上高空。
企业的规模和发展速度是重要的，有了一定规模，意味着您能有更大的抗风险能力，也意味着您能做更多的实验，找到新的风力。
4、当风筝上升时，要全力放线。
有朋友在管理问答中问如何授权？
这本是很难讲清楚的一件事情。
但用放风筝的比喻，就非常容易讲清楚了：
当您的下属能够胜任一件事时，要大胆放权授权。
在这个时候紧握不放，后果可能就是断线。
至少您失去了一个让风筝升得更高的机会。
而我们知道：
风筝管理学的第三定律是风筝放得越高越稳。
5、当风筝下降时，要谨慎收线。
收线和风的作用是相似的，能够让风筝再次稳定下来。
授权放权的必要条件，就是您手中握有控制的一条线：
当事情没有按您的计划进展时，适当的介入，检查，讨论，沟通，帮助，改变，收权，收缩战线，让下滑的风筝重新升起来。
如果这时您选择不做任何事情，有两种可能：
风筝可能遇到新风，自己又升了起来（祝您幸运！
）。
或者风筝会滑落到地上。
6、放风筝只是一个游戏。
有人的成就感是把风筝放到最高并且保持在高空。
有人的成就感是不断地让风筝从地上升起。
这只是一个游戏。
每人的目标不一样，每人的游戏也就不同。
但上面的规律是一样的。
黄小平先生也写了一篇非常有寓意的文章。
它告诉我们如何在没风的情况下把风筝放起来：
“小时候,在草地上放风筝,因为没有风,风筝怎么也飘不起来。
于是，我沮丧地站在那里，等待着风的来临。
父亲走过来，问：
“为什么不让手中的风筝飞起来呢？
“没有风，风筝飞不起来。
”我说。
“没有风？
你自己不就是一股风吗？
“我自己就是一股风？
“对呀，你跑起来，不就是一股风了吗？
我开始跑起来，我好像真的成了一股风，一股奔跑的风，一股热情奔放的风。
风筝慢慢地升上了天空……
从那以后，每当遇到束手无策时，我就会想起父亲的这句话：
“跑起来，你就是一股风！
您跑起来了吗？
从这个意义上说，管理是一门艺术！
管理者是船长，能掌握方向；
管理者是家长，是一家之长；
管理者是朋友，能够互相帮助；
管理者是指挥家，让一群个性张扬的演奏者汇集完成一部完整的交响曲；
管理者是将军，无论有多少士兵，都能让他们步伐一致；
管理者是队长，能够组织球星打好每一场比赛；
管理者是教练，虽然不一定自己在场上，却能够让球员们打出好水平。
当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；
当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；
当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；
当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。
五、管理者做什么：
管理的四大职能
六、金字塔式权利结构：
管理层级
美国的管理大师彼得.德鲁克说过：
“未来的职场可能更像一个交响乐团。
卡尔.马克思说：
“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥。
【小故事大智慧】三个石匠
美国的管理大师彼得.德鲁克讲过这样一个故事：
山脚下有三个石匠，有位哲人走过去问三个石匠他们正在干什么。
第一个回答：
“我在混口饭吃。
第二个回答：
“我在做全国最好的石匠活儿。
第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：
“我在建造大教堂。
请问从管理学角度该故事有什么启示？
故事里的第一位石匠考虑的是当一天和尚撞一天钟，做一天工作赚取一天工资，为的是能养家糊口。
当然，这样的生活方式并没有任何错，而且大有人在；
第二位石匠可以看成是“知识工作者”，他们学有专精、技艺超群，他们关注的是报酬的多寡、是否持有股票与红利，他们以专精为傲，以薪酬为荣，自视甚高，却往往忽略了整体的绩效、企业的责任；
而第三位石匠，才是真正的管理者，是创建企业愿景、具备道德勇气的领导者。
这类人懂得资讯的交流，资源的整合，他们深知专业的统合、团队的运作，才是“创造顾客”的来源、企业经营的目的。
知识工作者昨日是第一位石匠，仅养家糊口，奔波劳碌，今日由于通过脑力工作，生产力大幅提升，成为第二位石匠，又由于终身学习、心智开放，有机会成为真正的领导者，而成为不折不扣的第三位石匠，不仅让自己工作得漂亮，也让企业变得伟大，这就是符合德鲁克所期许的“一群平凡人做出不平凡的事”的最佳写照。
也有人说，把适当的人放在恰当的地方，那么就会提高业绩。
第一人放在基层，第二人放在中层，第三人放在高层。
这就是一个公司
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