卓越绩效准则关键术语表Word下载.docx
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宗旨（purpose）
“宗旨”指一个组织之所以存在的根本理由。
宗旨的作用在于激励组织并引导其价值观的确立。
宗旨通常是概括而持久的。
不同行业中的组织可以有类似的宗旨，同一行业中的组织也可以有不同的宗旨。
标杆（benchmarks）
“标杆”指行业内、外代表同类活动中的最佳惯行或绩效的过程和结果。
进行标杆分析（benchmarking）是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效对策。
标杆是比较性数据的一种形式。
常用的比较性数据有由第三方收集的行业数据（常常是行业的平均数据）、有关竞争者绩效的数据、与本地区同类组织的比较数据等。
标杆的定义是：
“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效”。
换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。
标杆是指标杆分析（benchmarking，又译为标高分析）活动所欲达到的目标。
标杆分析的正式定义是“对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程”（见《朱兰质量手册》第5版）。
标杆分析是一场广泛开展的调研与取经的运动。
它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。
标杆分析是一个产业研究的过程，它能使管理者通过组织与组织之间的过程和行事方式的比较来识别“优中之优”，从而实现卓越水准或建立起竞争优势。
标杆分析是以结构化的方式变革现状的一个积极、主动的过程，其目的是要取得竞争优势。
因此，也可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法。
它是质量领域中最令人鼓舞的新工具之一。
找到最佳者并加以学习，会使每个参与其中的人都受到激发和鼓舞，从而时常会产生突破性的成果。
顾客期望是由行业中最优秀的组织所达到的水准决定的，同时也受到对其他行业组织的诸多体验的影响。
因此，标杆分析的好处在于它有助于实现领先的绩效水平，从而能够充分满足持续高涨的顾客期望。
通过辨别组织的竞争差距，标杆分析明确了变革的必要性。
通过搞清楚行业的领先者是如何行事的，标杆分析有助于确定应当加以变革的对象。
再者，通过阐明什么是可能的以及其他组织已经做到了什么，标杆分析为人们描绘出了一幅经过变革之后组织将会是怎样的图景。
标杆分析一般包括10个步骤，分别为:
对什么（产品、业务过程的输出或职能的输出）进行标杆分析，对谁（哪些组织）进行标杆分析，收集数据和实地调查，分析绩效差距，预测绩效水平，沟通调查结果，建立职能目标，制定行动计划，执行计划和检测结果，重新标定绩效水平。
使命（mission）
“使命”这一术语是指一个组织的总的功能。
使命回答的是“这个组织意欲实现什么”这一问题。
在使命中可以规定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。
使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。
使命回答下述问题：
组织致力于完成的是什么？
组织存在的理由是什么？
使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。
组织的所有工作均应以使命为导向。
使命陈述的是目的而非手段，如果产品和服务只是手段而不是终极目的，就不陈述产品和服务本身，而陈述其功能或价值。
任何组织的存在都有其目的或使命。
如大学的目的或使命是为了培养人才和研究学问，医院的使命是为了救死扶伤，而工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。
任何一个组织只有明确自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。
而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。
愿景（vision）
“愿景”指组织所期望的未来状态。
愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。
愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。
愿景描绘的是：
哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望将来如何被理解。
作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导（VisionaryLeadership，也可译作“远见卓识的领导”）必须具备相当的远见卓识和高度的想象力，经过深思熟虑、周密制定一个现实、可信、诱人、远大的，需要花五年甚至十几年来实现的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就会实现。
一旦人们有效地确定和实施这种愿景，就会产生巨大动力，并通过凝聚各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。
愿景规划的领导者应具备三种品质：
向他人解释愿景的能力，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力，在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
愿景应当是组织全体成员的共同心愿，也应反映各利益相关方对组织的绩效期望。
伦理行为（ethicalbehavior）
“伦理行为”指组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织道德的和职业的原则的方式。
这些原则是组织的文化和价值观据以立足的基础，规定了什么是对，什么是错。
高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。
这些原则适用于组织中从一般员工到董事会成员的所有人员，必须定期加以沟通和强化。
尽管在伦理行为方面没有普遍的模型，高层领导者应确保组织的使命和愿景与其伦理准则相一致。
伦理行为应当涵盖所有的利益相关者，包括雇员、股东、顾客、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。
虽说有些组织将其伦理原则视为限制行为的边界条件，但设计周密且明确表述的伦理原则应能使人们以更大的自信做出有效的决策。
价值（value）
“价值”指相对于其成本和可能的替代，某种产品、服务、资产或功能为人们所体会到的益处。
组织常常借助于价值来确定各种选择相对于其成本的益处，如各种产品和服务组合对于顾客的价值。
组织必须理解不同利益相关者群体所看重的价值并据此加以提供。
这常常要求在顾客与股东、雇员和社区这些利益相关者之间加以平衡。
价值观（values）
“价值观”指的是期望组织及其成员应如何行事的指导原则和／或行为准则。
价值观反映并强化了组织所崇尚的文化。
价值观支持并引导着员工的决策，帮助组织以适当的方式实现使命，达成愿景。
有关价值观的例子如诚信和公正，超越顾客的期望，重视雇员和多样性，保护环境，每日都是“卓越绩效”等。
价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则和（或）行为准则。
价值观反映和增强组织所渴望的文化。
价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。
价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和最永恒的信条，是不随时间和环境的变化而改变的原则，应当经得住时间的考验，既便因拥有某一价值观而遭受失败也不会改变它。
它有别于组织的经营战略和经营活动等应当随着经营环境的变化而改变的东西。
价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。
价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。
价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。
成功的价值观应当体现于组织全体员工的言行举止，融入组织的骨骼、血液和经络系统，成为组织成功的遗传基因密码，并通过价值链影响着组织的相关方。
价值创造（valuecreation）
“价值创造”指的是为顾客及企业带来利益的那些过程。
它们是对于组织的事业最为重要的那些过程，这些过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和服务，为股东及其他主要相关方产出积极的经营结果。
价值创造过程valuecreationprocesses
价值创造过程的定义是：
“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程”，价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
术语“过程”指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。
通常，过程作为一系列步骤或行动的结合，涉及到人员、机器、工具、技术和材料等。
在某些情况下，过程可能需要遵守具体的步骤顺序、程序和要求，包括明确规定的测量和控制步骤，这些通常以正式文件的形式描述。
在提供服务的情况下，特别是当顾客直接介入服务过程时，过程以更加通用的形式使用。
例如，规定应当做什么，可能包括首选的或期望的顺序。
涉及到顾客的服务过程还需要指导服务提供者如何应对顾客可能的行为以及处理紧急情况等。
在诸如战略计划、研究、开发和分析之类的管理、技术工作中，过程不一定意味着正式的程序顺序。
相反，过程意味着对能力、权限的通用要求，如时间安排、可能的选择、评价和报告，顺序可能作为这些要求的一部分。
支持过程supportprocesses
支持过程的定义是：
“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程”。
支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程，虽然不能直接创造价值，但对价值创造过程的实施起到重要的保证、支持作用。
可包括：
人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务过程等。
组织文化organizationalculture
每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。
它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。
文化是一种感知，组织文化是描述性的，与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢。
对组织文化完整的定义是：
组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。
目标（goals）
“目标”指欲达到的未来状态或绩效水平。
目标既可以是短期的，也可以是长期的。
目标是引导行动的终点。
定量目标表现为一个数值或数值范围。
它可以是根据比较性数据和／或竞争性数据所做出的预测。
“挑战性目标”（stretchgoals）指的是所期望的重大的、非连续的（非渐进的）或突破性的改进，这些改进通常发生在对于组织的未来成功最为关键的那些领域。
目标具有多方面的作用：
1．澄清战略目标和行动计划以明确如何衡量成功；
2．通过关注共同的结果来促进团队合作；
3．鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标；
4．为衡量和加速进展提供依据。
战略目标（strategicobjectives）
“战略目标”指组织针对主要变化或改进、竞争事项和／或经营优势而明确阐述的打算或应对（aimsorresponses）。
战略目标通常关注外部，涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要的机会和挑战（战略挑战）。
概括而言，战略目标就是一个组织为了保持或取得竞争力所必须达成的状态。
战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整。
有关战略目标与行动计划之间的关系，请参看“行动计划”的定义。
战略挑战（strategicehallenges）
“战略挑战”是指对于组织未来的成功有着决定性影响的那些压力。
这些挑战常常是由组织相对于其他的同类产品和服务的提供者的未来竞争地位所驱动的。
战略挑战通常是外部驱动的，尽管并不绝对。
可是，在应对外部驱动的战略挑战时，组织会面对内在的战略挑战。
外部的战略挑战可能会涉及顾客或市场的需要和期望，产品、服务或技术变化，财务的、社会的和其他的风险。
内部的战略挑战可能会涉及组织的能力、人力或其他方面的资源。
有关“战略挑战”与应对战略挑战而提出的“战略目标”之间的关系，请参看“战略目标”的定义。
行动计划（actionplans）
“行动计划”指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。
行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。
行动计划的制定是计划活动中的一个重要阶段，此时战略目标已经十分明确，从而能够得到整个组织范围内的理解和展开。
在本准则中，行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。
这项工作可能会要求对于有关人员进行专门的培训或是招募专门的人员。
例如，对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言，其战略目标可以是建立和保持价格优势。
其行动计划便可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程，并建立能够核算每项活动成本的会计制度。
行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。
在整个组织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。
请参见“战略目标”（strategicobjectives）的定义。
治理（governance）
“治理”是指在组织的监管（stewardship）中所实行的管理和控制系统。
包括组织的所有者／股东、董事会和首席执行官的责任划分。
公司的章程、议程和方针规定了各方的权利和责任划分，阐述了组织应如何导向和控制以确保所有者／股东及其他相关方的责任归属明确、运营活动的透明以及对于所有相关方的公平对待。
组织的治理活动包括批准战略方向、监视和评价CEO绩效、继任安排、财务审计、高管薪酬的确定、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。
确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。
治理的定义是：
“在组织工作中实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
”
术语“治理”指组织中所使用的管理与控制体系，包括组织所有者、董事会和主要管理者的职责划分。
公司章程、规章制度和政策说明了每一方的权利和责任，描述了指导和控制组织的方法，以确保所有者、股东和其他受益者的责任、运作的透明性以及公平对待所有的受益者。
治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。
确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。
趋势（trends）
“趋势”指描述组织的结果的变化方向和速率的数字信息。
趋势反映了组织绩效的时间序列。
要判别一个趋势，通常最低要求有三个数据点。
趋势的时间间隔取决于所衡量过程的周期时间。
周期时间越短，所要求的测量越密；
周期时间越长，确定趋势所要求的时间间隔也就越长。
准则中要求的趋势有：
顾客和雇员的满意和不满的数据、产品和服务绩效、财务绩效、市场绩效、诸如周期时间和生产率之类的运营绩效。
有效（effective）
“有效”这一术语描述一个过程或措施针对其预期目的有多好。
确定有效性时，要求评价所采取的对策满足需要的程度及其展开的情况。
可持续性（sustainability）
“可持续性”这一术语是对组织的能力的描述，既包括应对当前的经营需要的能力，还包括具备能够有效应对未来经营环境和市场环境的敏捷性和战略管理的能力。
外部因素和内部因素都需要加以考虑。
这些因素既包括行业范围的因素，也包括与特定的组织相关联的因素。
除了适应经营环境和市场环境的变化之外，可持续性还包括一个要素，这便是要对即刻的或近期的紧急情况做到有备无患。
系统的（systematic）
“系统的”这一术语用于描述那些可重复且应用数据和信息从而能够实现学习的那些对策。
换句话说，如果某个对策能够评价、改进、共享，从而能够实现成熟度的提高，我们就说这个对策是系统的。
关于这一术语的应用请参看“评分指南”的内容。
校准（alignment）
“校准”指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。
要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方的指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。
请参见“整合”（integration）的定义。
分析（analysis）
“分析”指为提供有效的决策基础而对事实和数据的检证（examination）。
分析常常要涉及确定因果关系。
对组织的全面分析可以引导过程管理实现关键的经营结果，促进战略目标的实现。
单个的事实和数据虽然也很重要，但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。
有效的行动依赖于对从事实和数据的分析中所得到的关系的理解。
轶闻（anecdotal）
“轶闻”指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价／改进／学习因素的过程信息。
轶闻列举的常常是事例和个人的活动而非系统性的过程。
对于“高层领导如何展开绩效目标”这一提问而言，轶闻性的回答会描述某个高层领导者某一次对于公司各部门的视察。
与此相比，一个系统性的过程则会描述所有高层领导定期向全体员工传达绩效期望时所使用的沟通方法、用于评价该方法有效性的指标以及评价和改进沟通方法所用的工具和技术。
对策（approach）
“对策”指组织应对鲍德里奇准则要求时所用的方法。
对策包括了方法相对于条款要求的适当性及其应用的有效性。
进一步的说明可参见“评分办法”（scoringsystem）的内容。
基本要求（basicrequirements）
“基本要求”指作答者在针对条目的最核心的概念作答时所要针对的主题（topic）。
基本要求是条目的最基本的题目（theme）。
在准则中，每个条目的基本要求就是该条目的标题（theitemtitle）。
顾客（customer）
“顾客”指组织的产品或服务的实际的和潜在的用户。
顾客既包括产品和服务的最终使用者，也包括那些直接的购买者，如批发商、代理商或将你的产品作为其产品构成进行进一步加工的厂商。
顾客驱动的卓越（customerdrivenexcellence）是鲍德里奇奖的一项核心价值观，它体现在高绩效组织的信念和行为中。
对顾客的关注影响并整合着组织的战略方向、价值创造过程及经营结果。
关于顾客与可能会为你的产品和服务影响的其他各方之间的关系，请参见“利益相关者”（stake—holder）的定义。
周期时间（cycletime）
“周期时间”指实现承诺或完成任务所需要的时间。
鉴于时间绩效对于提升竞争力的重大意义，准则中对于时间的衡量有着重要的分量。
周期时间泛指时间绩效的所有方面。
周期时间改进可涉及面市时间、订单完成时间、供货时间、改型时间、顾客响应时间以及其他的关键时间指标。
展开（deployment）
“展开”是指在应对鲍德里奇奖准则的条目要求时，某项对策被应用的程度。
对展开的评价依据对策在组织的相关单位所应用的广度和深度。
进一步的讨论请参看“评分办法”的内容。
多样性（diversity）
“多样性”指重视并受益于人员的差异性。
这里的差异性包括了诸多的方面，如种族、宗教、肤色、性别、民族、残障、性取向、年龄、教育、原属地、技能特征等，同时还包括在理念、思维、学术背景和视野方面的差异性。
在鲍德里奇准则中提及了雇员雇用和顾客共同体方面的多样性。
体现这两方面的多样性将有助于促进高绩效的实现，促进顾客、雇员和社会共同体的满意，促进顾客和雇用的忠诚。
活性化（empowerment）
“活性化”指赋予员工做决策和采取行动的职权和责任。
活性化会使决策靠近“第一线”，与工作相关的知识和认识正是驻留在这些地方。
活性化的目的在于：
使员工在与顾客第一次接触时就能使之满意，改进过程和生产率，改进组织的经营结果。
活性化的员工要掌握做出适当决策所必需的信息，因此要求组织以一种及时和有用的方式提供这些信息。
高绩效工作（high-performancework）
“高绩效工作”是指为了系统地追求更高水平的组织绩效和个人绩效而应用的工作过程，这里的绩效包括了质量、生产率、创新率、周期时间等。
高绩效的工作会使对于顾客及其他利益相关者的服务得到改善。
实现高绩效工作的各种做法有着不同的形式、职能及激励制度。
常见的高绩效工作系统如：
管理层与职工的合作；
工作单位之间的合作；
自我导向的责任／雇员的活性化；
员工对计划活动的参与；
个人的及组织的技能建设及学习；
向其他组织的学习；
灵活的职位设计与工作安排；
扁平化的组织结构，其决策是分散化的并靠近“第一线”；
包括比较在内的绩效测量的有效应用。
许多高绩效的工作系统都采用货币的和非货币的激励措施，这些激励是基于诸如组织绩效、团队和／或个人贡献、技能建设等因素的。
高绩效的工作过程重视实现组织结构、工作、职位、员工发展和刺激等方面的协调一致。
如何（how）
“如何”这一术语是指组织用来实现其使命要求的过程。
在回答过程类条目要求中有关“如何”的提问时，对过程的描述应包括诸如对策（方法与指标）、展开、学习、整合因素这些信息。
创新（innovation）
“创新”这一术语是指为了改进产品、服务和／或过程及为利益相关者创造新的价值而进行的有意义的改变。
创新包括采用某种设想、过程和技术，引入新产品或是老产品的新用途。
成功的有组织的创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。
尽管比较多见的是技术方面的创
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