人力资源管理成功案例3个Word格式文档下载.docx
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二是蹭业务部门的庆功晏会,庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司___,人力资源参与到其中是非常的事情。
有时时业务部门自己___的,人力资源也主动的参与到其中,带着一份祝福参加。
当多次主动参与到业务部门的饭局中,慢慢地拉近彼此的关系,就会从蹭饭变成被动蹭饭,即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。
二蹭会议,很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的,当你蹭饭到自然时,蹭会议也是水到渠成之事。
在蹭会议时,同样有一定的,并不是一开始就可以蹭所有的会议,而是从非重要性的会议开始。
如周例会开始,在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议,而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。
通过周例会知道业务人才的紧缺性后,针对性的加大配备力度,快速解决人才到岗的问题,体现出参加会议的价值。
从例行会议开始到业务流程会议,再到业务战略会议,以学习的心态切入进去,慢慢的让对方接受自己。
当业务部门在会议时主动询问你的建议时,可以适当的给予一定的个人见解,但依以业务部门为主。
如果与业务部门负责人关系处理好后,可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议,如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。
三蹭,不比饭局也不同于会议,是一种朋友间的放松。
以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有,如果人力资源没有融入到业务部门中去,不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。
因此,蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。
在户外或KTV里,与业务部门融为一体时,你就完全部业务所接受,才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。
一、GE公司简介
1、背景
GE的历史可追溯到托马斯·
爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
___2年,爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并,成立了GE。
目前,GE是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观
在GE的价值观中,有三个传统的、固定不变的准则,分别是:
坚持诚信,注重业绩,渴望变革,这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略
GE的使命为:
i___ginationatwork。
(梦想成就未来。
)
GE主要有四大___战略:
全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE___结构的演变
1、50年代初,该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末,GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争,公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高___为力挽危机,于1971年采取了一种新的战略性,即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期,美国经济又出现停滞,GE董事长琼斯,担心到80年代可能会出现比较___的经济不景气,从1978年1月实行“执行部制”,也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE___结构___大体经历了三个阶段,各阶段互有交叉,但重点不同。
(1.)以___扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。
“零层管理”是指:
在一所发动机总装厂里,只有一个厂长和全厂职工两个阶层,没有任何中间管理层。
在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个,同时扩大管理跨度。
(2.)以业务重组为重心。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就___、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、___、等各方面进行___。
(3.)无边界化___阶段。
无边界理念侧重于学习型___的建立。
这是由于前期扁平化___的建立,使___中管理跨度增加,再加上严重官僚化的影响,使___在横向信息交流上产生障碍,信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现,这种高效的沟通需要无边界化来实现。
“无边界行动”使GE在___部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式,改变为以___来贯穿各部门的新的工作方式。
三、GE人力资源管理
(1)GE的招聘。
GE在甄选人才时有两个最基本的要求:
一是具备某个职位专业技能;
二是个人价值观与GE价值观要相吻合。
如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致,在GE是不能够成功的。
而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?
主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时,把GE价值观作为宣传中重要的一部分,让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。
GE非常重视校园招聘,它建立了一套完善的运营体制,把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO,他们必须参与GE的校园招聘活动,为大学生介绍GE的价值观,介绍业务集团的情况,展示在GE的发展前景,以及他们需要哪些人才。
另外,GE也___在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例,向大学生展现GE的魅力。
每年,GE在一些大学开展活动,并且根据实际需要,设计一些实习项目,___优秀的学生到GE实习。
招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。
GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。
1、Define(定义),核心内容就是去发现存在的问题,并设定新的目标,以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。
2、Measure(测量),专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量,分析对招聘周期产生影响的因素。
3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析,与现有的数据和案例进行比较,找出影响招聘流程中存在的问题。
4、Design(设计),设计出最佳招聘方案与程序。
5、Verify(检验),则是验证新的流程和程序是否可行,是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。
如今,GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库,供人力资源部来做系统的分析。
GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系,界定每一个招聘环节所用的时间,确定误差范围。
(2)GE的培训。
GE___大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才,堪称业界最为严谨的人才发展流程。
GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及培训四大部分。
基础培训:
基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。
新雇员入职培训让新雇员了解GE的与价值观,了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准,以及GE的宏观管理体系。
入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观,这是在GE发展事业至关重要的一点。
专业技能知识培训:
专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。
GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作,要求每一名GE人都能够做一个“多面手”,能够随时接受公司挑战,满足GE业务发展的需要。
(3)GE的。
考核工作是一个系统的工程:
包括目标与计划的制定,良好的沟通,开放的氛围,过程考核与年终考核相结合,信息的及时反馈,考核与雇员的利益紧密___,强调GE的价值观,___的支持,管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。
在考核过程中,信息及时反馈很关键,雇员表现好时要及时给予表扬,在表现不好时,及时提醒,到了年终考核时,所有评价都是根据平时表现,不仅有说服力,而且工作也不繁杂,因为全年不断地积累素材,平时把工作做到位了。
(通用的年终考核共有四张表格。
前三张是,其中第一张是个人学历记录;
第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);
第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况,根据一年中的表现以及取得的成绩,对照GE的价值观、技能要求等,确定哪方面是自己的强项,哪些方面还有不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;
第四张是经理评价,经理参考前三张雇员的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与雇员沟通,取得一致的。
如果双方不能取得一致,将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点,不能用任何想象的理由。
考核结果的应用:
1、当综合考核结果在第四区域时,即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种雇员只有走人;
2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时,公司会保护雇员,给雇员第二次机会,包括换岗、培训等,根据考核结果制定一个提高计划,三个月后再根据考核一次。
如果考核再不合格,雇员必须走人;
3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时,雇员不再受到保护,无法得到更多内部成长和发展机会;
4、综合考核结果是在第一区域,即业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀雇员,将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。
业绩评估:
20%;
70%;
10%。
(4)GE的薪酬福利。
GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。
其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。
在薪酬福利体系里面,对于企业中、高层管理人员,则是通过健全的期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。
但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的,也不是能够轻易而举兑现的。
比如,xx年GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票,按公司目前的股价计算,约合750万美元。
但是,他要想获得这笔奖励,就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。
GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。
在构建薪酬福利体系时,一个基本原则就是:
“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩,按绩效结果付酬。
”具体原则是:
不要把报酬和权力绑在一起;
让员工们更清楚解薪酬制度;
不能想给什么就给什么,试一试不用金钱的激励方法:
不要凡事都予以奖赏,要更多地实行绩效挂钩付酬制度。
四、GE人资管理特色
1、GE公司选择___人的程序
(1.)启动___人计划:
CEO在离退休(65岁)8年时开始启动___人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的___人候选人___。
(2.)___人职务锻炼计划。
将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。
(3.)了解考核候选人:
董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。
(4.)筛选与补充。
根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。
第一步是约3年后将候选人缩减为8人。
在准备___前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。
(5.)继续考察。
董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。
(6.)选出___人。
召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终___人。
新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。
2、GE的培训中心
人才摇篮克罗顿维尔。
为了保证企业长盛不衰,永保活力,GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系,每年用于员工培训的费用高达10亿美元。
在克罗顿维尔中心,“行动学习”教学方式是一大特色。
它要求学员面对真实的问题进行探讨和学习。
课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、___或计划方向进展情况,如质量管理或全球化问题。
同时,培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题,并供大家研讨。
每一次课程之后,学员们的一些意见和建议会被采纳,并被落实到企业下一步行动中去。
其另一大特色就是拥有众多___教师。
这些教师全部公司的各个___阶层,其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。
他们给学员上课,既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例,也不是作为一名___来训斥下属或发表内容空泛的演讲,而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出,并与学员一起交流各自的看法和解决之道,甚至是进行激烈争论。
在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责,也是企业___者要抓的重要工作。
除亲自授课外,公司的___者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估,从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理___学院的高层培训课程。
通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论,到6至7月最后结束,要花费___者很多精力。
对于培训___才的选拔工作,韦尔奇是非常重视的,他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。
为了保证培训效果,GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度,即使用360度信息反馈受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况,通过对照行为变化来了解课程的___效果,不断对课程进行改进。
五、人力资源管理趋势:
全球一体化的人力资源整合
越来越多的公司在不同区域/国家开展业务,此时___的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。
它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的___架构上,因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HRSharedServi___Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。
1、理念的转变:
HRSS是个___运营体,运营HRSS中心要当作一个公司来经营。
2、运作架构不一样:
从___结构模式上看,HRSS的___结构有三部分,HRBusinessPartner(HR业务伙伴),CenterofExpertise(HR顾问专家),HRSharedServi___sCenter(HR服务中心)。
HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门,为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至CenterofExpertise中的专家团队;
HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务___;
HR服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。
3、对人员的要求也不一样:
除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外,同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。
要做到前馈控制,而不是后馈控制,对风险要有前瞻性。
要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。
此外,通过该技术___除了提高HR服务实施的统一性,还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础,同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。
我给大家说一个我的一个人力资源管理的成功案例。
我们做人力资源管理的,很多时候管理方法不对,对整个公司的影响是很大的。
公司是由人构成的,人的思想很多时候会公司的命运!
你们不要不相信,下面我给大家讲讲我的一个实实在在的人力资源管理的成功案例。
我曾经遇到这样一个公司,有一个公司老总是个女的,在公司做了很多年。
有很大的魄力,谁要是不听话总要被她训一顿。
但是即使是这样子,还是天天觉得不满意,始终觉得员工还可以在多付出点。
公司那个时候还有个工厂,那个工厂因为是2班倒,所以晚上一定要有个管理层的人去值班。
值班到第二天早上8点。
因为管理层本来工资比较高,所以晚上的值班就没有补贴。
就因为这样,每个晚上让人去值班总是很难,大家总是不愿意。
我觉得那个女总那样子的方法是不对的。
等于把一块石头从山脚推到了山顶,很费劲的推着。
她是老总,她安排起来也觉得费劲。
后来下令,不值班者扣多少多少,但是她那是蛮干,完全靠___。
另外还有一个现象,就是周六跟周一上班的时候精神不好。
特别是周日,工厂需要人加班时根本就没人愿意来加班,几十台的机床就没动,需要工人加班时,怨气沸腾。
但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半,他们还这个态度,所以始终觉得是员工的问题,虽然效益却是一样的。
女总不由的郁闷,心想这些人真不知好歹。
后面那个女老总通过朋友找到了我,让我来帮他做人力资源管理,我去之后,先了解情况,我也是一个很喜欢玩的人,所以在上班的时候我跟大家一样,也总是想着什么时候可以放假。
但是每次在放假的前几天跟放假完的前几天。
对于公司来说,这几天基本是废了的,没多少效率。
这些我们做人力资源管理的都知道,如果是在放假在休闲的时候想让人来加班,那基本是不可能的。
因为没人喜欢被占便宜。
第二天我就跟女老总商量了这个问题。
因为我想着,人力资源管理本来应该是一个顺水的事,逆水我也管不来。
当然,我也管不了那些土皇帝,有些还是老总的亲戚。
后面我还是去找女老总合计了下,她还是决定试下我的方法。
我的管理方法是,有上班就有工资,没上班就没工资。
比如周日休息,那么周日就没工资。
晚上加班还有另外的工资。
不加班这份工资就拿不到了。
因为我们工资本来就比外面高。
而且后面再加一条,前三月的平均上班天数为基准,前三个月的平均工资为保底工资。
没达到的补。
其实什么都没有变,就变了下算工资的方法。
但是整个公司管理起来却是顺风顺水。
本来员工想着周末放假的,后来却是很多的员工问,周末有没有活干,希望可以加班。
晚上本来没人愿意值班的,后面的值班都可以提前安排好。
因为总有很多的人想值班。
也许有些人觉得很不道德,其实我现在也还是觉得有点不道德。
但是,从人力资源管理上讲,这就是一种行得通的好用的人力资源管理方法。
也许是书生意气,后来经过自己跟老总的好几次说明,又弥补了一条。
全公司的所有员工,即使是普通员工全部办了社保。
当然,有些人不愿意办的就折现,按上面加上那条算。
但是,却就是这么一办,公司的员工很少有离职的。
因为医保社保,他离职得自己续费。
后来那个公司的管理制度还是工厂生产的都是我写的。
一直用到现在,估计也是那个老总到现在还经常跟我___的一个原因了。
而我,也是因为看了很多人力资源资料才懂得人力资源管理的重要性,然后才懂得这些。
以上就是我的人力资源管理的成功案例了。
当然还有的,后面的大家自己去想。
人力管理的方法不同,效果肯定是不一样的,改变下管理的思维,就可以让人力的管理上顺风顺水。
只是我们很多人不相信罢了。
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