品质管理概述Word文档格式.docx
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3、要贯彻执行。
全体动员，进行品质活动。
三、品质管制的定义：
1、品质管制是一种经营管理方法，是经营的思想革命。
2、品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。
3、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。
4、品质管制系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。
5、品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足顾客之需求。
四、如何管理品质：
1、重视制度，实施标准化。
在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并明订品管部门工作职责及运作系统。
2、重视执行。
品质管理涵盖4个步骤：
1）制定品质标准；
2）检验与标准是否一致；
3）采取矫正措施并追踪效果；
4）修订新标准。
3、重视分析。
近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用。
企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练之人员。
4、重视不断的改善。
品质管制在于三个层次：
1）品质开发；
2）品质维持；
3）品质突破；
藉标准化维持品质，藉不断的改善来突破品质，以达到提高品质、提高效率、降低成本的目标。
5、重视教育训练。
品质管制之成败植基于品质意识及危机意识。
品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管易凑效。
6、改善循环与维持循环。
（PDCA）
A（改善措施）P（规划）
C（查核）D（执行）
7、推行６S活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养，安全）
因为它是养成好习惯，摒弃草率，建立讲究的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。
8、高层主管的重视
高层主管重视什么事情，下属员工也会跟着关心什么事，这是很自然的。
五、不良的来源——变异
1、变异的来源
1）、机器：
如冲压机冲程可能之变动、注塑的温度.压力.时间之变动等。
2）、材料：
如供应商更换、材料替换、材料性能变动等。
3）、方法：
如流程之变更、作业方法之变更、工具、夹具不当。
4）、操作员：
如熟练度、习惯性、体力和情绪等。
5）、环境因素：
如温度、湿度、照明、清洁度等。
6）、管理因素：
如机种更换频繁、人员流动频繁、设计不当等。
2、变异的归类
1）机遇性原因（经常性问题）
2）非机遇性原因（偶发性问题）：
如模具突发故障所引起产品不良。
六、防止不良品的要诀
1、稳定的人员：
稳定人员，说易行却难。
但是如各阶层的主管能以“我心中有你”的态度对待下属，自然易培养“你心中有我”的工作情感。
2、良好的教育训练：
企业需要的是既快速又稳定的成长，其关键则在于企业的“人”。
对于工作能更有效率及更高品质地来完成，一套良好的教育训练计划实为不可或缺。
3、建立标准化：
标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法。
标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验，通过文件的方式来加以储存，而不会因人员的流动，整个技术就跟着流失；
4、消除环境乱象：
工作场所“脏乱”，代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费。
5、统计品管（SQC）：
应用统计原理来进行产品品质及服务品质的改善，可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。
6、稳定的供料厂商：
频频更换供料厂商，物料缺乏一致性，当然就会不稳定。
7、完善的机器保养制度：
新产品靠机器生产，机器有精度与寿命，机器精度及寿命下降，制品品质就跟着没有保障。
七、品管应用手法
1、层别法：
即将多种多样的资料，因应目的的需要分类成不同的类别，使之方便以后的分析。
如班组别、机器别、人员别、方法别等。
2、柏拉图：
在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。
3、特性要因图：
就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。
因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。
某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。
4、实验计划：
是有计划地在某种条件下进行实验从而去获得能预测某种现象的统计资料，并且通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规则的一种有效方法。
在工厂里，比如有意地去变换制造要因，了解到何种要因影响某程度的特性，应用实验计划法，可以很迅速、很经济、很有效地得到结论。
实验计划法的主要目的在于通过实验的设计，选取最佳作业条件。
5、散布图：
是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。
这种成对的数据或许是“特性——要因”、“特性——特性”、“要因——要因”的关系。
6、直方图：
直方图又称柱状图，可将杂乱无章之资料，解析出其规则性。
藉着直方图，对于资料中心值或分布状况可以一目了然。
7、推移图：
目标管理结合了人性管理，在企业内每个阶层、每个部门甚至每个人有了明确的目标做指引，尤如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战，而推移图可作为工作中评估达成状况的一种有效工具。
推移图可以月度、季度、年度使用。
8、品质成本：
企业内推行品管不力，或品管功能不彰，分析其原因，相当程度上企业主管们对于品质成本缺少认识。
员工教育是预防成本，品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。
销售收入=品质成本（预防、鉴定、失败）+制造成本+利润
1）预防成本：
如员工教育费用，协力厂教育费用，可靠性之检测仪器购置费用，制程分析及修正。
2）鉴定成本：
3）失败成本：
分为内部失败成本和外部失败成本。
A、内部失败成本：
在厂内所产生的材料及产品报废、返工整修、再检验及处理者的人力成本。
B、外部失败成本：
指在厂外，客户退回之不良品，对次品应允之减让索赔，甚至包括企业形象的损失。
管理当局常以“品质成本”占制造成本的比率或品质成本占销售成本的百分比等两项比率的大小。
大部分的企业没有计算品质成本的做法，也就难以体显品管的成果，也造成了很多企业忽视品管的原因。
事实上企业的根基，主要在于品质，它不仅可让企业在激烈的竞争中立于不败之地，更是企业求取利润空间很重要的手段。
一）、品质成本分析的启示
1、制造成本与品质成本关系
制造成本主要的构成来自于两项，一个是物料成本，另一个是人工成本。
精明的企业主管为了压低这两项成本，就尽可能地以低价来购料，以低工资来聘工人。
依此低价或低工资的策略所购进的料或聘用的人，一般来说总是品质较低，再不然就是不稳定，不稳定自然影响效率与品质。
低品质的条件下，品质成本内的鉴定成本及失败成本自然大幅提高，这是启示一。
2、从品质成本分析表内的结构来看
传统型检验品管的工厂内，品质成本的构成中，预防成本微乎其微，而利用大量的人力做检验工作，自然产生庞大的鉴定成本，更可怕的是大量的检验人员挑出大量的不良品，失败成本的损失将更难以接受。
再者，一般来说，检验产品一般的检出误失率也在20%左右，可见不良品流至顾客的机会也相当大，不仅对顾客的品质信用降低，也损害了企业形象（企业形象品质的损失），一旦发生退货索赔或其他费用，有时会相当惊人，无法承受。
从上面可知，运用传统检验品管的工厂，其品质成本主要来自于失败成本及鉴定成本。
假如品管部门内加强品质预防及品质改善措施，如增加品管工程师或品管技术人员，这样做当然会增加有限度的预防成本，这些人主要从事于品管活动的企划与推动、品质工程改善、品质教育训练及协力厂商的管理及品管的辅导，如此一来则产生一个连锁效应：
1）供料厂商供料品质稳定，生产效率高，品质稳定，不良品少。
制造成本降低，且生产顺利，交期确保。
2）不良品少，可减少检验站，或实施抽检进而免检，如此一来，可大幅降低鉴定成本。
3）品质稳定，不良品少，报废及返工少的结果使失败成本也跟着大幅下降。
4）品质稳定，交期确保，顾客自然满意。
从品质成本表的两种分析中，我们得到如下启示：
重视品质，企业才有利益，推行品管，应从预防的品管及管制的品管着手。
着手的方法是：
1、最高主管重视品管。
2、健全的品管组织。
3、有品管技术人员。
4、全员参加品质活动。
品质管理正确的做法应是提升有限的预防成本来降低大幅度的鉴定成本及失败成本，但因每个企业的组织及产品不一样，于此提出一个参考数值作为衡量的标准。
预防成本：
鉴定成本：
失败成本=20%：
30%：
50%
再者，成本分析表内，品质成本占销货额比率：
10%以内可接受；
15%以上则利润大幅减少；
20%以上则一般的企业已无利润或亏本经营。
八、工厂检验制度设计与应用
一）品管组织与工作职掌
一个企业内品质管制要成功,第一个要件要有企业最高主管的重视，第二应该要有专门的品质管制技术人员，第三要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识，第四要有健全的品管组织。
二）品管部机能
1、对全厂品质管制教育之实施。
2、品质活动之制定与推动。
3、品质规范之建立。
4、制程能力之解析。
5、异常之对策改善活动。
6、提示管制图或品质报告。
7、供料厂商之辅导。
8、客户品质抱怨之处理。
9、品质成本之计算。
10、各种检查工作之执行。
三）品管组织各部门作业职责
1、品管主管
1）品质管理计划。
2）导入计划，教育训练计划，品管制度设计，表单设计。
3）品质管制实施之督导。
4）重要品质问题之决定。
5）品质报告之提出。
2、统计员
1）检查部门提出检查报告之集计。
2）管制图之绘制。
3）品质成本计算。
4）主管交办的临时性工作。
3、检查
检查部门为品管组织之基础，透过检验工作，可得知厂内物
料，半成品，成品之品质状况，并将信息反馈给品管主管。
4、品管
1）品质工程QE
A、对供料厂商进行改善辅导。
B、针对生产现场做制程解析，进行改善活动。
C、制订检验标准。
D、统计方法应用上之推进。
2）品质稽核QA
A、出厂前产品抽检。
B、品质动作系统及有关规范执行情况之查核。
C、对客户抱怨进行应急对策及防止再发生处理。
四）检验制度
1、进料检验与供料商
好的原料+好的生产=好的产品
如何取得优良的原材料，最主要的工作是慎选供料厂商
1）供料厂商之选定：
A、厂内应成立评选小组，成员应包括品管、技术、采购等人员。
B、使用供料厂商调查表，经供料厂商实际调查了解后，决定来往厂商。
C、供料厂商的供料状况，应予定期评鉴。
D、对供料厂商，应实施品质或管理的协助与辅导。
E、每年至少召开一次供料厂商会议。
2）供料厂商之奖惩
A、年度表现绩优的供应厂商，应予精神奖励或在货款提领时间上予优惠
B、绩差的供料厂商，应考虑予汰换。
3）对供料厂商之评鉴（通常用5R法）
A、rightquality即适质：
经过验收后，统计之品质状况。
B、rightprice即适价：
与其他厂商之比价。
C、rightquntity即适量：
每批交货之数是否准确。
D、righttime即适时：
交期准时状况。
E、rightplace即适地：
地点远近（此点关系交货前置期及售后服务）
一个好的供料厂商，应具备：
A、经营者应有正确的经营理念。
B、有好的企业组织。
C、有完整的管理制度；
D、有健全的品管制度及品管人员。
E、有足以保证产品品质的技术能力。
F、符合要求的机器设备。
2、制程管制与线上检验
对于不稳定因素做重点控制。
不稳定因素包括：
A、该产品以前生产曾有异常，有不良较高之记录。
B、使用机器不稳定（含模具、夹具）
C、IQC有材料不甚理想的讯息。
D、新导入量产品。
E、新的操作人员。
品质异常之处理与反馈：
检验人员对于突发性品质异常情
况应做到及时处理，责令生产人员进行纠正。
如情况较重
大，应及时通知上级，并着令停产，并追踪处理状况。
3、出货检验（OQC）与品质稽核（QA）
1]出货检验也就是成品管制，有时虽有良好的进料管制及
过程管制，也不见得能确保产品完全符合规格，尤其产品于
生产完后置放于仓库中会因湿气、温度造成的经时变化。
出货检验的构成如下：
1）检验时机：
通常于出厂前1~3天实施。
2）检验项目：
A、外观；
B、尺寸；
C、指定的特性检验；
D、产品包装与标示检验。
五）品质工程与不良改善
1、品质工程（qualityengineering,QE）
1）品质工程职责：
A、制订品质计划；
B、制订检验规范；
C、设计检验量具；
D、制程解析，改善实验；
E、处理品质事故；
2）品质改善讯息来源
A、品管报表或品质状况推移图；
B、管制图；
C、品质成本分析表；
3）品质改善手法
常用的改善手法如QC手法、IE手法，并结合目标管理技术
及激励措施，就能得到更好的效果。
2、改善活动选题
1）选定理由如占不良率第一位；
本部门应有能力改善；
2）活动目标。
3、改善对策
1）改善对策思考原则：
A、应用5W2H法思考。
B、用脑力激荡法，充分创意，突破现状。
C、检查4M及作业环境。
D、使用简单的实验设计。
2）对策之实施须考虑：
A、本公司或本部门的能力；
B、需要哪些部门协助，可能如何；
4、效果确认
从推移图、管制图或查核表中，我们可以看出改善前、改善
中、改善后之品质变化情况。
5、效果维持
提出的改善对策有效，并达到预期的目标，就应该把达到此
目标之做法，做成工作标准，即予以标准化，或将原有的旧
标准修改。
九、售后服务
提供良好品质的产品给顾客是巩固客户最好的方法，对客户
的抱怨（退货）迅速采取措施也是售后服务最好表现。
如果
顾客对产品品质不满时，我们应从设计至销售的过程中，查
出问题之所在，并设法解决。
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