《人力资源管理》第5章工作分析20XX秋11完整篇docWord格式文档下载.docx
《《人力资源管理》第5章工作分析20XX秋11完整篇docWord格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》第5章工作分析20XX秋11完整篇docWord格式文档下载.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
③绩效评估：
可提供合理的考核标准和依据，确定工作内容，制定合理绩效标准，为考核提供量化长度，为晋升提供依据。
④薪金管理：
为不同类型职位确定合理待遇。
利用职务说明书，可客观评价不同职位的工作繁简程度，责任大小，任职资格高低及作出贡献的多少，给出职务评价，确定每一职位的重要程度和价值，
从而决定薪金水平。
⑤调配安置：
有助于员工身心健康的因素，可全面了解危害程度采取有效的安全保护措施；
一旦发生事故，也可据此判断、分析为事故处理提供有效依据。
2.相关术语
要素：
是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
任务：
是指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
职责：
是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职位：
又称岗位，是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或多项相互联系的职责集合。
职务：
是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。
职业：
是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。
职业生涯：
是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合。
职系：
是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。
职组：
是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
职门：
是指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。
职级：
是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等：
是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
3、类型与流程（包含职位分类）
（1）类型
从目的上来划分，工作分析的类型有：
单一目的型和多重目的型。
两种类型在获取分析资料的手段与基本过程上没有本质的区别，主要的区别只是在于细节和记录的内容上有所差异。
（2）流程
整个工作分析的流程，一般包括：
计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导五个环节。
其中，计划与设计是基础、信息分析是关键、结果表述及运用指导是目的。
计划：
1）确定工作分析的目的和结果使用的范围
2）界定工作分析的内容与方式
3）组建分析小组、分配任务与权限
设计：
1）选择分析样本，保证其典型性、代表性
2）工作分析的方法、选择分析人员
3）制定分析标准
4）选择信息来源：
工作者、主管者、服务对象、分析专家、文献汇编
分析：
搜集、分析、综合所获得的信息资料
1）内容：
用谁WHO、做什么WHAT、何时WHEN、在那里WHERE、如何HOW、为什么WHY、为谁FORWHOM2）分析：
工作名称分析，工作特征的揭示与概括、名称的选择与表达
3）工作规范分析，工作的任务、责任、强度、工作关系的分析
4）工作环境分析，物理环境、安全环境、社会环境分析
5）工作条件分析，必备的知识、经验、操作技能、心理素质
结果：
1）工作描述，对工作环境、工作要素、结构关系的说明
2）工作说明书，对某一职位或岗位的工作职责、任务的说明
3）工作规范，对某一职位或岗位内的工作方式、内容及范围的说明
4）资格说明书，对某一职位或岗位任职资格的说明
5）职务说明书，对某一职位或岗位工作职责权限及任职资格的全面说明
（3）职位分类的概念
所谓职位分类，就是按照工作性质、责任轻重、繁简难易及所需人员的资格条件等因素，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理的各项工作提供基础与依据。
职位分类包括横向分类与纵向分类两部分。
横向分类：
就是根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同职组与职系的过程。
纵向分类：
就是根据职位工作量值的大小，将职位划分到不同职级与职等的过程。
4、工作分析的内容工作分析的内容包括：
岗位职责、资格条件、工作环境与危险性。
（1）岗位职责一般通过对不同任务进行简洁明了与直观的描述来揭示，它是工作分析内容的主要部分。
岗位职责的关键是让每一个人即使他没有做过这种性质或类型的工作，也可以看懂并知道应该做什么、如何去做以及这样做的原则。
（2）资格条件这部分分析的内容主要包括：
知识、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求。
（3）工作环境与危险性它是指完成工作任务时的特定环境及危险性。
二、工作分析的方法
5、基本分析方法包括：
观察分析法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记实分析法、问卷调查分析法。
（1）观察分析法观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时间内工作内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。
这种方法通常带有一定的隐蔽性。
比较适用于短时期的外显行为特征的分析，不适用长时期的心理素质的分析。
（2）工作者自我记录分析法这种方法一般有工作者本人按照标准格式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。
这种方法的基本依据是：
从事某一工作的人对这一工作的情况与要求最清楚。
这种方法比较适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。
（3）主管人员分析法这种方法是由主管人员通过日常的管理权来记录与分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。
这种方法的依据是：
主管人员对这些工作有相当深刻的了解。
（4）访谈分析法当分析这不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时，就可以采用访谈分析法，通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做以及怎样做，由此获得工作分析的资料。
访谈的对象可以是工作者，也可以是主管人员。
这种方法及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
（5）记实分析法这种方法通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析的目的。
（6）问卷调查分析法这是一种在工作分析中最为常用的方法，即采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。
6、任务分析技术
（1）任务分析的概念任务分析，是指工作分析者借助一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。
（2）任务分析的方法
决策表：
把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件，采用不同行动的对应关系，并以表格的形式揭示。
流程图：
以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。
语句描述：
通过语言的形式来揭示工作任务中的要素、关系以及运作要求。
时间列形式：
依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系。
任务清单：
把岗位工作活动中所有的任务逐个列出，让被调查的人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度。
上述5种方法中，1和2比较适合任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位分析；
3、4和5比较适合缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。
7、人员分析技术
（1）人员分析的概念人员分析，即任职资格分析。
就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征的因素。
（2）人员分析的途径人员分析的途径有两条：
一是岗位定位，二是人员定位。
所谓岗位定位，就是通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格。
所谓人员定位，就是通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。
（3）人员分析的方法与技术常见的方法与技术大致有：
职能工作分析、关键事件技术、工作因素法、职位分析问卷、临界特性分析、能力要求尺度法。
职能工作分析：
通过任职者本人对有关数据资料的处理、人员交往与管理、工具的操作水平要求等分析，来确定人员的任职资格。
关键事件技术：
通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效和特别无效的工作行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作因素法：
把各种知识、能力、技能以及可以影响工作成功的个人素质看作工作因素，然后让工作分析者按照规定作出判定并予以标记。
8、方法分析技术
（1）方法分析的概念方法分析，就是通过系统的观察、记录与分析现有的工作过程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。
（2）方法分析的内容
工作过程中有没有不合理、不经济的行为及环节；
工作过程中有没有不合理、不经济的分工及协作；
工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、不经济及不均匀的现象；
工作过程中的人是否充分发挥了他的主动性与创造性，在哪些环节上没有做到。
（3）分析技术
问题分析：
常用于工作要素与流程分析。
它有五个操作步骤：
①目的分析；
②地点分析；
③顺序分析；
④人员分析；
⑤方法分析。
有效工时利用率分析：
是指在工作日内，完全用于生产劳动并能够创造出劳动价值的工时与制度工时之比。
优选法分析：
是通过对各项工作任务作不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，节约实践，提高效率的一种分析方法。
三、工作评价
9.、工作评价，又可以称为职务评价，就是依据工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。
10、工作评价的具体方法有：
经验排序法、综合分类法、因素比较法、因素评分法、市场定位法。
⑴经验排序法就是评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职务（工作）的价值。
具体的操作方法有：
卡片排列法、配对比较法。
这种方法的优点：
计算简单、省时省力、操作方便。
这种方法的缺点：
主观随意性大，完全由评价人员个人凭经验决定，不同的评价人员所作的评价结果往往不一致。
⑵综合分类法这种方法是对经验排序法的进一步发展。
它将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的比较结果，综合评定每项的职责等。
⑶因素比较法这种方法是综合分类法的进一步发展。
它的基本做法是：
先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其他职位与之比较，确定其价值与等级。
这种方法的关键在于所选择的标准工作要合理，否则效果不会很好。
⑷因素评分法这种方法是首先从所有待评的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。
这种方法的关键在于因素的定义与分级。
⑸市场定位法这种方法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。
客观性强。
不能根据组织的具体情况来决定价值的大小。
四、定员管理
11、定员管理概述定员管理，是指其事业组织在用人方面的数量界限，使其事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按照精简高效的原则确定一定人数的过程。
12、定额定额，是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产过程中劳动者的消耗量所规定的限额。
常见的定额形式有：
时间定额、产量定额、看管定额、服务定额。
13、定员
各种不同的定员方法，有其各自的适用范畴。
对于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位，适合采用效率定员计算法。
对于操作设备作业工种的定员，适合采用设备定员计算法。
对于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守行岗位的定员，适合采用岗位定员计算法。
对于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员，适合采用比例定员计算法。
对于企业管理人员和工程技术人员的定员，适合采用职责定员法。
《人力资源管理》第5章工作分析2010秋-31
第5章工作分析
●关于工作设计
在进行工作分析之后，就进入了工作设计阶段，并最终形成工作说明书。
1、工作设计的含义工作设计，亦称职务设计，是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某职务的任务、责任、权力，以及在组织中与其他职务关系的过程。
它与工作分析不同，工作分析是对现有职位的描述，而工作设计是对现有职务规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。
它需要利用工作分析的信息。
2、工作设计的内容
任何组织的工作设计都是首先由人来构思和完成的，人在整个组织系统和工作系统中都是最有价值的资源。
所以，组织的工作设计既要有利于实现组织的目标，又要有利于调动人的积极性，满足人各种发展的需要。
一般认为，工作设计的基本内容主要包括三个方面，即工作内容的设计、工作职能的设计和工作关系的设计。
（一）工作内容的设计
工作内容的设计是工作设计的关键，它包括五个最基本的要素。
⑴工作技能的多样性。
即在完成工作任务的过程中，具有进行各种不同活动及发挥工作人员各种技能和才能的程度。
要让员工感到有用武之地，有创造发展的可能性和前途。
⑵工作的整体性。
即指工作所具有的完整性和各部分工作的整体性程度，要让员工感到是在完成一项具有可见成果的工作，即使是整个工作流程中的某一阶段性工作，也要具有完整性。
⑶工作的自主性。
也就是工作所具有的自由度、独立性以及下级或个人在安排工作中或完成任务中所具有的决定工作程序的自主权大小的程度。
这一要素对下级或个人的影响很大，一个组织有无活力与统得过死与否有很大关系。
⑷工作的重要性。
即指特定工作对员工的生活和工作具有实质性影响的程度，我们平时感受到的喜欢从事某种工作或不喜欢从事某种工作的心情，就说明了那种工作有无吸引力，对自己是否最重要。
⑸工作的反馈性。
即在完成工作任务中下级或个人能够得到关于活动效果的直接而清晰的反馈的程度。
它包括两个方面的内容，一方面是工作本身的反馈，即工作的数量、质量、效率等；
另一方面是上级、同级或周围同事的反馈意见。
这两方面结合在一起就是工作报酬和奖惩的反馈。
以上有关工作内容设计的五个要素是一个有机的整体，无论哪一要素的设计上出现问题，都会影响到整个工作内容设计的整体效果。
（二）工作职能的设计
工作职能的设计同样包括五个基本要素，即工作的责任、权限、信息沟通方式、工作方法和协作要求等方面。
⑴工作责任的设计。
包括工作任务的分配、职责范围以及与其他工作责任的系统关系。
简单地讲，就是指压多重的担子及其合理程度。
⑵工作权限的设计。
包括工作本身所具有的权力及其强弱程度，它与工作责任是联系在一起的。
一般来讲，赋予的责任（或使命）应该和责任所具有的权力相一致，也就是要有履行某种职责的基本权力。
否则两者脱节，难以开展有效的工作。
⑶信息沟通方式的设计。
这是工作职能设计的一个重要方面，它包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。
没有这一要素的设计，整个指挥、协调、控制系统就可能失灵。
⑷工作方法的设计。
它包括组织内工作系统的控制及领导的工作方法，下级或个人工作方法
的设计等方面。
不同的工作性质及职能要求具有不同的工作方法，在这方面需要有更多的灵活性和弹性，不能强求一律。
在有些工作程序不很规范的组织里，可以灵活采用有利于实现组织目标，完成工作职责的工作方法。
⑸协作要求的设计。
在这方面要从系统观念出发，认识到工作职能系统本身就是一个协作的系统，离开协作，组织目标的实现就要受到影响。
因此，在协作设计上要考虑工作职能要求协作的程度、方式以及发展协作的形式等方面。
（三）工作关系的设计
工作关系的设计包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计。
关于部门与部门之间的关系设计，主要是指部门间在工作中的地位关系和协作关系两个方面。
所谓地位关系，就是表明隶属关系、平行关系，还是斜向的职能管理关系等形式。
比如，工厂里的车间与车间之间是平行的工作关系，车间与厂是隶属的工作关系，车间与质量、材料、技术、监督等部门则是职能管理的工作关系。
而协作关系则是体现部门之间的工作关系的重要方面，它在企业中表现得更为明显一些。
一辆汽车、一台电视机都是协作的工作关系的结晶。
就拿一个大学来讲，协作关系也是很重要的工作关系，专业之间、学科之间、系与系之间以及校际之间的协作、交流都是不可缺少的。
因此，工作关系的设计必须充分考虑协作关系的设计。
我国目前正在蓬勃发展的各种横向经济联合体、企业集团，都是这种协作关系的很好形式。
当然，我们这里主要是指企业内部的部门之间的协作关系。
关于工作中人与人之间关系的设计，主要包括个人在工作中与他人相互联系和交往的范围，以及能够提供员工之间建立友谊的机会。
实践证明，一种工作能够使员工之间有多大程度的联系和交往范围，对员工的工作情绪、生活情趣、相互关系具有很大的影响。
假若工作本身能够满足员工这些方面的需要，那么就会调动员工的工作积极性和责任感，提高工作效率。
因此，工作关系的设计必须重视和强调人的关系的设计，把人的关系作为工作关系的一项重要内容来认识、来对待。
工作设计的三个方面的内容是相互联系、相互制约的有机体，必须协调一致。
除此之外，还必须对工作结果的反馈系统进行设计，其中主要是指工作绩效的反馈设计和工作者的反应设计，这些对于工作内容、工作职能和工作关系的进一步协调都具有积极的影响。
3、工作设计需要考虑的因素
（一）环境因素
环境因素包括人力供应及社会期望。
工作设计必须考虑到能找到足够数量的合格人员。
当年亨利〃福特设计汽车装配线时，考虑到当时大多数潜在的劳动力缺乏汽车生产经验，因而把职务设计得比较简单。
但是一些不发达国家往往忽视人力资源的制约，以为花钱可以买到技术进步，于是进口最先进的生产设备。
例如，某国首脑决定进口完全由电脑控制的成套炼油装臵，结果由于国内缺乏合格人员，只能以高薪从欧洲聘请有关技术人员任职。
社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。
工业化初期，由于在城市找工作不容易，许多人可以接受时间长、劳动强度高的工作。
但随着文化教育水平的提高，人们对工作和生活质量有了更高的期望，单纯考虑机械效率、工作流程等就会引起不满。
从而要求在职务设计方面更多考虑“人性”面。
（二）组织因素
组织因素包括专业化、工作流及工作习惯。
所谓专业化就是按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果是形成很小的工作循环。
例如在汽车装配线上专门安装前灯，
完成操作只需半分钟，掌握这种技能只要几分钟。
工作流问题是考虑在相互协作的工作团体中，每个岗位负荷的均衡性问题，以便保证不出现所谓“瓶颈”状况。
例如，汽车装配线装前灯只要半分钟，装灯座要4分钟，如果安排一个人装前灯，一个人装灯座，就会出现前灯装配工人等待灯座作业完成，灯座作业就成为“瓶颈”。
工作习惯是在长期工作实践中形成的传统工作方式，它反映工作集体的愿望，这往往成为职务设计的制约因素。
例如，美国一汽车公司的一家工厂为提高生产率，决定给一些员工增加工作量以减少某些职位，结果因改变了原有工作习惯而导致了工人罢工。
（三）行为因素
从行为科学角度出发，职务设计不能只考虑效率因素，而且应当考虑满足员工的个人需要。
行为因素包括以下几方面：
⑴多样性。
多样性是指具备做不同工作的多种技能。
若缺乏多样性，会导致厌烦，引起疲劳，疲劳又会产生失误。
一项研究表明，工作变换对于有效的工作会产生部分作用。
以啤酒厂为例，由于员工已习惯在一定运行速度的装瓶线上操作，若装瓶线的运行速度发生变化，可能既减少了厌烦，又减轻了疲劳。
另一项研究表明，多样性是员工满意的主要原因之一，因为通过在职务中加人多样性，能减少因单调的、机械的操作而引起的疲劳，从而也减少了由此引起的失误，增强了员工对工作的自信心。
⑵整体性。
整体性是指做完整工作的机会。
某些职务的一个问题是缺乏任务的完整性，员工缺少参与完整工作的机会，从而造成他们几乎毫无责任感及完成本职工作后的成就感。
只有当任务组成能使员工感到自己做出了可以看得到的贡献，工作的满意程度才会大大提高。
⑶重要性。
重要性是指工作对其他人的生活或工作的影响程度。
当员工知道自己所从事的该项工作对于组织内部或外部的其他人是重要的，从而使得职务对员工来说更有意义。
因为他们知道其他人正依赖自己的工作，因而加强了自身重要性的感觉，自豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就会产生。
4、工作设计的要求工作设计所须考虑的多方面因素，对工作设计也提出了相应的要求。
通常工作设计要达到以下几方面要求：
（一）提高组织效率职务设计应有助于发挥人的才能，提高企业组织效率。
这就要求职务设计全面权衡经济原则及社会原则，找到一个最佳的结合点，并保证每个人满负荷工作。
（二）符合组织的总目标全部职务的集合应能顺利完成组织的总目标、总任务，即组织运行所需的每一件事都落实到职务规范中去。
为了解决临时出现的任务，在员工的职务规范中往往要加上“完成领导交办的其他事宜”这一条。
（三）职务与人相对应每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定的足量人员担任。
假如企业需要一个高级财务主管，要求既能处理国际财务问题，又能做出高风险的投资决策，这就要考虑企业内有无合适人选，在社会上招聘要花多大代价，如果因资源约束一时找不到合适的人选，就应适当修改职务规范。
（四）责任体系与总目标相符全部职务所构成的责任体系应能保证总目标的实现，即组织运行所要达到的每一结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空缺。
5、工作设计的方法
在进行工作设计时，通常有以下几种方法
①、工作轮换法工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一岗位
的方法。
这样做有4个好处：
一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；
二是为员工提供一个个人行为适应总体工作流的前景；
三是个人增加了对自己的最终成果的认识；
四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务，更具挑战性。
这样，员工就能有较强的适应能力。
员工到一个新的职位，往往有新鲜感，“新官上任三把火”，能激励员工做出更大的努力。
日本的企业广泛实行职务轮换，对于管理人员的培养发挥了很大作用。
假定这是一条汽车装配线，工作1是表示安装地毯，工作2表示安装座位，工作3是在安装仪表。
在第1段时间内工人甲做工作1，工人乙做工作2，工人丙做工作3。
在第2段时间内，工人甲做工作2，工人乙做工作3，工人丙做工作1。
用这种工作设计方法，工人所做的工作实际上并没有真正重大的改变。
但管理当局认为，使工人在不同的工作岗位上进行轮换操作，是给他们提供发展技术和一个较全面地观察和了解整个生产
升级会员 