《人员素质与能力测评》习题答案Word文档下载推荐.docx

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1．〔A〕是个体完成一项工作与任务所具备的差不多条件和差不多特点。

A．素养B．能力C．水平D．实力

2．〔B〕是指人在专业活动中表现出来的能力，它只在专门活动中发挥作用。

A．一样能力B．专门能力　C．治理能力　D．交际能力

3．〔C〕是指通过测评找出被测者素养与能力构成及进展上的问题与不足。

A．甄别B．评定C．诊断D．反馈

4．人才资源治理的基础工程是〔C〕。

A．人才开发B．人才测评C．人才资源配置D．人才利用

5．科举制开始于〔A〕。

A．隋朝B．唐朝C．宋朝D．明朝

三、多项选择题

1．素养的特点包括〔ABCDE〕。

A．相对稳固性B．可塑性C．内在性与表现性的统一

D．差异性与层次性E．综合性与可分解性

2．智力分为〔ABCD〕。

A．观看力B．经历力和想象力C．思维能力D．操作能力

3．人员素养与能力测评的作用有〔ABCD〕。

A．甄别和评定B．诊断和反馈C．推测D．鼓舞

4．个性倾向性差异包括〔ABCD〕。

A．需求差异B．动机差异C．爱好差异D．世界观差异

5．评判中心技术综合运用了〔ABC〕技术。

A．倾向测验B．面试C．情形模拟D．投射性测验

四、简答题

1．如何样明白得素养和能力的内涵？

答：

一个人的素养是在个体遗传因素与环境因素阻碍下形成的，即由先天和后天因素组成。

遗传因素是素养进展的先决条件，决定素养进展的可能性；

而环境因素是素养进展过程的阻碍因素，决定素养的现实性。

任何素养差不多上先天和后天两种因素相互作用的结果。

能力看不见，摸不到，它必须借助于外在的活动才能表现出来。

心理学家认为，能力与大脑的机能有关，它要紧侧重于实践活动中的表现；

能力是在运用智力、知识、技能的过程中，通过反复训练才能获得的。

能力是人依靠自身的智力、知识和技能等去认识和改造世界所表现出来的身心能量。

2．什么是人员素养与能力测评？

3．素养与能力测评依据哪些理论？

包括以下理论：

〔1〕职务差异原理。

职务差异是指不同岗位之间的非一致性，是对企事业内部所有岗位，按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格等因素进行区分的结果。

〔2〕个体差异原理。

个体差异，顾名思义确实是指人与人之间在个性特点上存在的差异。

这些差异尽管是极其复杂的，但概括起来能够归纳为两个方面，一是个性倾向性差异，二是个性心理特点差异。

〔3〕人—岗匹配原理。

所谓人—岗匹配，确实是按照人的素养与能力与岗位相匹配的原那么，依照个体间不同的素养、能力和需求将其安排在最合适的岗位上，保持个体素养与能力与工作岗位要求的同构性，即保持个体需求与工作酬劳的一致性，从而做到人尽其才，才尽其用。

4．我国古代人员素养与能力测评有哪些要紧思想？

〔1〕察举制。

〝察举〞，又称〝举荐〞，确实是考察以后予以举荐的意思。

它是由地点长官在自己管辖区内考察选拔人才，按照一定的科目和标准，向中央政府举荐〔举〕，朝廷依照不同的需要设立各种科目，指定有关的官员担任举主〔相当于主考官〕，通过适当的考核〔举〕，授予相应的官职。

〔2〕九品中正制。

九品中正制，又称九品官人法。

〝九品〞指上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下等九级来区分人物高下。

〝中正〞是专职品评人物的中央官员；

〝品〞即〝品状〞〔〝品〞是在籍的言行，〝状〞为居官的才能与政绩〕。

〔3〕科举制。

5．简述西方人员素养与能力测评的进展历程。

1905年，法国心理学家比奈把智力看做人的一种高级复杂的心理活动，并采纳观看多种简单的行为活动的方法来检测构成智力的各个因素，从而在了解一个人的智力水平常，成功地显现了世界上第一个智力测验——比奈—西蒙量表。

20世纪第二个10年是西方人员素养与能力测评技术大进展时期。

到了20世纪四五十年代，心理测量学家们开始在实践中评判求职者的〝岗位适合度〞，也确实是说，人们从此开始越来越重视人职匹配。

20世纪60年代以后，评判中心技术在许多大公司开始应用，使得测评对象不仅是以一般职员为主，而且扩展到中高层治理人员。

案例分析

查找最优秀的人才

——英特尔的用人机制

英特尔的用人标准是什么？

〝英特尔的业务范畴越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量广告、通信。

因此我们需要多方面的人才。

从过去的体会看，那些真正能从工作中得到乐趣而不仅仅为了拿钱的人能干得更好。

因此我们招收的人都精力充沛、聪慧，聪慧人能吸引聪慧人。

他们把公司当做自己的公司，因此他们能把自己的方法说出来，公司也鼓舞他们如此做。

他们都喜爱变化，因为那个行业的变化越来越快；

他们还能明智地冒险，情愿对自己行为的结果进行评估。

〞英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。

英特尔公司对应聘人员的差不多要求专门高，对经理的要求更高，第一要有专长，比如运算机、公关等，这是最差不多的素养。

然后是他与人相处的能力，因为经理得与大伙儿一起，靠大伙儿来开展工作。

英特尔对经理的评判也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。

确定了自己所需人才的差不多条件后，英特尔公司的聘请围绕这一要求展开了。

第一，从有体会的人依旧从新人中招收这类人？

这实际上还涉及自己培养依旧挖别人墙脚的问题。

众所周知，有体会的人才有其无法比拟的优点：

这些人差不多具备了相当的能力与技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却能够立竿见影，而且由于体会丰富，犯低级错误的可能性小〔他们差不多付出了必要的学习成本〕，这也是许多公司所看重的。

他们的缺点也专门明显：

第一其忠实性专门值得怀疑；

其次其可塑性受到局限，他们的思维往往差不多定型，而且深受以往单位作风的阻碍。

新人的优缺点也一目了然。

这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；

缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承担他们可能的学习成本。

通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有体会的人才；

而企业站稳脚跟后，假如企业实力雄厚，一样更喜爱吸取新人加以培养。

如何说，挖别人墙脚不是长久之计。

世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务差不多稳固后，更情愿从大学直截了当招收毕业生。

英特尔也是如此，现在英特尔中国公司一样直截了当从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候〔20～40岁〕出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物专门敏锐。

接着确实是如何进行聘请工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。

英特尔公司的聘请比较常规化，或者说有点循规蹈矩。

它的聘请工作差不多上是按下面三个步骤进行的。

第一步是初步面试。

通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、爱好偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘者对公司的目前情形及公司对应聘者的以后期望有个大致了解。

面试终止后，人力资源部要对每位应聘者进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。

具体操作是：

〔1〕就应聘者的外表、明显的爱好、体会、合理的期望、职务能力、教育、是否赶忙能胜任、过去雇佣的稳固性等项目从高〔10分〕到低〔1分〕打分。

〔2〕就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。

所有应聘者提供的书面材料也供评判参考。

第二步是进行标准化的心理测试。

由在公司外聘请的心理学者主持进行。

通过测试进一步了解应聘者的差不多能力、素养和个性特点，包括人的差不多智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括治理意识、治理技能技巧。

目前，这类标准化的心理测试要紧有«

16种人格因素问卷»

、«

明尼苏达多项人格测验»

适应能力测验»

欧蒂斯心智能力自我治理测验»

温得立人事测验»

等。

心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。

第三步是进行〝模拟测验〞。

这是最终面试，也是决定应聘者是否入选的关键。

其具体做法是，应聘者以小组为单位，依照工作中常碰到的问题，由小组成员轮番担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。

整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一样历时两天左右，最后对每一位应聘者作出综合评判，提出录用意见。

〝模拟测试〞最大的优点是，应聘者的〝智商〞和〝情商〞都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司幸免在选择人才时〝感情用事〞，为今后的进展打好基础。

英特尔最注重的是，应聘者在面试专门是最终面试中的表现，那个面试是由业务部门组织的。

面试考官不仅限于公司治理者，也经常有应聘者今后的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。

公司中国区公关经理周先生确实是在跟两个经理吃过饭后，又通过好几个人的〝鉴定〞才被录用的。

〔资料来源：

«

中国经营报»

〕

案例摸索题

1．英特尔的人才标准是什么？

答案要点：

吸纳人才是一项系统的引智工程。

它需要解决：

〔1〕决策问题，这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；

〔2〕打算问题，如每年的聘请人员数目打算以及这些人员的来源等；

〔3〕操纵问题，即企业如何对聘请过程进行操纵，以保证企业聘请来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。

英特尔在这些方面做得比较老到，第一他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人才制定了自己的评判标准。

他们认为，优秀人才首要的特点应是富有制造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；

对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。

英特尔提出〝以聪慧人吸引聪慧人〞。

2．假如你是公司的聘请人员，该如何选拔和测评应聘者？

企业人员入口操纵方面的差距要紧表现在聘请缺乏目的性和聘请制度、聘请方法缺乏科学性。

英特尔目的专门明确：

〝查找最杰出的人〞，他们的聘请完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。

其他世界500强企业也有自己健全的聘请制度，例如在宝洁公司聘请经理的过程中，应聘者至少要通过简历选择、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区〔如华北区、华东区等〕总经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司那么为应聘者设置了九道关卡。

我国企业聘请工作的落后一方面表现在聘请比较随意，年年招人，却没有一个统一的用人思想；

另一方面那么在于聘请时靠关系，走后门，专门少通过严格评估和测验。

结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也可不能用，公司如何会有竞争力？

中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和治理方面，第一是用人观念和人员入口操纵方面的差距。

用人观方面的差距要紧表现在治理者对优秀人才的嫉妒和排斥。

中国的企业应该学习世界500强的治理者，在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更杰出的人才。

我国专门多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己杰出的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无法聚拢一流的人才。

没有一流人才，自然无法造就一流企业。

第2章人员素养与能力测评指标体系

人员素养与能力测评指标：

人员素养与能力测评指标确实是指人员素养与能力测评中反映测评对象特定属性的一系列考察因素或维度，亦称人员素养与能力测评要素。

人员素养与能力测评指标体系：

测试者依照测评对象、测评目的的要求，精心选择一系列评判指标，这些测评指标的集合就组成了人员素养与能力测评指标体系。

测评要素：

测评要素是指测评内容的细化条目，确定了测评的具体内容包括哪些方面。

测评指标权重：

所谓测评指标权重，确实是测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分数中所应占的比重。

1．人员素养与能力测评指标体系确实是一系列测评指标的集合。

2．测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。

3．封闭式问卷无标准答案和回答程序，被调查者可自由回答。

〕

4．职务分析要紧包括人员分析和事物分析。

〔√〕

5．同样的人员素养与能力测评指标内容在不同对象的测评中，其说明和量化不一样。

〔√〕

1．确立测评指标第一应该〔B〕。

A．制定测评原那么B．制定测评要素C．确立测评标志D．确定测评标度

2．测评指标的内容要与标志特点同测评对象特点相一致是〔A〕。

A．同质性原那么B．针对性原那么C．完备性原那么D．独立性原那么

3．头脑风暴法属于〔B〕。

A．工作分析法B．专家调查法C．问卷调查法D．典型人物分析法

4．胜任力指标体系的形成第一步应该〔B〕。

A．数据收集B．确定企业战略C．数据集成D．有效性分析

5．加权者依照自己的体会权衡每个测评指标的轻重直截了当加权是〔A〕。

A．主观加权法B．德尔菲法C．简单比较加权法D．层次分析法

1．一个完整的人员素养与能力测评指标应包括〔ABC〕。

A．测评要素B．测评标志C．测评标度D．测评方法

2．测评要素设计的原那么有〔ABCD〕。

A．同质性和针对性B．完备性和可操作性

C．独立性和结构性D．精炼性

3．测评要素的设计方法是〔ABCD〕。

A．工作分析法B．专家调查和问卷调查法

C．典型人物和典型资料分析法D．胜任力特点分析法

4．选择素养与能力测评指标应遵循〔AB〕。

A．测评指标具有实际价值性B．测评指标要切实可行

C．测评指标要明确清晰D．测评指标要详细

5．确定测评指标权重的方法要紧有〔ABCD〕。

A．主观加权法B．德尔菲法C．简单比较加权法D．层次分析法

1．什么是人员素养与能力测评指标？

它是由什么构成的？

它是由三部分构成：

测评要素、测评标志和测评标度。

测评标志是为每一个测评要素确立的关键性描述特点或界定特点，确立的测评标志要求必须具有可辨别、易操作的特点。

测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。

2．什么是人员素养与能力测评指标体系？

它的结构如何？

它包括测评对象、测评目标和测评指标三个部分，其中测评对象是基础，测评目标是主体，测评指标是差不多的单位。

人员素养与能力测评指标体系是由一组特定组合、相互联系的人员素养与能力测评指标组成的，每个指标又都有自己的相对独立性。

一个测评指标只代表人员素养与能力的某一方面，人员素养与能力测评指标体系那么反映了人员素养与能力测评要测评的多个方面，因此它是人员素养与能力测评的差不多框架。

3．人员素养与能力测评指标体系的确定有哪些步骤？

第一步，人员素养与能力测评指标体系的确定。

第二步，人员素养与能力测评指标权重的确定。

第三步，人员素养与能力分数和计量标准。

4．测评指标权重的概念是什么？

确定测评指标权重有哪些方法？

常见的确定测评指标权重的方法有以下几种：

〔1〕主观加权法

〔2〕德尔菲法〔专家咨询法〕

〔3〕简单比较加权法

〔4〕层次分析法

5．如何对人员素养与能力测评指标进行计量？

任何一个人员素养与能力测评指标的计量都由两个因素决定，一是计量等级及其对应的分数，二是计量的规那么和标准。

在计量等级及其对应的分数方面，为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于运算机处理，关于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为1～5等，分别对应分数5～1分。

在计量的规那么或标准方面，一样取决于具体情形，常见的有客观性测评指标和主观性测评指标两种情形。

BR公司企业治理人员测评与选拔的标准体系

1．案例概述——BR公司的历史与现状

BR公司是一家新兴国有高新技术企业。

它成立于1992年，原隶属于国家打算委员会，2005年归并到国有大型骨干企业S集团的全资子公司。

至并入S集团之后，该公司的人力资源结构发生了专门大的变化。

原先不到40人的公司，现在差不多进展为超过100名职员的企业。

同时，公司的部门也进行了拓展。

2005年往常，公司要紧有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。

并入S集团后，公司加大了人力资源建设，设立了企业治理部门。

2．案例分析——建立人员测评与选拔的标准体系

BR公司企业治理人员测评与选拔的标准体系设计有七大步骤：

明确测评与选拔的客体与目的、确定测评与选拔的项目或者参考因素、确定测评与选拔标准体系的结构、选择与表述测评与选拔指标、确定测评与选拔指标权重、规定测评指标的计量方法、试测并完善测评与选拔标准体系。

依照这七大步骤，结合公司企业治理部门的具体情形，我们试图在BR公司企业治理部门建立人员测评与选拔的标准体系。

分析过程及状况如下：

〔1〕明确测评与选拔的客体与目的。

测评与选拔的客体及测评与选拔的范畴，即企业治理部门的全部职员。

企业测评的目的包括：

1〕通过科学的人员测评，对企业治理部门每个职员的知识结构、工作能力进行一次全面公平的评判，以便在以后的实践中更好地配置和选拔人力资源。

2〕通过测评，期望更好地发觉职员的潜力，了解职员进展潜力的状况，便于公司下一步的重点培养和加以运用。

3〕期望职员能够通过测评更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。

〔2〕确定测评与选拔的项目或者参考因素。

依照BR公司企业治理部门的具体状况，我们决定采纳工作内容因素分析法，即把工作分析法运用于工作内容的结构分析，把每个职位工作的活动，按内容归类，确定出几个要紧方面，并由此决定素养测评的项目。

以BR公司企业治理部门的五大要紧职责为基础，确定测评与选拔的参考因素：

1〕严谨、认真、负责、刚正的工作态度；

2〕敏捷的政策洞悉力；

3〕具有较高的人际沟通能力和技巧；

4〕绩效考核、资产治理、投资治理、质量治理、经济、法律、合同指定与治理方面的专业知识；

5〕诚实守信，符合社会对人格的差不多要求。

〔3〕确定测评与选拔标准体系的结构。

依照能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，而每个人的能力又是由各种素养要素耦合而成的综合体这一原理，制订出了一个表示人员素养及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系〔如表2-17所示〕，试图依次通过测量个体在各个素养要素上表现出来的差异来全面衡量人的能力。

表2-17人员测评的初步要素体系

差不多要求

分项要求

能力素养

沟通协商、洞悉力、应变能力、自我治理能力、学习能力

知识素养

学校教育、经济治理知识、法律知识、运算机知识

品性素养

工作态度、需求和动机、人际交往、情绪

躯体素养

外貌、健康、体质

〔4〕选择与表述测评与选拔指标。

通过对BR公司企业治理部门相关职员的学历、工作年限、工作性质、工作难易程度等项目的总体调查，对初步要素进行相应的选择。

综合第〔4〕步，选择后的测评要素指标体系如表2-18所示。

表2-18S集团下属BR公司企业治理人员的测评指标体系

模块结构

项目

要素

标志与标度

能力素养〔40〕

沟通协商〔10〕

语言表达〔4〕

语言流畅，能清晰地表达自己的意思〔4～3〕

语言较流畅，可差不多表达出自己的意思〔2～1〕

语言表达不畅，词不达意，不能表达出自己的意思〔0〕

倾听〔2〕

能耐心倾听他人讲话，并适时地做出回应〔2〕

比较耐心倾听他人讲话〔1〕

对他人讲话不耐烦，喜爱向他人演讲〔0〕

说服力〔4〕

能清晰地表达自己的立场，巧妙地符合对方，主动诱导对方同意自己的意见〔4～3〕

努力向对方表达自己的意思，能够说服对方同意自己，有一些说服力〔2～1〕

不能清晰表达自己，反而受到对方牵制，没有什么说服力〔0〕

政策洞悉力〔10〕

通过每天的资料检索，能够专门快地抓住同本企业有关的政策要害〔10～8〕

有一定的观看力，能发觉一些政策问题〔7～4〕

迟钝，不能专门快地发觉相关政策〔3～0〕

应变能力〔5〕

反应迅速，能专门好地处理各种突发事件，随机应变〔5～4〕

能处理一些突发事件，有一定应变能力〔3～2〕

面对突发事件显得手足无措，不能随机应变〔1～0〕

自我治理能力〔5〕

情绪操纵〔1〕

平复，能较好地操纵自己的情绪〔1〕

一定程度上能操纵自己的情绪〔0.5〕

易急躁，发火〔0〕

打算性〔2〕

对工作目标有一定打算，工作前做好充分预备〔2〕

按章办事，有条不紊〔1〕

无打算，散漫〔0〕

时效意识〔2〕

行动迅速，不拖泥带水〔2〕

能按时完成任务〔1〕

无时效意识，办事拖沓〔0〕

学习能力〔10〕

能够依照工作岗位的需要，尽快尽最大努力地学习知识〔10～6〕

能够学习岗位技能〔5～3〕

不想学习〔2～0〕

知识素养〔30〕

学校教育〔5〕

具有较高学历和丰富的知识〔5～4〕

一样教育程度〔3～2〕

受教育程度较低〔1〕

经济