组织行为学精简版文档格式.docx
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包括改进的建议,与上级讨论所面临的问题和某些形式的工会活动。
忠诚：
消极地但是乐观地期待环境的改善。
包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及其管理层会做出正确的事。
怠工：
消极地听任事态向更糟糕的方向发展。
包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率。
第五章人格与价值观
一、人格［个性］是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。
它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。
二、人格特质
1.“大五"
模型 [p６3］
研究发现得到广泛证据支持的５种人格特征，构成了所有人格因素的基础。
外倾性:
衡量人在人际交往中的自如度
随和性:
尊重和顺从他人的倾向
责任心：
对待工作、对待事物的态度,衡量可靠性的尺度
情绪稳定性：
衡量人承受压力的能力
经验的开放性:
人对新奇事物兴趣、好奇心的大小
2.大五因素的验证：
责任感可预测所有人的工作绩效
外倾性可以预测管理及销售人员工作绩效
经验开放性可以预测培训效果
随和性在经理和警察样本中表现出效度
三、约翰.霍兰德的人格—工作适应性理论
答：
现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型
六、个体－组织的匹配
能力-工作匹配
2。
人格-工作匹配
3.价值观－组织文化匹配
第六章知觉与个体决策
一、知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程.或者说，知觉是人脑对直接作用于感觉器官的当前客观事物的整体反映。
二、知觉的偏差
晕轮效应、选择性知觉、对比效应、定型效应、选择效应、期望效应、首因效应
三、决策中常见的偏差
自信过度性偏差、定位性偏差、确认性偏差、易得性偏差、承诺升级、随机性偏差、风险厌恶、后视偏差
四、知觉与个体决策的关系
答:
决策受知觉的影响.对“存在问题”和“需要决策”的认识是知觉问题;
决策需要对信息进行解释、评估，需要评定备选方案的优劣，这都会受决策者知觉的影响。
五、创造力的三要素模型
个体的创造力需要具有专业知识、创造性思维技能和内在任务动机三要素,任何一项要素的水平越高,则个体的创造性也越高。
六、个体决策和群体决策的比较（优缺点）
1.群体决策的优点:
（1）更全面、更完整的信息;
（2）有更多选择方案；
（3）被广泛接受。
群体决策能使执行者对决策产生认同感和执行的责任感；
（4）培养民主作风和主人翁精神。
2.群体决策缺点:
（1）决策过程所用时间长，费用比较大;
（2）存在从众压力，可能产生有害妥协；
（3）有时会被少数人控制局面;
（4）责任不明。
第七章激励理论
一、个体行为产生的心理过程
（一）激励
（１）激励就是激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性、创造性。
（2）激励的实质是强化人的动机，改善人的行为,使之朝着达到组织目标的方向发展。
（3）激励是个体和环境相互作用的结果。
２。
激励的意义
激励能开发人的潜能,提高工作的绩效和满意度。
威廉·
詹姆斯的公式：
绩效＝F（能力·
激励）
３.激励理论的基本类型
（１）内容型激励理论:
着重研究激发动机的因素。
由于需要是动机形成的基础和源泉，所以这种理论主要研究人的需要。
（2）过程型激励理论：
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。
（3）调整型激励理论：
也称为行为改造型，着重对调整和转化人的行为进行研究。
（二）自我决定和认知评价理论
1．自我决定理论
自主自控可增强动机,如果外部奖励被认为是强制的,将会破坏员工的动机。
自我一致性:
追求目标的理由与自己的兴趣及核心价值观的一致性程度.
自我一致性高的员工,满意度高，工作表现更好。
2. 认知评价理论主要观点
激励因素可以分为内在激励因素（如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快）和外在激励因素（如薪水、晋升、良好的工作环境等）。
认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩,可能会降低动机的总体水平。
二、过程型激励理论与管理
（一）目标设置理论
１。
ﻩ目标设置理论主要观点
2０世纪60年代末，爱德温·
洛克提出目标设置理论,探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。
（1）为了达到目标是工作动机的主要源泉之一。
也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。
（2）明确而具体的目标能提高工作绩效。
（3）困难的目标一旦为人所接受，会比容易的目标带来更高的绩效．
（4）有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效.自发的反馈（员工能控制自己的进度）比外部反馈更具激励作用。
2.影响目标和绩效关系的权变因素
影响目标和绩效的关系的权变因素有:
反馈、目标承诺、自我效能感、任务特点和民族文化。
（1）反馈有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效。
（2）目标承诺目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标,即个人做出决定不降低或放弃这个目标。
（3）自我效能感自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心.在困难情况下,自我效能感低的人更易降低努力。
（4）任务特点 当任务是简单而不是复杂的;
是经过研究而不是随机的；
是相互独立而不是相互依赖时，目标对工作绩效有更实质的影响。
（5）民族文化 目标设置理论是受文化限制的．它适用于部分国家,如美国和加拿大．它假定下属有相当的独立性（在权力距离上得分不太高）,管理者和下属寻求具有挑战性的目标（在不确定性规避上的得分低）以及双方都认为绩效重要（在生活数量上得分高）.
3。
目标设置理论与目标管理
（1）目标管理（MBO）强调参与式的目标设置,目标是明确的可检验的和可衡量的。
强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人目标。
（2）目标管理四要素:
目标具体性；
参与制定;
时间规定;
绩效反馈。
（3）目标设置与目标管理唯一不同是有关员工参与问题:
目标管理极力主张员工参与，而目标设置理论认为给下属指定目标也能取得同样好的效果。
（二）公平理论
美国学者亚当斯１96７年提出该理论。
这种理论是在社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的一种理论。
它侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。
分配公平
（1）人倾向于将自己的贡献与所得与一个同自己条件相似的人或自己的过去作比较。
（２） 员工对报酬的满足是一个社会比较过程。
（３）一个人对自己报酬是否满意,不仅受报酬绝对值，而且受相对值的影响.
（４）人需要分配上的公平，有了公平感，才心情舒畅积极工作,否则就情绪低落。
（5）公式:
OＡ/ＩA=OB/ＩB（公平感）OA/ＩＡ〉ＯB/IB（利己性不公平,负疚感）
ＯＡ/IA<
OB/IB （损己性不公平,委屈感）O-ｏｕtputＩ-inpuｔ
３.程序公平
（１）分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。
程序公平——用来确定报酬分配的程序的公平。
（2）分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图.
（3）管理者应考虑公开分配的决策过程,应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感.通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意,也可能以积极的态度看待上司和组织。
4。
互动公平
（1）互动公平是指个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度。
（2）互动公平与信息的传播者（通常是主管）密切相关.
（3）缺乏互动公平会说主管的坏话。
5.薪酬设计中的公平性问题
（1）外部公平性:
对于类似的职位,公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同,或者应超过同等企业的薪酬水平。
（2）内部公平性：
在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。
（3）个体公平性：
公司内部有相同或相类似职位的员工,其薪酬水平应基本一致.
（三）期望理论
期望理论是弗隆姆于1964年在《工作与激励》一书中提出。
期望理论认为,一种行为倾向的强度，取决于个体对该行为可能带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力.
2．期望理论主要关注3种关系：
（1）努力—绩效关系：
个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。
（2）绩效—奖励关系:
个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
（3）奖励—个人目标关系:
组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
★理论启示:
提高激发力量
1. 提高期望水平
（１） 目标设置要具体可行
（2）培训提高工作能力,增大目标实现可能性（3）改善工作条件。
2.提高关联性（工具价值）的认识
（1）重视目标考评与反馈。
（2）奖励必须与绩效挂钩,奖赏得当。
３。
提高效价Ｖ水平
（１）奖励个性化。
（２）灵活福利
4.使组织目标与个体目标统一
第九章群体与团队
一、群体的定义与分类
（一）什么是群体
群体是为了实现特定的目标,由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体.
（二）群体的分类
1、按照群体的构成原则分:
◆正式群体－－是指由组织结构确定的、工作分配很明确的群体。
（1）命令型群体：
由组织章程规定,它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。
（２）任务型群体:
由组织决定,为完成一项任务而共同工作的群体。
◆非正式群体--是那些既没有正式结构,也不是由组织确定的联盟,它们是员工为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
（1）兴趣群体：
由志趣和目标相同的人组成的群体。
（2）友谊群体:
基于共同特点和友情形成的群体 。
２、按群体存在的客观性划分:
假设群体：
又称统计群体,指为研究和分析某一特定人群的需要而人为划分的群体。
实际群体:
现实中客观存在的各种群体。
3、按群体的参照性划分:
参照群体：
又称标准群体、榜样群体,它的存在对人们有学习、借鉴和参照意义。
实属群体:
个体是其成员的群体。
二、群体发展的阶段
（一）群体发展的5阶段模型
这５个阶段是：
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、中止阶段。
1、形成阶段：
群体的目的、结构、领导都不确定,群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当个体开始把自己看作是群体的一员时,这个阶段就结束了。
２、震荡阶段:
是群体内部冲突阶段．群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制.而且,对于谁可以控制这个群体，还存在争执。
这个阶段结束时,群体的领导层次就相对明确了。
3、规范阶段:
在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系,群体表现出一定的凝聚力.这时会产生强烈的群体认同感和志同道合感。
当群体结构稳定下来,群体对于什么是正确的成员行为达成共识时,这个阶段就结束了。
４、执行阶段：
在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成工作任务。
5、中止阶段：
对于长期性的工作群体而言,执行任务阶段是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言,因为这类群体要完成的任务是有限的，因此,还有一个中止阶段。
在这个阶段中，群体开始准备解散,高绩效不再是压倒一切的首要任务,注意力放到了群体的收尾工作.
（二）间断——平衡模型
１、截止日期明确的临时性任务群体发展的序列是：
（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向;
（2）第一阶段的群体活动依惯性进行；
（３）在第一阶段结束时,群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段;
（4）这个转变会激起群体的重大变革;
（5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；
（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快.
2、间断——平衡模型的特点
间断－平衡模型适用于有明确截止日期的临时性任务群体，其特点是:
群体长期依据惯性运行,其中只有一次短暂的变革时期，这一时期的到来,主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和由此产生的紧迫感而引发的。
三、群体的结构
（一）角色
角色- 是指处于某一地位的个体根据他人的期望表现出的一套行为模式
角色认同--指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。
角色知觉－-个体对于自己在某种环境中应该作出什么样的行为反应的认识和了解。
４．角色期待－－别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应。
心理契约界定了每个角色的行为期待。
5.角色冲突－－不同角色要求之间的差异性。
个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。
（二）地位
地位是指他人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。
典型的地位符号:
办公家具；
室内装饰与办公设备、用品;
工作服;
工作头衔；
财务自主程度;
特权
地位的主要来源：
驾驭他人的权力;
对组织目标的贡献能力；
个体的个人特征
维廉姆·
怀特在他的经典性的饭店研究中,表明了地位的重要性。
他认为，在一个群体中，如果行为是由地位高的人向地位低的人发起的,那么他们在一起能够合作得比较愉快.如果某种行为是由地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系统之间就会引起冲突。
4．地位和规范
许多研究表明，地位对群体规范的效力和给人们带来的从众压力会产生有趣的影响。
比如，与群体其他成员相比，一个地位较高的群体成员具有较大的偏离群体规范的自由。
作为一个地位较高的人,他们的自主范围比较大。
但是,只有高地位人的活动不会严重妨碍群体目标的实现时，这一切才能成为现实.
5。
地位公平
如果群体成员认为群体中存在不公平现象，就会引起群体内的不均衡,并带来各种各样的修正性行为。
在群体内部,通常有一致的地位标准,但在群体之间就不一样了．
第十章理解工作团队
一、什么是团队？
团队－—是指由为数不多，具有不同背景、技能、知识的员工所组成的有共同目标,积极协作配合,相互承担责任的特殊合作群体.
二.团队与群体有何不同?
（一）工作群体与工作团队的对比
工作群体 工作团队
三、团队的类型
问题解决团队致力于解决责任范围内的某一特殊问题,提出解决方案，但采取行动的权力有限。
2.跨职能团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，为了完成一项跨职能性任务而共同工作。
３.自我管理团队一般由日常一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成。
这种团队的特点是队员承担一系列管理任务:
计划和安排工作日程；
分配工作任务;
把握工作步调;
做出操作层面的决策;
挑选队员；
评估成员工作绩效等.
虚拟团队是利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来,合作实现一个共同目标的团队．
虚拟团队与面对面活动的团队相比，有三点不同：
①缺少副言语或非言语的暗示；
②有限的社会背景;
③克服时空限制的能力。
四、高效团队中的团队过程
1．共同目的。
高效团队有队员公开承诺的有意义的目的,为队员指引方向、提供推动力．
2.具体目标。
成功团队把共同目的分解成具体的、可以测量的、现实可行又具有挑战性的绩效目标。
团队效能。
高效团队相信自己能成功。
成功孕育成功。
小成功能建立团队信心;
培训提高成员技能.
心智模型与冲突水平.低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的，绝大多数的关系冲突是功能失调的和破坏性的。
5.社会惰化。
高效团队使队员在集体和个体水平上都承担责任。
第十一章沟通
一、沟通的基本类型
（一）沟通的方向性
1．自上而下的沟通：
从一个群体或组织的一个层级向更低的层级方向的沟通称为下行沟通
PS：
卡茨（D。
Katz）和卡恩（R。
L。
Kahｎ）认为下行沟通的五种目的是：
传递工作指示；
促使对工作及其他任务的关系的了解;
提供关于程序与实务的资料；
反馈工作绩效；
阐明组织目标,使员工增强“任务感＂。
下行沟通易于形成“权力气氛”，影响士气,而且,由于曲解、误解或搁置等因素会使信息逐步减少或歪曲。
２.自下而上的沟通：
上行沟通指的是信息流向群体或者组织中的更高层级，它往往被用来对高层人员提供反馈,向其报告目标进展情况和现存的问题.（书158）
员工基本能够提供两类信息:
个人观点、态度和绩效的信息;
关于绩效的技术反馈信息
横向沟通：
当沟通发生在同一工作群体之中、相同层级的工作群体之间、相同层级的管理者之间或者任何平等的工人之间时,我们称之为水平沟通
PS:
横向沟通的目的:
任务协调;
问题解决;
信息分享;
冲突解决
（一）人际沟通（书１59）
沟通方式：
（1）口头沟通：
指以口语作为传递手段的沟通，包括演说、会议、讨论以及非正式的小道消息传播等。
优势：
快捷、反馈及时
劣势：
信息经过多人传送时，失真的可能性大
（2）书面沟通:
运用书面文字或符号进行的沟通，包括备忘录、信件、组织内部期刊、布告栏、公司手册等.
优势:
严谨准确、逻辑性强、条理清晰,适合保存
劣势:
比较呆板、耗费时间、缺乏反馈
（3）非言语沟通：
与言语沟通相对的一种沟通方式,包括身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及相互之间的身体距离等。
身体语言传递两种最重要的信息:
①个体喜欢另一个人的程度以及对他的看法感兴趣的程度;
③在发送者与接收者之间地位的感知.
非言语沟通对言语沟通可能会有促进或阻碍作用。
如果补充言语沟通,与言语沟通一致，可使言语沟通更容易理解;
非言语沟通如果运用不当,常常使言语沟通更复杂，可能阻碍言语沟通。
二、组织沟通
在组织沟通中，由各种沟通途径所组成的结构形式称为沟通网络。
正式的小群体网络,包括三种主要类型：
链式、轮式和全通道式。
（书161）
2.非正式沟通网络：
小道消息（gｒａpevine）是通过群体或组织中非正式沟通网络传播的。
小道消息有三个主要特点：
（１）不受管理层控制;
（2）大多数员工认为它比正式渠道发布的消息更可信、更可靠；
（3）它在很大程度上服务于其内部人员的自我利益。
3.电子沟通：
电子邮件;
内部网和外部网；
博客、微博、微信等;
视频会议
二、沟通障碍
过滤:
指发送者有意操纵信息。
2.选择性知觉3。
信息超载4.情绪5．语言
6。
沟通恐惧7。
沉默８。
谎言
第十二章领导力
领导是指引和影响个人或组织,在一定条件下实现目标的过程。
领导者影响力是领导者在同人交往中,影响和改变被领导者心理和行为的能力。
权变理论
一、费德勒模型
（一）基本观点:
费德勒的权变模型指出，领导的有效性取决于以下两个因素的合理匹配：
领导者的风格、领导者对情境的控制程度。
1.确定领导风格
费德勒设计了最难共事者问卷（LPＣ）,用以测量个体的基本领导风格。
如果LPＣ得分高（即用相对积极的词汇描述最难共事者），则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系,费德勒称为关系取向型（他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。
他们更注重与人的关系.）；
如果对最难共事的同事看法比较消极（ＬPＣ得分低）,回答者可能主要感兴趣的是生产率,因而被称为任务取向型（他们认为不是好同事就不可能是好朋友．工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的）。
界定情境
费德勒认为，有三项维度是确定领导有效性的关键要素.它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力。
●领导者—-成员关系:
指团队氛围和员工对领导信任、信赖和尊重的程度。
●任务结构:
工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。
●职位权力:
领导者拥有的权力因素，如聘用、解雇、处罚、晋升、加薪等.
3.领导者与情境的匹配
任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好.
关系取向的领导者在中等有利的情境下工作效果更好。
如何将费德勒的观点应用于实践?
我们可以寻求领导者与情境之间的匹配.个体的LＰＣ分数决定了他最适合于何种情境类型。
而情境类型则通过对3项情境变量（领导者-成员关系,任务结构，职位权力）的评估来确定。
按照费德勒的观点，假定个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性有两条途径：
第一,替换领导者以适应情境。
第二，改变情境以适应领导者。
二、情境领导理论
保罗·
赫塞和肯尼斯·
布兰查德开发的领导模型称为情境领导理论，它被广大的管理专家们所推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。
情境理论是一个重视下属的权变理论。
根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格可以促进领导的有效性.
明确前提
为什么要重视下属？
下属可以接纳或拒绝领导者。
无论领导者做什么,其效果都取决于下属的活动。
成熟度这个术语是什么意思？
成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
２．四种领导模式
领导模式是由指导行为（任务导向）和支持行为（关系导向）共同构成的行为方式,每一维度有低有高,从而组合成4种具体的领导模式:
●指示（强指导－弱支持）：
领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干,其强调指导性行为。
●推销（强指导-强支持）：
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
●参与 （弱指导-强支持）:
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通．
●授权 （弱指导－弱支持）:
领导者提供极少的指导或支持．
３．四种成熟度
R1这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任．R２这些人缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务.他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能.
R3这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
三、领导者—成员交换理论
（一）基本观点：
领导力是领导者与成员相互作用为中心的过程。
中心概念是领导者与下属的互动关系.
1．圈内圈外,区别对待
领导者与下属的个人关系存在差异,那些和领导关系密切的下属称作圈内人员,其他下属为圈外人员。
圈内下属比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。
2.领导、成员交换合作
作为交换,圈内下属会对领导更忠心,更支持，工作更努力，绩效和满意度会比圈外人高。
领导者与圈外下属的关系仅
升级会员 