年度培训规划文档格式.docx

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以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。

一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。

究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？

很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。

一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：

1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。

行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。

组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。

如有差异存在，就说明有培训之必要。

2、绩效差异的重要性。

只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。

绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。

当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：

是欠缺适当的知识技能？

是环境上的限制或制约？

是缺乏适当的诱因或动机？

还是员工的身心健康状况不佳？

这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。

3、培训员工是否是最佳的途径。

当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。

因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。

但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。

如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手：

1、组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

（1）组织目标分析。

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。

比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。

假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

（2）组织资源分析。

如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。

组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。

一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。

（3）组织特质与环境分析。

组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。

因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。

组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。

主要包括如下内容：

系统特质。

指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

文化特质。

指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。

资讯传播特质。

指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。

工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。

工作分析依据分析目的的不同可分为两种：

（1）一般工作分析。

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。

一般工作分析的内容为：

工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。

其内容包括：

工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。

工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。

而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。

（2）特殊工作分析。

特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。

由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：

程序性工作分析。

程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。

程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。

程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。

程式性工作分析。

程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。

完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。

系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分析-主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。

检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。

检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。

检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。

知识性工作分析。

知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。

知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。

工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。

3、工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。

其中包括下列数项：

（1）个人考核绩效记录。

主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。

（2）员工的自我评价。

自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。

（3）知识技能测验。

已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。

（4）员工态度评价。

员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。

因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析方法：

（1）业务分析（businessanalysis）

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析（organizationanalysis）

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。

其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析（jobanalysis）

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。

（4）调查分析（survey）

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

（5）绩效考评（performanceappraisal）

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

（6）评价中心（assessmentcenter）

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。

以下是培训需求分析双轨系统分析模型：

年度培训规划窍门

提升人力素质是提高企业各方面品质、生产力及竞争力的利器，而提升人力素质最直接、有效、成本最底的方法，就是教育训练。

　　然而，进行培训有何要领呢？

　　首先，将年度训练计划区分为职能性培训、阶层性培训及激励性培训三个区隔；

接着，为执行彻底有效，须把握符合需求、能力所及和绩效显着三大原则；

最后则要考虑举办时机。

　　现在企业的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越激烈，工资越来越高涨，人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。

提升人力素质就是提高品质；

就是提高生产力；

就是提高竞争力。

而提高人力素质最直接、最有效而成本最底的方法就是教育训练。

　　培训很贵，不培训更贵

　　在家族企业的型态中，企业很少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒形式做技艺的传承。

中小企业的教育训练则以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。

只有稍具规模的企业才设专职部门，由专责人员做较完整的规划。

　　反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富，马上可以印证竞争力之高下，与决胜之关键。

松下幸之助说：

"

制造一流的产品，先要培养一流的人才。

坪内寿夫说"

训练很贵，不训练更贵！

所以企业要做好年度培训计划，先要之务有二：

　　一是成立专职的培训部门，教育训练必须由专业人员来负责，

　　二是必须编列正式的年度教育训练预算。

没有专业人员，没有编列预算，年度培训计划只有论为海市蜃楼而已。

　　当然，有了专责人员与预算并不表示培训一定成功。

成功的培训一定要有一流的教育训练规划。

培训的规划必须从需求的有效掌握开始：

　　培训需求的有效掌握可以从以下三个重点开始：

　　1、企业经营策略方针：

这是培训的最大前提，培训是为了策略目标的达成，当然培训的规划就必须依据企业经营的策略方针。

　　2、企业经营的年度目标：

无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。

　　3、企业经营的改善重点：

企业不可能没有弱点，一个成长型的企业也必须是一个学习型的组织，透过经营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都可以找出体质改善与强化的重点。

企业不止不能讳疾忌医，还要让大家面对现实，改善强化。

年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。

把全年的培训项目完整地计划好后，培训工作便可开始实施。

　　培训计划最基本的内容是∶为什么要培训﹖谁接受培训﹖培训些什么﹖谁实施培训﹖如何培训﹖用多少资源？

明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。

　　首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。

培训目标的作用有以下几点∶

　　①可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果；

　　②管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润；

　　③受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。

关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。

　　此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。

实施培训活动常常有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。

　　一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。

　　年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。

仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致与初衷的偏离。

　　最后一环是培训预算的确定。

培训费用预算的主要考虑指标是：

讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。

当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。

如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；

如果培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据当地市场价做出预算。

然后是对年费用按比例进行分配。

每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的１％），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。

从而既满足了企业长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。

比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。

　　一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实施。

　　总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和流程，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

如何制订年度培训计划？

企业培训一般分为"

等级培训"

、"

专业培训"

和"

特殊培训"

。

　　"

主要从员工的职位系列上来划分，一般有"

管理人员"

（分为高层、中层和基层）、一般员工和新员工三种；

主要根据企业的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等；

主要是依据企业要完成的特定任务而设定的，比如考虑到接班人计划的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等等。

具体培训应根据企业具体情况来进行。

　　企业应该结合企业的战略规划和主要需要解决的一些问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容和课程、人数和培训时间。

一般情况下，企业都会制订年度培训计划，有针对性地进行培训。

　　那么，如何制订年度培训计划？

　　首先需要进行费用预算。

　　其次对年费用按比例进行分配。

每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。

　　由此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参加培训人数、人均培训时（可分为管理人员培训时、一般员工培训时、各专业培训时等），总培训时（人均培训时×

参培人数）、人均培训费（参培人数/总培训费）、费用预算等，企业就可制订出各级培训计划表。

从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：

长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；

年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动；

再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；

最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，其具体步骤为：

　　最重要的一步：

需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

　　对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。

　　对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。

　　对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

　　对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

　　在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：

　　第二步：

分析数据，总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；

明确差距的根源及解决方法；

明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

　　第三步：

制定培训解决方案，步骤如下：

明确方案涉及的培训项目；

评估现有的培训资源；

人手、资金、课目、师资等；

确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；

确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。

　　第四步：

培训计划的沟通与确认这要求做好培训报告。

首先，明确报告的目的。

这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。

其次，要说明报告的内容。

如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。

再次，要注意报告的方法。

报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。

也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。

　　良好的计划是成功的一半。

当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

随着培训工作的地位提升以及科学管理的出现，年度培训计划