国有企业集团的制度体系建设Word格式文档下载.docx

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这个阶段随着企业的不断开展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。

“文化期〞的企业，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种根本的企业文化。

图1：

企业制度体系建立开展阶段

　　二、我国国有企业集团制度体系的建立

　　在我国国有企业由“规期〞向“固化期〞开展的过程中，探讨如何构建一套既具有国际竞争力，又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。

1、国有企业集团制度体系建立需要考虑的五个关键要素

　　国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点，带有强烈的企业个性特征。

而个性那么提炼于企业运营的五个关键要素，即企业的外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规。

图2：

企业制度体系建立的五个要素

　　这五个要素互相依存、不可分割，企业的战略形成于对其外部环境的客观分析和判断根底之上，战略目标是对其经营管理活动的最高指引；

企业的管控模式是落实战略目标的管理根底，而组织构造那么是管控模式在组织方面的表达，管控模式和组织构造决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分，是业务和管理流程形成的依据；

业务和管理流程是企业管控模式实现和组织构造运转的必要手段，为明确、规岗位职责提供了划分标准；

岗位职责的规为业务及管理流程的顺利运行提供了保障，也是企业外部环境变化的直接反映。

　　国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架根底之上。

制度体系本身必须和企业的战略实现完美的匹配，同时有合理的组织构造作为支撑，在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程，进而形成企业的制度体系。

只有通过逐步深入分析各相关要素，才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印，科学的、合规的、高效的并且是可执行的。

　　关键要素一：

外部环境

　　任何一个企业都不是生存在真空的环境中，制度是企业的法，这个法可以说是“小法〞，是微观层面的法，而企业所处的环境，包括国家地区、行业、资本市场等的运行规那么，我们可以称之为“大法〞。

企业的“小法〞必须建立在“大法〞的框架之下，否那么就失去了存在的根据。

　　影响和制约国有企业制度体系建立的外部环境因素包括三个。

一是国家的法律法规，二是社会的道德习俗和文化，三是治理规那么对企业的要求。

企业制度在规个人行为时仅限于个人的企业组织方面，它必须受到国家法律、法规，社会传统、习俗的制约。

也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规，并尊重社会的传统、习俗。

同时，对于以不同的合约方式形成的企业，企业的管理制度也要受企业治理构造的限制。

　　影响和制约国有企业制度体系建立的部环境因素包括三个。

一是企业的管理水平，二是企业文化的建立，三是企业业务开展的需要。

企业的制度体系必须建立在企业当时的部环境之上，不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。

企业每一个开展阶段的管理水平、企业文化建立和业务开展需求都不一样，所以企业所处开展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建立的主要部环境因素。

　　所有这些影响和制约企业制度体系的外部因素，都是企业制度体系构建的根本环境。

企业在进展制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。

　　关键要素二：

战略目标及措施

　　企业的制度体系并不仅仅是为了管人，而是需要通过规企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。

因此，企业的制度首先要受到企业开展战略的约束，效劳于企业开展战略并为企业战略的实现提供保障。

　　企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开，企业的一切制度必须与战略相匹配。

在实际工作中，制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时性，这是构建制度体系的根本理念。

制度体系的建立工作还必须与战略阶段相匹配，分阶段制定和实施，并根据战略的调整进展动态调整，为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标，战略措施要通过管理制度和业务制度来规和固化下来，以此构成制度体系的主体容。

　　关键要素三：

管控模式及组织

　　管控就是母公司对子公司管什么？

管到什么程度？

怎样管？

通过确定母子公司的管控模式，划分母子公司的管理界面，明确母公司，即国有企业集团总部的定位和主要管理职能，将各项管理职能通过制度规固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。

现在理论界的管控模式主要分为三种根本类型，即财务控制型、战略控制型和运营控制型，从财务控制型到运营控制型，随着集权程度的逐步提高，集团母公司承当的职能也越来越多，而子公司的职能那么相应减少，这就意味着，集团制度体系的容在不断扩大，深度在不断延展。

　　关键要素四：

业务及管理流程

　　企业的制度体系，实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规性的表现，只有在确定了科学、合理的生产经营流程后，才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。

在各项管理规章制度的设计和制定时，必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程，并进展科学的流程再造分析。

在明晰的企业生产经营流程的根底上，才能完整、全面、系统地分析确定生产经营过程所涉及的组织、工艺、平安、环保、定额、原材供给、产品营销等各个生产经营环节，以及制定各环节的规、规章和管理制度。

在保证各种规程、规和管理制度之间的完备、配套的条件下，以确保各生产经营环节的有序、协调，实现企业的总体生产经营目标。

　　关键要素五：

岗位职责规

　　企业岗位规及职责分析，制度形成于此。

企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。

但是，在企业中，我们经常能看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、穿插和重叠，这些现象在国有企业表现的尤为突出。

合理定岗、明确岗位规与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况，确保各岗位能够各司其职、各负其责。

同时，明确设计和制定科学、合理的岗位职数，岗位规和职责本身就是企业制度的重要组成局部。

2、构建企业集团制度体系框架

　　企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。

一般来讲，集团公司的核心职能包括：

战略管理、方案管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、根本建立管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建立和企业文化建立等。

当然，每个集团公司的核心职能不尽一样，这就要求我们对集团公司的主要核心职能进展详细梳理和准确定位。

　　在确定集团的核心职能后，需要对集团公司总部的每一项职能建立假设干相互联系、密切配合的、完整的、系统的制度集合，即制度树。

在这里以人力资源管理作为例如。

例如：

一般情况下，人力资源制度体系包括岗位体系管理方法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理方法、绩效考核方法、招聘管理制度、培训管理制度、干部聘任管理方法、劳动合同管理方法、考勤及休假管理方法等，这几个相互关联，相互作用的制度根据企业部管理流程连接起来后就构成了集团公司人力资源管理制度树体系。

　　假设干个管理制度树组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的企业集团制度体系框架，制度体系建立的重点是通过建立企业管理制度树，对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏，纵向不穿插、不重复、不矛盾，所有制度全部覆盖。

3、编写企业集团的具体制度

　　完成了制度体系框架的建立，我们应该如何编写具体规章制度呢？

　　具体规章制度的编写主要从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进展规；

另一个是从制度编写的过程进展规，使之更具有合理性和可执行性。

1〕形式规可以从格式规、构造清晰、文字准确、发布规等几方面进展。

>

格式统一：

统一字体、字号、目录排列方式、纸大小及边距、页码格式等。

而且制度都以文件的形式予以确定。

构造清晰：

制度的构造一般为目的、主体容、附件等进展编写。

文字准确：

文字用词要准确，文字表达应与要表达的思想完全吻合；

表达要规，文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。

发布规：

发布应遵循以下程序：

制定初稿，初审并修改，审核并签署修改意见，修改初稿，审批，审查并签署意见，发布。

2〕制度编写过程的规主要对制度编写过程中的四个关键要素进展控制和规。

图3：

具体规章制度编写的四要素

　　第一要素：

按哪几步做？

　　很多国有企业在编制制度体系的时候对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟，而是过于关注领导怎么想，或者是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度的编写，这样写出的制度自然难以切合实际，操作性差是不可防止的。

　　作为建立制度体系的部门和人员应该在编写制度前进展深入地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面后再进展层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，纲举目，写起来就会顺理成章，管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以表达，为建立一个好的制度体系打下根底。

　　第二要素：

每步如何做？

　　企业在编写制度时，只需要用朴素、准确的语言和文字对每步如何做，做什么容进展详细描述就可以了，关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。

　　在确定每步如何做的过程中，还要明确制度的管理职责，每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位，才能保证制度落实到位。

否那么在执行过程中就会出现问题，要不没人做，要不就互相推诿，责任没人担，管理出现混乱。

很多国有企业的制度里往往以“追究相关人员责任〞的字眼进展责任人的界定，这是不准确的，必须明确清楚责任人的岗位。

　　第三要素：

每步标准是什么？

　　在企业经营管理过程中，任何一项工作都要有一定标准来规和约束，否那么难以保证或提高工作的质量和效率，往往是管不住、理不清，管理的有效性无法充分表达出来，这是大局部国有企业在制度化管理中的软肋所在。

因此要从以下方面下功夫：

给工作一个明确的时间期限；

工作任务尽可能予以量化；

工作过程尽可能书面格式化。

　　一个管理制度的编写如果在以上三个方面都做到了，管理制度的规性、管理制度的效率、管理制度的质量才能实在的展现出来，对员工的管理也有了客观的依据。

　　第四要素：

做不好怎么办？

　　如果一个制度没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施，在制度执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力是很困难的，在员工屡次违反制度而没有受到相应处分后就会导致企业的制度化管理最终流于形式，成为一纸空文。

所以在编写制度的时候一定要突出管理制度的刚性和力度，明确惩罚的方法和力度，在制度执行的过程中严格落实和监视。

　　为了保证制度的严格执行并能实现动态调整，需要在企业部建立统一的制度管理部门。

由统一的制度管理部门牵头进展企业集团各项制度的编制，对企业制度的合理性、时效性进展日常的长期维护和改良，并对企业制度的执行情况进展实时监视。

　　三、我国国有企业集团在制度体系的建立中应防止的误区

最后我们在构建企业制度体系的时候应该要注意防止以下六个误区：

　　误区之一：

重具体制度编制，轻制度体系建立。

　　很多国有企业的部门制订某一管理制度的动因，往往是针对某一项管理工作做出规定；

或者是经常性地出现某一类问题，用制度来规工作，以防止问题的发生。

但这种情况往往是解决一个问题的同时往往又带来新的问题，从制度建立的角度说，问题在于就事论事，忽略了制度体系的建立。

　　国有企业集团的制度体系建立是个系统性的工程。

首先，要重视管理制度的渊源性；

其次，制度的层级性也应是制度体系应具备的容；

最后，企业管理制度体系还应表达包容性，一是能覆盖所需规的管理和业务，不应有遗漏；

二是同一层级的制度之间，不应出现穿插和重复，更不应该出现矛盾。

　　误区之二：

重制度容继承，轻管理思想创新。

　　这一点在我们建立国有企业集团制度体系的时候需要重点关注。

很多国有企业集团在开展的过程中已经形成一些固有的管理经历，我们不能将这些管理经历简单概括归纳就形成了现在的管理制度体系。

企业的管理制度必须适应企业的生产经营活动的需要。

当管理制度适应企业生产经营活动时，它会促进企业的开展，反之，它会阻碍企业的开展。

　　所以我们应该根据国有企业集团未来开展战略的需要，以创新的思想为指导，不断调整和完善管理制度体系，废除不合时宜的条文，增添最新的管理经历，才能保证企业集团的高效运行。

　　误区之三：

重制度数量，轻制度质量。

　　我们在构建企业制度体系的时候不能片面强调管理制度的数量，错误地认为制度越多，管理效率越高，效果越好。

这样，随着企业的成长，不断有新的管理制度出台，旧的管理制度又没有及时调整和清理，结果是管理制度太多太滥，工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度，企业管理就会陷入混乱，大大提高了企业部协调本钱，降低了企业的运行效率。

　　对于管理制度的质量来讲，首先是规性。

每一项管理制度，在体例、格式等方面，都必须服从制度体系的统一规定。

其次是制度的严密性，包括容的严密性和文字的严密性。

容的严密性主要是制度的制订依据要充足，每一项制度都要以法律法规或上一级制度作为依据；

文字的严密性主要是用词要准确，文字表述应与要表达的思想完全吻合；

表达要规，文字语句要符合现代汉语的语法、修辞和逻辑。

最后是制度的明确性，主要是指制度的管理围要明确，与其他制度的管理界限要分清；

制度的管理权限要明确，哪个部门能管要说清，哪个部门不能管要制止；

制度的管理责任要明确，每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

　　误区之四：

重制度的理论性和一般性，轻制度的针对性、实用性和可操作性。

　　近年来，不管是国还是国外，各种管理理论和思想层出不穷。

表达在管理制度上，一些过于注重理论性，而无视了实用性和可操作性，另一些不分析具体情况，照抄其他制度，往往是学步，得不偿失。

　　一个典型的例子是六西格玛的管理方法和相应的管理制度。

国际上各企业应用六西格玛管理方法至少有三个前提条件：

一是必须成功地推行了统计质量管理和全面质量管理，质量水平到达或超过三西格玛水平；

二是先进的技术装备和雄厚的财力，以及员工培训、外部专家的咨询等；

三是要有高素质的员工队伍和良好的团队精神。

而我们的情况是，近几年全国企业总体质量水平在75%左右的合格率上，国有企业高出一些，但距离99.73%的三西格玛水平还是很遥远。

在这种根底上我国的一些国有企业也引进了这种方法，大旗鼓地宣传，并制订了有关六西格玛的管理制度，当然不会取得应有的效果。

　　误区之五：

重管理制度刚性的独立作用，轻与企业文化柔性的互动作用。

　　制度建立的宗旨和核心应该是紧扣企业文化的涵，使全体员工树立起企业价值观，最终形本钱企业独有的、鲜明的、有助于推动企业全面开展的价值取向和行为准那么。

而不是通过实施一系列刚性的制度，窒息员工的创造性和主动性，使员工成为制度的奴隶。

同时，就像国家的法律法规不可能规组织和个人全部行为，还必须依靠道德的约束一样，企业的管理制度也不可能覆盖企业的方方面面，很多时候刚性的管理制度要与柔性的企业文化结合起来，形成互动，作用会更明显。

　　心理学家的研究说明，人有自我动力和超我动力。

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。

在这种机制作用下，员工产生自我价值，它以是否“利己〞作为一切判断的标准，使人产生自私和利己的行为。

自我动力是员工行为的根本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要那么是员工工作行为的原始和主要目的。

　　管理制度的作用机理，是通过控制员工的利益来控制员工的行为。

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标〞的认同机制。

当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观〞，它以是否“利他〞作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。

如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为。

企业文化的作用机理，是通过控制员工的思想来控制员工行为。

如果只重视刚性管理制度的运用，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。

一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配，出现利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为。

　　正确的方法是，通过刚性管理制度与柔性企业文化的结合，把自我动力与超我动力进展均衡鼓励，使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向企业目标。

　　误区之六：

重制度编制颁发，轻制度实施检查。

　　应该说，这是我国国有企业一个比拟普遍的问题，也是一个危害最大的问题。

当我们在就企业制度体系下大力气制订出并颁发以后千万不能认为就大事完毕，不去下大力气宣传，不去下大力气推动实施，更没有去进展相应的检查和实施反应。

实际上，制度的实施和制度编制一样，是企业制度体系建立应有的容。

　　这种制度只落实在纸面上的做法危害很大。

首先由于制度并未得到真正落实，存在的问题也没得到解决，而管理层却盲目乐观，不再继续采取措施，管理会更加混乱；

其次这种做法会让制度的执行者养成了不讲实效、注重外表文章的工作作风；

更大的危害是在整个企业形成有令不行、有禁不止的风气，大大毒化了企业文化，而企业文化一旦被毒化，再想净化就很不容易。

　　信息化开展到今天，我们可以充分利用我们的信息系统，为制度的宣传提供了更有效、更方便的手段。

至于制度的贯彻、实施和检查，没有什么特殊的窍门，关键是我们有从上到下都想把这件做好的决心和扎扎实实的行动。