现代企业组织设计MBA全景教程之九文档格式.docx
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企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
（２）框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
其纵向和横向的一般模式可表示如下：
图１－３纵向“金字塔”模式
图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）
（３）协调设计
协调设计是指协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
（４）规范设计
规范设计就是管理规范的设计。
管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。
管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
（５）人员设计
人员设计就是管理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
（６）激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
３.结构本身设计和运行制度设计的关系
结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。
运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。
运行制度保证结构本身得以顺利运行。
结构本身设计和运行制度设计互为表里。
如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。
【问答思考】
问：
现代企业组织设计的重要特征是什么？
答：
是全过程设计。
全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。
１.传统企业设计的缺点
传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。
框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。
现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。
２.全过程设计的优点
（１）在框架设计前增加了职能设计
较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。
传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。
例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；
反之，就缩小机构、减少人员。
这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。
（２）从框架设计中分离出协调设计
传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。
从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。
所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。
但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。
现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。
这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。
分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。
【自检】
某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：
一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。
最后认为：
四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。
这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。
结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。
（３）结构本身设计和运行制度设计相结合
传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。
但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。
这就容易导致组织关系不顺的后果。
组织关系不顺的原因有两种：
一种是结构本身不合理；
另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。
因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。
这种结合实际上就是全过程设计。
如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。
这种动态设计无疑是科学的。
３.组织与人事的划分
从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。
图１－５现代企业组织设计内容示意图
日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。
它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。
试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。
【对“企业组织设计内容”的小结】
现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。
现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；
运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。
在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。
现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。
这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。
企业职能结构的转型
１企业一、二、三线比例结构的涵义
（１）企业一、二、三线的涵义
企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。
图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图
（２）比例结构的涵义
所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。
表１－１企业一、二、三线比例结构表
比例结构
一、二、三线
资源
人员
资金
一线
二线
三线
２．“全能型”
（１）“大而全、小而全”的“三三制”
所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。
在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。
这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。
（２）“全能型”的弊端
“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：
①一线高效益、二线低效益、三线负效益。
“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。
②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。
企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。
这显然对企业是不利的。
３．从“全能型”转向“专业型”
企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。
因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。
（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则
图１－７专业型改革的“三化”原则示意图
（２）职能分离
按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。
例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。
通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。
北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。
公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。
这显然是一种商品化的做法。
试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。
１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义
（１）一线生产经营职能的涵义
图１－８一线生产经营职能涵义示意图
（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别
“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。
表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表
经营职能
技术开发
生产制造
营销
橄榄型
小
大
哑铃型
２.从“橄榄型”转向“哑铃型”
一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。
从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。
“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。
有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。
但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。
反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。
因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。
【案例】一
阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。
这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。
【案例】二
某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。
这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。
试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。
第２讲关键职能设计
产品经营和资本经营比例结构的调整
关键职能设计的要求
关键职能设计的意义
关键职能设计的类型
１.产品经营和资本经营的关系
图２－１产品经营和资本经营的关系示意图
２.资本经营的内容
图２－２资本经营内容示意图
３.从产品经营转向资本经营
（１）前提条件
传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。
这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：
①加快企业发展速度。
因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。
②组织企业集团。
企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。
这样，子公司和母公司就有了分工：
把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。
（２）两种方式
图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图
某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。
但因没有管理经验，效益不佳。
香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。
这就是一种委托经营的资本经营方式。
试举出其他资本经营方式的实例。
①兼并或收购合并
②承包经营或租赁经营
③控股或持股
④证券投资
⑤银行投资
⑥上市
【对“企业职能结构转型”的小结】
这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。
这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。
企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。
关键职能的设计
【提示】
关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。
关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。
１.找出关键职能
每个企业的关键职能可能是不同的。
根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。
这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。
（１）关键职能具有更大的权力和责任
①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。
因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。
但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。
②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。
但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。
③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。
（２）资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。
即资源分配重点向关键职能部门倾斜。
（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
１.成功企业的共同特征
美国著名的管理学家德鲁克说：
“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。
”这句话准确地概括了这个内容。
２.区别不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。
例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。
这种区别在理论上和实践上都有重要意义。
（１）关键职能设计的六种主要类型
关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。
不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。
图２－４关键职能设计的类型示意图
（２）动态的特点
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。
随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。
某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。
试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。
２.六种主要类型的具体内容
【名言】
张瑞敏说：
“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。
”
（１）质量型
质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。
它以质量管理作为关键职能。
这种模式常见于机械制造业和家电业。
其结构图如下：
图２－５质量型管理模式示意图
如图中所示：
①在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。
②在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。
它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。
③质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。
（２）开发型
开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。
它以技术开发作为关键职能。
这种模式常见于高新技术型企业。
例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。
开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而TQC办公室就换成技术开发办公室，即R&
D办公室。
图２－６开发型管理模式示意图
（３）营销型
营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。
这种模式常见于轻工业。
例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。
康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。
它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。
二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。
试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。
（４）生产型
生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。
这种模式常见于计划经济时期的国有企业。
因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。
例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。
生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。
某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。
公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。
请你谈谈：
（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。
（２）这种做法的局限和可能导致的后果。
（５）成本型
成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。
【案例】
邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。
邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。
它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。
邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。
其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。
这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。
邯钢由此走出了一条特色道路。
（６）原料型
原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。
这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。
由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。
玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。
烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。
玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。
这就充分保证了大量优质烟丝的供应。
玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。
这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。
内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。
试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。
【对“关键职能设计”的小结】
这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。
关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。
关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。
其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。
第３讲纵向设计与三种基本管理体制
纵向设计的主要任务
集权与分权相结合的原则
三种基本管理体制
纵向设计和企业的管理体制
１.框架设计内容结构
图３－１框架设计内容结构图
２.纵向设计的主要任务
【温故知新】
框架设计是企业组织设计内容的主要部分。
框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。
框架设计的纵向“金字塔”模式。
框架设计的横向“链条”模式。
图３－２纵向设计的主要任务示意图
１.集权与分权相结合的原因
（1）集权和分权的各自优点
图３－３集权和分权的各自优点
（２）集权和分权的矛盾统一
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。
这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。
在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；
反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。
根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。
如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。
某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。
在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。
企业因此获得了发展。
试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。
２.集权与分权的四种制约因素
根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：
图３－４集权与分权的制约因素
（１）企业规模
不同企业的规模大小不一。
一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。
反之，小规模的企业则集权较多。
（２）生产技术
不同行业的生产技术条件是不同的。
如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。
例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。
反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。
例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。
（３）管理条件
集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；
其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。
例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。
（４
升级会员 