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其他
定义
BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·
卡普兰和戴维·
诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。
此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。
在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“QualityImprovementProcess”）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：
ADI公司第一张“平衡记分卡”
在ADI公司实施全面质量管理的过程中，“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。
这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
理论研究时期（1990-1993年）
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
并建立了平衡记分卡的四个考核维度：
财务、顾客、内部运营与学习发展。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：
平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。
明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
推广应用时期（1994至今）
平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。
企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。
---标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
框架体系
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
1．财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们?
”
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
2．顾客方面：
其目标是解决“顾客如何看待我们?
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
3．内部过程方面：
其目标是解决“我们擅长什么?
报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4．学习和创新方面：
其目标是解决“我们是在进步吗?
将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。
在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够不断地创新、改进和变化。
只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。
特点
BSC代表了最前沿的管理思想，突出的特点：
集测评、管理与交流功能于一体。
1．综合测评：
BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。
特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。
而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。
2．管理控制：
BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。
3．交流：
BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。
面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。
仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。
因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。
人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。
其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。
此外，财务指标不能反映企业的全貌。
BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。
BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。
其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。
因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。
.建立步骤
第一步：
定义企业战略。
企业有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。
这一步骤是设计一个好的BSC的基础。
第二步：
就战略目标取得一致意见。
管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但必须在企业的长远目标上达成一致。
另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
第三步：
选择和设计测评指标。
一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。
指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说就是：
BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。
在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。
一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。
超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。
其设计的指导思想是简单并注重关键指标。
第四步：
制定实施计划。
要求各层次的管理人员参与测评。
这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
第五步：
监测和反馈。
每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。
在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。
.注意问题
虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。
BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。
学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。
一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。
但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：
①.因果关系。
每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。
②.与财务关联。
每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
③.绩效推动。
在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
④.对引起变化的因素进行测量。
有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。
根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：
①.易于使用；
②.便于进行定量和定性分析；
③.便于集中管理；
④.便于在全企业范围内使用。
.案例
一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。
银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。
增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少；
提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率（比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务）。
在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。
其因果关系如图2所示。
这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。
增收的目标很清楚，即拓展收益品种。
从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。
当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度。
因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。
与此相关的有三个交叉的过程：
了解顾客，开发新业务和交叉服务。
所谓交叉服务指同一顾客同时接受多种银行业务。
需要对上述过程进行重组以适应新的战略。
银行要求业务部门人员要多花一些时间与顾客建立良好的关系，成为他们的理财顾问。
在BSC中反映这一过程的有两个指标。
一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。
这是一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用。
另一个指标是“与顾客在一起的时间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务。
因此这是一个促使战略目标实现的“超前”指标。
内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。
BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。
其中的“超前”指标关注劳动力的变化：
人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率（指一个员工能够胜任的工作范围）、信息可用率（指员工取利用信息技术获取信息的能力）、个人目标联系率（指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起）。
“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。
表1：
一家银行的BSC表1是这家银行的BSC。
从表中可以看出：
在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现
编辑本段通讯含义
BSC指的是基站控制器（BaseStationController）。
它是基站收发台和移动交换中心之间的连接点，也为基站收发台（BTS）和移动交换中心（MSC）之间交换信息提供接口。
一个基站控制器通常控制几个基站收发台，其主要功能是进行无线信道管理、实施呼叫和通信链路的建立和拆除，并为本控制区内移动台的过区切换进行控制等。
一般由以下模块组成：
AM/CM模块：
话路交换和信息交换的中心。
BM模块：
完成呼叫处理、信令处理、无线资源管理、无线链路的管理和电路维护功能。
TCSM模块：
完成复用解复用及码变换功能。
具体信息可参考移动通讯相关知识。
基站控制器（BSC）：
BSC控制一组基站，其任务是管理无线网络，即管理无线小区及其无线信道，无线设备的操作和维护，移动台的业务过程，并提供基站至MSC之间的接口。
将有关无线控制的功能尽量的集中到BSC上来，以简化基站的设备，这是GSM的一个特色。
它的功能列表如下：
1．无线基站的监视与管理，RBS资源由BSC控制，同时通过在话音信道上的内部软件测试及环路测试，BSC还可监视RBS的性能。
爱立信的基站采用内部软件测试及环路测试在话音通道上对TRX进行监视。
若检测出故障，将重新配置RBS，激活备用的TRX，这样原来的信道组保持不变。
2．无线资源的管理，BSC为每个小区配置业务及控制信道，为了能够准确的进行重新配置，BSC收集各种统计数据。
比如损失呼叫的数量，成功与不成功的切换，每小区的业务量，无线环境等，特殊记录功能可以跟踪呼叫过程的所有事件，这些功能可检测网络故障和故障设备。
3.处理与移动台的连接，负责与移动台连接的建立和释放，给每一路话音分配一个逻辑信道，呼叫期间，BSC对连接进行监视，移动台及收发信机测量信号强度及话音质量，测量结果传回BSC。
由BSC决定移动台及收发信机的发射功率，其宗旨是即保证好的连接质量，又将网络内的干扰降低到最小。
4．定位和切换，切换是由BSC控制的，定位功能不断的分析话音接续的质量，由此可作出是否应切换的决定，切换可以分为BSC内切换，MSC内BSC间的切换，MSC之间的切换。
一种特殊切换称为小区内切换，当BSC发现某连接的话音质量太低，而测量结果中又找不到更好的小区时，BSC就将连接切换到本小区内另外一个逻辑信道上，希望通话质量有所改善。
切换同时可以用于平衡小区间的负载，如果一个小区内的话务量太高，而相邻小区话务量较小，信号质量也可以接受，则会将部分通话强行切换到其它的小区上去。
5．寻呼管理，BSC负责分配从MSC来的寻呼消息，在这一方面，它其实是MSC和MS之间的特殊的透明通道。
6．传输网络的管理，BSC配置、分配并监视与RBS之间的64KBPS电路，它也直接控制RBS内的交换功能。
此交换功能可以有效的使用64K的电路。
7．码型变换功能，将四个全速率GSM信道复用成一个64K信道的话音编码在BSC内完成，一个PCM时隙可以传输4个话音连接。
这一功能是由TRAU来实现的。
8．话音编码。
9．BSS的操作和维护，BSC负责整个BSS的操作与维护。
诸如系统数据管理，软件安装，设备闭塞与解闭，告警处理，测试数据的采集，收发信机的测试。
OpenBSC-开源基站控制器
OpenBSC是一个开源的基站控制器（BaseStationController），部分实现了A-bis协议，以及GSM技术规范08.5x和12.21，该项目的目的是：
1．提供一个基础，实验和安全研究的GSM网络
2．文件，宣传，并指出任何安全相关的问题，我们认为作为其中的一部分
3．在一个较低的层次上了解更多关于GSM网络的技术
BSC：
二元对称信道（BinarySymmetricChannel）的简称。
BSC工作时间
BSC工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是24小时要求人员值班。
所以BSC工作人员挺辛苦的。
编辑本段绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点
1．战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
不足
1．BSC实施难度大，工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。
而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。
2．不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。
体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。
编辑本段特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动
编辑本段模式
电子商务领域中的又一种全新模式，在社会化媒体和自媒体大肆其道的今天，消费者不再满足于被动的接受各种广告，促销打折等活动，他们更渴望发出自己的声音，因此在传统B（Business，商家）和C（Consumer，消费者）不变的情况下，引入了S（Social，社会化媒体）的元素，让消费者在整个消费过程中对产品质量，售后服务，物流配送发表自己的意见，利用互联网中的蝴蝶效应对商家进行口碑传播，其中具有代表性的公司为巨巢惠购网。
指标设计
BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。
这种自动化体现为：
指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；
对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标。
我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。
“企业战略执行路线”是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。
战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中，体现业绩管理的初衷。
譬如，企业战略要进军轨道交通领域，作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。
然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作。
对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制定、分离指标。
最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。
但在实际操作中，企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。
“员工职业发展路线”是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。
这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。
重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制，并设法清楚回答这个问题。
然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。
比如美国通用媒体公司在战略地图描述中，专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。
指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现“自动化”。
但在实际操作中，企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。
设计重点
根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位，我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。
“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”是学习与成长层面指标设计的重点工作。
客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度，但最为关键的是客户满意度，组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张（需求）成为我们指标设计的重心。
在此基础上，我们形成了“客户群体及其价值主张——工作产出（产品或服务）——岗位职责——变革与改进能力（学习与成长层面）”的指标设计主线，学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线，以及由价值主张而引领的变革与改进能力维持的方向。
譬如水电工程业主对大坝库区的需求，从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求，需要我们能够及时做出响应，并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中，以便满足客户新的价值主张。
对于内部业务流程层面，过去我们关心较多的是流程本身，包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程
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