采购与供应谈判复习要点Word文档下载推荐.docx

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谈判方式

*使用非对抗性的争论技巧

*使用威胁，对抗，争执和操纵的方式

*实质问题的说明是开放性的，可接受意见

*对不同意见采取封闭态度

*多使用定性目标

*多使用定量及竞争性目标

结果

*双方都接受的协议结果

*一方“战胜”另一方

关键行为因素

*考虑另一方的需要

*不考虑对方需要

*竞争但不敌对

*采取军事化的敌对态度

*分享共同利益

*只考虑己方获得最大回报

*关注本质

*只关注当前利益

*谈判是一个自愿的过程

*希望操纵和控制谈判

典型战术

*把馅饼做大

*取得拒绝点

*滚木法（在次要问题上让步）

*掩饰己方立场

*降低成本

*掩饰己方兴趣

*过渡法

*夸大不重要的后果

*让对方不安

*虚报价位

*胁迫

*烟雾弹

*下诱饵

风险

*由于妥协而产生内部压力

*关系紧张

*过于害怕冲突而造成僵局

*对抗对双方都不利

*被强劲对手控制

*容易导致其他不得以的途径，如法律途径

*定性目标难于确定

*易导致边缘政策

*要求更高的谈判技巧

*要求对个人能力有强烈自信

1.5在谈判方法上的影响

•促进友好关系的谈判因素P12

1、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）

2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）

3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）

4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）

5、提高收益潜力（最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力）

•影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5）P14

1.双方关系

2.供求关系

3.技术水平

4.时间耗费的接受度

5.议价空间的大小

6.谈判者的谈判技巧

第二章：

了解供应商组织

2.1谈判的采购环境

•影响采购环境的因素（实战2.1）P23

1.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。

2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。

3.微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。

•在谈判中获得增值所面临的挑战（产生价值的差异）P23-24

1、利益（利益点不同）

2、看法（看法不同）

3、厌恶风险（风险侧重点不同）

4、时间参数的选择（时间侧重不同）

•影响组织内部决策过程的四个主要因素P24

1、决策制定部门的期望（尤其是那些组织内部的个人，如财务和生产部）

2、影响购买过程的因素（如风险意识，购买类型，时间压力，组织规模，采购部门集中程度等）

3、决策过程和如何解决冲突（如议价技巧，权利的使用，解决问题，说服能力）

4、供应商及其所处环境的因素（如现金流，行业关系等）

2.2支持谈判

•与供应商谈判的典型阶段P25

1、合同签署前

2、主要谈判阶段

3、合同签署后和双方关系回顾

•不同阶段需要的不同信息P25

1、合同签署前：

竞争性信息和大量的市场数据

2、主要谈判阶段：

合同细节

3、合同签署后：

绩效数据和双方关系发展情况

2.3波特五力框架（图2-1）P27

各个要素的内容及分析

1.潜在的进入者（生产成本的高低；

需要的最低投资额；

销售渠道；

同行业者的反应）

2.买方的议价能力（市场供应者的数量；

产品标准化程度；

供应商对买方是否重要；

买方谈判者的能力）。

3.卖方的议价能力（相对于卖方的能力）：

4.新产品的替代能力（客户对价格敏感吗；

替代产品价格很低吗；

客户转换供应商的成本很低吗；

客户对替代产品的期望值高吗）

5.竞争对手的竞争能力（竞争对手的数量；

成本结构；

产品与服务优势的差异；

战略目标；

推出市场的障碍）

2.4PESTLE框架P29-31

要素分析和举例

第四章：

财务工具在谈判中的应用

4.1固定成本与可变成本（概念、举例分析、简图）P54-56

固定成本是指不随着产量变化而变化的成本。

如租金，费用保证金等

可变正本是指随着产量变化而变化的成本。

如原材料。

单件可变成本=成本差÷

数量差

固定成本=总成本-可变成本

4.2固定成本与可变成本的不同视角

•定价信息的获得渠道P58

1、竞争性投标

2、中立的专家分析

3、市场信息

4、价格和成本指数

5、专门制定的或是公开发表的行业特别报告

•三种定价方法P58-59

1、标高定价法（建立在直接成本和间接成本的基础上）

2、全成本定价法（建立在固定成本和可变成本的基础上）

3、差异定价法：

只考虑可变成本，而不考虑固定成本，通常用于短期市场策略，比较典型的有“亏本销售”和一次性交易。

在一下情况下可考虑：

a.固定成本已经包含在其他客户的订单中

b.订单能带来好的未来

c.应对别的竞争对手提出的更优惠的价格，而降价的影响也不是很大时

•开放式账本计算成本的优缺点（自测题4.2）P60

优点：

1.可以找到共同活力的新机会

2.可以减少谈判之中的冲突

3.可以获得更多专家意见

缺点：

1.如果关系瓦解，可能会带来泄密的风险

2.双方达成此种关系可能需要很高的转换成本。

4.3盈亏平衡分析（定义、结合图计算）P60-63

销售收入-可变成本=销售毛利

销售毛利-固定成本=利润

故：

固定成本=销售毛利-利润，利润为0时是盈亏平衡点，此时销售毛利=固定成本。

所以有下：

盈亏平衡点（件数）=固定成本÷

（单件）销售毛利

第六章

四，五章是运用财务工具从成本计算方面来确定价格，本章是从供求，经验曲线，规模经济等角度来分析对价格的影响。

要理解衍生需求（价格弹性，如一盒钉子价格调高10%，导致需求下降了20%，那么价格弹性为2，大于1就有价格弹性）.规模经济（效率和谈判杠杆）

第七章谈判过程

最佳备选方案（BATNA）,

优势：

1.权利来源

2.保护谈判

3.巩固底线

4.减少双方误解

风险或劣势：

1.限制谈判中的创新能力

2.限制对获得的新信息的反映能力

3.可能备选设定的目标过高

第八章：

为谈判各阶段分配资源

8.1谈判任务

•分配性谈判的任务P113（其实就是前面表格的战术）

1、获得关于对方拒绝点的信息

2、调整另一方的印象（目的是不暴露你自己的情况，并让对方接受你的首要观点）

3、调整另一方的看法（是一个问题更吸引人或更不吸引人）

4、用终止谈判的方法威胁对方

•整合性谈判的任务P113

1、在双方间建立信息流

2、了解对方真正需求，重点放在目标的利益上

3、共同基础和目标

4、寻求满足双方需求的解决方案

8.2谈判会议的各个阶段

•分配性谈判每个阶段要考虑的问题P114-115

1、初始报价

2、初始立场

3、议价

4、最终报价

5、同意结果

•整合性谈判每个阶段要考虑的问题P115-116

1、确定并解释问题

2、理解问题

3、产生备选的解决方案

4、评估备选方案

8.3谈判资源（每个因素的具体含义内容）P117

1、谈判议程

2、谈判地点

3、时间阶段

4、谈判双方以外的参与者

5、面对失败的结果

6、为制定协议做记录

3M（Man,Money,Minutes）

8.4资源的作用P118-119

除了8.3中谈到的资源，还有一些其他因素：

文化差异、时间规划、会议室布置等也会影响到谈判的顺利进行。

此外，谈判中出现其他的团队成员也会影响谈判的气氛和结果：

1、以团队形式更易达成整合性协议

2、团队更具竞争性

3、团队的压力少于个人

4、团队成员之间的关系

第九章：

说服的技巧

9.1权力的影响

•权力的来源（表9-1）P128

1.信息与专业权利

2.控制的资源

3.法定权利（社会公认的选举，任命，声誉，绩效等）

4.在组织中的地位

5.个人权利（吸引力，影响力，自信心，精神，人格魅力）

•评估权力的两个指标P1291、一方可以使用的资源2、一方使用这些资源来影响谈判的意愿

9.2说服的技巧

•信息处理程序（图9-1）P130

编码---解码---反馈

•处理信息考虑的三个问题（表9-2）P130-131

1、内容（信息包含了什么内容）

2、结构（信息内容的结构，将被怎么处理）

3、类型（信息将被怎么表达）

•说服方法（表9-3）P132

折中，议价，胁迫，情感，逻辑

9.3变“否定”为“肯定”，冲突处理

►冲突的好处P133

1、引起关注

2、对现有做法的挑战

3、构筑同事关系

4、培养意识

5、加强个人和心理发展

6、刺激性和趣味性

►冲突难以处理的情况P133

1、涉及道德或原则

2、问题重大或后果严重

3、零和结果（博弈论（零和和非零和）的一种，自己得到的是从别人哪里取得的）

4、无法建立关系，没有历史背景

5、领导力较弱

6、没有中立的第三方协助

7、权力失衡

►出现僵局的原因P133

1、对方看待自己的方式有冲突

2、实际问题无法调和

3、程序无法接受

4、内容不受欢迎

►冲突管理的三种方案（P134）

认知解决；

情感解决；

行为解决；

►解决冲突的战略P134

1、减少紧张情绪，如休会

2、改善沟通

3、处理实际问题

4、关注共同点

5、突出备选方案的吸引力

►冲突管理的五种方式（p202）

整合；

亲和；

主导；

回避；

妥协

第十章谈判战术

1.整合和分配性谈判的区别（见上面1.4）

2.让步策略（让步实际上是用最小的风险来让获得最大利益或暴露对方的弱点）

3.获得承诺（假设完成；

提出备选；

时间压迫；

糖衣炮弹）

第十二章：

有效沟通

12.1有效沟通

•谈判中的五种沟通类型P183

1、出价和还价

2、关于替代方案信息

3、关于谈判结果信息（谈判后的共同总结）

4、社会上对失误、立场或坏消息的容忍度（社会容忍度越好，谈判结果越好）

5、关于谈判过程信息（谈判过程方法的共同总结）

12.2沟通技巧

•威胁的特点P185

1、使用极端的语言

2、语言的直接性

3、语言的强烈程度

4、所用语言的多样性

5、用坚定的、命令式的或自信的语言

•问题的类型（能说出五种类型）P185-187

1、为达成协议提问的几种普通技巧：

开放型问题（对于这个问题你有什么看法呢？

），

诱导型问题（你是不是更喜欢这一件？

）

冷静型问题（降价的话会如何影响标准呢？

计划型问题（如果我们提出**价格，你方会怎么考虑）

奉承型问题（你或许愿意和我们分享你在这方面的知识？

窗口型问题（何出此言）

指示型问题（价格是多少）

检验型问题（你对此是否有兴趣）

2、容易引起质疑的几种问题：

封闭型问题（那样肯定会出现***？

负载型问题（你真的这样认为吗？

过激型问题（你对这种愚蠢的立场作何解释）

冲动型问题，欺骗型问题

反问型问题（我认为这种情况预示这市场将***，你同意我的观点吗？

•非口头行为P187

1、眼神交流

2、身体位置

3、鼓励

12.3沟通障碍P188-189

1、感知方式—成见，光环效应，选择性感知，臆测

2、构想（人们对了解事物的抽象概括）

第十三章理解谈判行为

•谈判行为在整合和分配谈判中的表现（P208）

第十六章：

谈判中的文化因素

16.1跨文化谈判

•宏观因素P240-241

1、政治和法律背景

2、国际经济的作用

3、政府和官僚机构的本质

4、该国家在政治上的稳定程度

5、人们的意识形态，个人主义者或集体主义者

6、谈判设置或方法

•直接因素P241

1、相关议价能力

2、冲突程度

3、关系

4、结果偏好

•文化因素的应用：

1.个人主义/集体主义：

个人主义文化偏向于建立短期关系，集体主义文件倾向于建立长期关系。

2.权利距离：

注重权利等级的文化可能需要较长的决策时间和层层审批

3.阳刚/温柔：

阳刚的文化注重竞争，温柔的文化喜欢合作。

4.避免不确定性：

是倾向于结构性的还是随性的。

5．长期定位：

价值观和传统

16.2培养文化意识

•跨文化谈判的两大战略P242-2431、入乡随俗2、生意就是生意

•跨文化谈判选择人员时需要考虑的因素P2441、地位（有些国家的文化很看重等级）2、权威和决策（权利分散还是集中）

3、团队规模（有的国家喜欢大的团队而有的喜欢小的）

16.3准备跨文化谈判

•跨文化谈判要处理的问题P245

1、克服“文化冲击”

2、与上司打交道（因为进度一般较慢，所以要和上司沟通）

3、与谈判团队打交道（团队内意见的统一）

4、解决职业道德问题（对于贿赂的不同定义）

5、场所

其他因素：

1、谈判速度

2、谈判战略

3、强调人际关系的重要性

4、决策过程

5、合同和行政管理方面

•解决跨文化谈判问题的行为准则P246

1、制订有效的计划

2、与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作

3、花时间学习当地语言，或雇用口语翻译

4、使用可视工具

5、有效利用时间

6、要意识到谈判和协议的长期性问题

7、不要因胁迫就达成协议

8、要意识到对方可能会采取不同的谈判方式

9、确实要明白你的最佳替代方案

自测题16.3在准备跨文化谈判时应该做的和不应该做的（p251）

应该做的：

准备充份；

确定明确目标；

确定BATNA;

遵守礼节；

理解文化敏感性；

确定具体协议内容；

熟悉所使用的谈判方式；

注意期限。

不应该做的：

只从自己的角度去评价对方；

强迫；

要求做出政治或文化敏感性让步；

避开对方的当务之急；

使用令对方迷惑不接的话语；

与自己团队中其他成员意见不一；

要求对方做出不能做的决定。

第十八章内部谈判

•比较内部谈判和外部谈判（P274）

第十七章电话谈判

◆电话谈判的特点：

1.无肢体语言的辅助2.讲话模式是轮流的3.有时间限制4.有明确的开头和结尾。

◆怎样鼓励电话谈判中的对方说话（p256）：

1、把重点放在听上2、对他的说话做出反应3、允许对方引领谈话进程4、设法弄清楚讲话人的思想，但不要直接支出

◆怎样提高听的技能：

1、讲对方观点转化为自己的语言2、对对方讲话进行概括总结3、删除带有感情色彩的语言4、确定谈判的主观

◆电话谈判需要考虑的内容（p261）：

1、媒介的清晰度2.可用时间3.倾听的技能4.说话的技能5.听懂暗示的能力6.争取轮流讲话的能力7.给予对方讲话机会的能力8.理解沉默含义的能力9.了解与谈判相关的文化10.打电话前的准备工作，包括让对方知道并等待电话。

◆管理电话谈判的优秀实践：

1、考虑谈判阶段的问题：

内容、替代方案、议价范围、战略战术、关系背景、让步模式等等。

2、确保在准备阶段将文化因素考虑进去。

3、为电话谈判准备听和说的技能。

4、用通俗易懂的语言来表达。

5、准备一份谈话议程。

6、提前安排合适的时间、地点和对象。

7、与对方交谈时要注意细节。

8、谈判结束后要书面总结并呈递对方。

9、记录备忘以备以后研究

第二十章：

个人绩效评估

20.1评估结果

•评估的基本标准（表20-1）P291

目标：

包括对每个问题的目标评价

财务：

包括成本差异

人力资源：

包括团队角色，动机，技能

计划：

包括计划成本，使用的技术

控制：

包括改进的基础

•谈判的各个阶段需要评估的要点P292-294

从准备-建立关系-收集信息-信息使用-议价-谈判结束的整个谈判执行阶段，评估有两个要点：

过程的适当性和个人团队的沟通绩效。

而交易实施阶段的评估要点是结果的实现。

20.2相关结果

•关系对谈判方法的影响（自测题20.2）P297

1.良好的关系会降低重新谈判的可能性

2.良好的关系可以获得更多的来自对方提供的有用信息

3.良好的关系可能以为着整合的谈判而非分配性的谈判

4.关键人物之间的良好关系可能影响整个谈判

5.良好的公平的关系会带来更多公开的交流

20.3反思的价值

•学习周期（图20-4）P298

谈判经验---对谈判经验的思考---对谈判经验的总结---修正以前的谈判经验，如此循环

•技能评估架构（图20-5）P299

指谈判经验的结构，包括四个大部分：

沟通的经验（沟通，内部，外部，口头，书面）；

决策的经验（决策，时间管理，自我管理，管理他人）；

应用技能的经验（管理，应用现有技能的能力，开发新技能的能力，评估的能力）；

关注目标的经验（承担风险的经验，了解公司目标的能力，取得要求结果的能力）