XX绩效管理制度细则Word格式文档下载.docx
《XX绩效管理制度细则Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX绩效管理制度细则Word格式文档下载.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第二条：
关键业绩指标（KPI）的定义
KPI是KeyPerformanceIndex的英文缩写，中文讲明为关键业绩指标。
KPI指标动态跟踪业绩提升的要紧瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营治理目标。
第三条：
“KPI”的规范模式：
指标名称
指标定义
设立目的
运算公式
相关讲明
数据收集
数据来源
数据核对
统计周期
统计方式
经营治理目标责任书的格式
格式见后
长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：
1、职能实现类指标：
表达公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，要紧考察其现实活力与差不多能力。
具体地讲：
对治理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计要紧由年度工作打算分解而来：
如人力资源部即能够“年度职员培训打算完成率、季度技工职称评审工作打算完成率、月专业技术人才聘请打算完成率等”为“KPI”。
对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计要紧是由公司职能实现类指标直截了当切割下来的诸如：
产值指标、成本指标、质量指标等；
对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作打算分解而来的内容：
本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低打算达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；
又要有由公司职能实现类指标直截了当切割下来的诸如：
客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
2、业务提升类指标：
表达公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；
要紧考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可连续性进展能力。
这方面有两种情形：
一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。
诸如：
培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。
二是反映在各自核心优势的形成与进展速度方面的指标。
考核指标可设为：
专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务治理”形成的财务治理增值率（财务治理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。
3、团队建设类指标：
表达公司对各经济单元团队治理、鼓舞的基准性要求与理想期望；
要紧考察内部治理水平与实体的团队成熟程度。
这一类指标是不用区分职能系统的。
一样地讲：
考核指标要紧有：
职员中意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、治理创新加分、中心治理工作（如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩）落实情形、上级指令执行力度等。
4、健康运作类指标：
表达公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，要紧是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。
应当讲，在那个咨询题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差不：
对治理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来讲，其考核指标可设为：
财务预算执行情形、行政治理制度的执行情形等。
对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来讲，其考核指标可设为：
5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情形、采购性价比监察结果等等。
对生产制造系统的部门如某工厂来讲，其考核指标可设为：
公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。
5、客户中意类指标：
表达公司对各经济单元在客户（含外部客户与公司内服务对象）反应的基准性要求与理想期望。
要紧是考察在终端用户中意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。
客户可分为市场客户与内部客户两类。
由此产生不同的指标。
一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：
针对各个职能部门服务性的职员中意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的职员评判等。
二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：
投诉次数、不满程度、企业信誉损害指数等等。
第五条：
长城公司“KPI”的主题细化
对长城润滑油公司来讲，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是因此的绩效治理主题。
鉴于本公司实际情形，我们将其细化为：
（1）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益”。
（2）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”。
（3）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：
一要依照各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点；
二要要依照单位（部门）的具体职能，分出各个考核指标的主次（设要紧考核指标、辅助考核指标等），要区不考核指标的性质（设基准性、理想性、预警性、信息性指标等），并按重要性给予不同的权重，搭建结构。
1、实体绩效治理体系的制定流程
流程图见后
2、实体绩效治理评估反馈流程
（1）月度评估反馈流程
（2）季度评估反馈流程
（3）半年评估反馈流程
流程图见后
第七条：
“KPI”体系的反馈调整
1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30％。
2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。
3、绩效治理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。
讲明修订
本细则修订权属公司绩效治理部负责讲明。
第八条：
绩效治理制度细则的实施
本制度细则自公布之日起生效。
中国石化长城润滑油分公司
2002年11月15日
经
营
管
理
目
标
责
任
书
二零零三年月日
经营治理目标责任书
经理:
出于以下的考虑：
一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标；
二、推进经营治理工作的效率并谋求公司的可连续性健康进展；
三、贯彻实体绩效考核的四项差不多—系统性、公平性、适应性和导向性原则；
四、爱护甲乙双方权益与义务。
考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲方）与被考核对象代表经理（乙方）就以下条款达成共识：
1．本年度实体绩效考核的应用时段为：
年月日年月日；
2．本年度实体绩效考核的KPI调整方式：
（1）由公司绩效治理部每月公布一次确认的KPI。
（2）具体调整节奏如下表：
调整内容
调整节奏
调整期限
调整流程
调整范畴
调整考核
指标权重
每月
实施时段前5天内必须确定并下达
月度评估反馈流程
权重变动区间见指标详表
指标组合
每季度
实施时段前10天内必须确定并下达
季度评估反馈流程
组合变动范畴见指标详表
指标体系
半年
半年评估反馈流程
体系调整见相关约定
3．实体绩效考核日常工作的执行部门
公司绩效治理部，责任人
4．本年度实体绩效考核在实际应用的KPI组合：
类不
属性
KPI名称
基准目标
理想目标
权重调整
区间
组合调整
系数
职能实现类指标
运算类
统计类
评估类
业务提升类指标
团队建设类指标
健康运作类指标
客
户
满
意
类
指
5．本年度实体绩效考核结果的应用范畴：
（1）用于核算职员薪酬实发总额（见《薪酬运算方法》）
（3）用于扩大职员总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度（见《部门提薪及岗位变更方法》）
（4）授予荣誉（见《部门表彰方法》）
6．与实体绩效考核相关的其他方面的约定
被考核对象代表:
部门负责人签字：
日期：
考核责任人代表:
公司总经理签字：
升级会员 