非常营销制胜百年可乐Word文件下载.docx
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当时中国已有3000多家保健品企业，而保健饮料达38种，可是儿童营养液方面还是市场空白。
1989年，在“药食同源”的中医食疗理论指导下，开发的天然食品“娃哈哈儿童营养液”一炮走红，使娃哈哈找到了发展之路，到1991年，其产值已突破亿元。
有这样的业绩作后盾，宗庆后便大胆地带领仅有的100多名员工和6000多万元存款，以8000万元的代价，兼并了有2000多名员工、6万多平方米厂房的曾是全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，正式组建杭州娃哈哈集团公司，走上了稳步发展的道路。
在1996年，娃哈哈又以部分固定资产作投入，与外方合资成立五家公司，先引进4500多万美元，后又追加2620万美元，从国外引进大量90年代世界先进水平的生产线，促使了娃哈哈更快地在发展路途中前进。
1996年与达能合资，使娃哈哈获得了雄厚的资金。
但至今外界仍不清楚合资细节，只知道当时娃哈哈提出了“三个坚持”，即一要坚持合资不合品牌；
二要坚持娃哈哈全权经营；
三要坚持所有退休工人和职工全部纳入合资企业。
虽然不知道输入了多少外资血液，但至今，宗庆后仍是娃哈哈百分之百的当家人。
在许多企业都为融资犯愁时，宗庆后却轻松地说，娃哈哈目前没有一分钱银行贷款，倒是有六七亿的常年存款。
2000年，娃哈哈的饮料产量约占到全国饮料总量的15%，娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥销量居全国第一，而乳酸饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界巨头之列。
此时，娃哈哈公司在全国已有40多家全资或控股子公司，总资产达44亿元，是中国最大的食品饮料企业。
2002年，娃哈哈饮料总产量达320万吨，第一次超过了可口可乐在中国内地的饮料总产量，销售收入75亿元，利税17.3亿元，利润为12.4亿元，企业净资产为56亿元，这些经济指标已连续多年稳居我国食品饮料业首位。
在刚开始，得知娃哈哈要生产碳酸饮料时，一位哈佛大学的营销教授惊讶地告诉宗庆后：
“你知道吗?
在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。
”这在可乐故土看来不可思议的事，却没有动摇倔强的东方人，他决心迎着强敌，让非常可乐非常出世。
当杭州下沙工业园的生产线走下第一瓶非常可乐时，中国的可乐史即将因此改变，世界的可乐观也即将因此改变。
非常可乐与可口可乐的第一次较量是试探性的，这并非弱者的怯懦，而是智者的谨慎。
宗庆后亲自捧着三瓶没有标签的饮料去美国请专家品尝，一瓶是中国生产的可口可乐，一瓶是美国本土生产的可口可乐，还有一瓶就是自己生产的非常可乐。
结果令人满意，让宗庆后下定决心将较量升级，从暗处走向明处。
1998年6月10日，世界杯足球赛首场比赛在法国巴黎拉开帷幕。
赛场四周是“Coca-Cola”硕大的标牌，而国内的电视屏幕上却在黄金时间亮出“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，非常选择”，巴西球队与苏格兰球队在赛场上大张旗鼓两军对阵的同时，可口可乐与非常可乐的较量也悄然开始。
“中国人自己的可乐”并非宗庆后首创，早在20世纪80年代后半期就有国人尝试，但都已成伤心往事。
在旧伤未愈之际，不少人内心悲唱“别在伤口上洒盐”，更有甚者，忍不住牢骚两句——“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”。
也许是可口可乐的百年形象过于根深蒂固，让我们忽视了非常可乐的潜在威力；
也许可乐本来就是外来品，让我们对能拥有自己的可乐有几分怀疑，但当非常可乐充斥着我们的眼球和耳朵、进入我们干渴的胃时，才激动地相信－－中国人真的有了自己的可乐。
1998年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨，而娃哈哈非常系列碳酸饮料仅销售7.38万吨。
但到2001年，在中国市场上，非常可乐销量已逼近百事可乐达59.5万吨，娃哈哈系列饮料总产量与可口可乐打成平手达250万吨，娃哈哈以年销售62亿元人民币的业绩，继续保持1994年以来中国本土饮料业龙头老大的宝座。
2002年是令人震奋的一年，娃哈哈集团的各类饮料总产量第一次超过了可口可乐在中国大陆的饮料总产量，西方不可能实现的神话在中国变成了现实。
但在同一时期，其它中国本土饮料的情形不容乐观，健力宝转手、乐百氏易帜、旭日升衰落，与之相比，可口可乐的经久不衰，非常可乐的异军突起，让人陷入了深深的思索。
2、非常营销
有人将90年代后在中国市场上具有代表性的营销分为五大流派：
一是技巧流，灵活、机智、大胆，利用营销技巧组合，制造热点、抢占先机、顺应形势，以乐百氏、步步高等企业为代表；
二是宇宙流，目光远大、挥金如土、出手不凡，营销中算大帐、轻小节，以海尔、长虹等企业为代表；
三是学术流，注重营销要素和策略组合，科学策划，以宝洁、摩托罗拉等企业为代表；
四是功利流，没有企业理念和长久的策略，以投机主义去顺应市场，时以阴谋取胜，败则全身而退，以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表；
五是自然流，重视构建市场、品牌、网络，养精蓄锐，适时而发，以娃哈哈、联想等企业为代表。
各个流派都有成功的代表，也并非某个流派一定要优于其它。
真正好的营销，就是适合企业、适合市场的营销。
而娃哈哈正是找到了适合自己的方式，而得以笑傲江湖，轻声哈哈一笑，就问足可乐市场，将非常可乐呈现于国人面前，与可口、百事两位前辈三分天下。
而事实上，娃哈哈并不能简单地归为自然流。
万物万态，如果要更确切一些，则是娃哈哈人自己的非常营销。
多年的商海实战，为娃哈哈积累了一套颇有实效的“营销控制论”，在他们的眼中，经商的过程就是控制与反控制的过程，企业的决策就体现在“控制什么”与“怎么控制”上。
而最为关键的，就是对价差、区域、品种和节奏的控制。
控制论的“枢纽”是价差，这关系到营销链中各个环节的利益分配。
合理地分配产品从厂家到消费者手中所经过的所有批发商和零售商的利益，才能使经销商乐意且顺利地销售产品，不但能保证市场畅通，更能控制市场。
娃哈哈非常重视“利益的有序分配”，也就是要让营销链中的每个人都有钱赚。
因为在市场机制下，每个运作的主体都应有自己的驱动利益，而只有在保证别人利益的前提下，才能做到真正的有效合作。
在推广一个新产品时，大多数厂商是将促销重点放在终端消费者身上，而娃哈哈则更看重经销商。
推出各种促销政策时，首先考虑的是经销商利益。
只有经销商有利可图了，他才会积极地配合厂商活动，使促销达到预先的期望，同时，又保护了整个市场的价格体系，等价差体系形成后，再将更多的优惠政策放在零售终端。
娃哈哈的作法就是先有稳靠的渠道，再打开终端。
用一个简单的比喻，娃哈哈先修自来水管，再吆喝这儿的水畅通甘美，快来喝呀。
而一般的企业则是先拉来一大帮等水喝的人，再告诉管道工，那有人要喝水，还不赶快把管子架过去。
这是两种相反的操作，前者保证了用户的需要及时得到满足，又调动了管道工的积极性。
后者当然要保险些，极少出现白修管道的危险，但是如果让用户久等，或是突然管道又出了问题，那时损失的恐怕不是停滞期的利益，而是用户和管道工对供水人的怀疑。
控制论的难点是对区域的控制，各区域间的冲货行为令厂商大为头疼，别说是送出去的货，就是嫁出去的女儿也难保不会改嫁。
中国地域广阔，各区域间的差异巨大，为了尽量地开发市场，各地的政策自然有颇多异处。
许多经销商将产品易地而售，自然就将这些异处变成了好处。
而在他们中饱私囊之际，已造成了市场秩序大乱。
左手打右手，最后疼的还是厂商自己。
而娃哈哈为了杜绝冲货行为，成立一个机构在全国巡查，对违规的经销商实施业内少有的严厉处罚。
无论走到哪儿，宗庆后都要看看商品上面的编号，如发现编号不是该地区的，便要严查到底。
猫能逮老鼠，但还有个打盹的时候。
要是喂饱了老鼠，让它帮着搬鸡蛋，要是管好了，说不准它还是农家的好帮手。
谁说老鼠天生是贼，它也是迫于生计，不得以而为之。
这点宗庆后就看得很透，他对经销商更多的是扶持，一方面是精选合作对象，另一方面是保证合作的利益。
对于小经销商，则有意识地划分辐射范围，鼓励其精心经营，挖掘本区域的潜力。
许多企业为了扩大销售、促进竞争，喜欢在一个区域选择多家经销商，以为对市场经济起奇效的竞争在这仍然可以形成无形的约束力和驱动力。
却不知，因为没有把经销商纳入到自己的利益体系，对于类似于窝里斗的行为视而不见，最终挫伤了经销商的积极性。
而娃哈哈在一个区域内只选择一家经销商进行授权经销，并派人无偿地帮助其开展销售工作，力求合作一家，成功一家。
经销商体会到同一的利益，乐意支付预付货款，并实实在在地实施总部下达的各种政策，结果自然是皆大欢喜。
控制论中最能体现企业自信和能力的，是对品种和节奏的控制。
由于娃哈哈在市场上处于领导地位，许多企业的营销策略主要是针对它的。
娃哈哈虽然每天都在收集全国各地对手针对性的最新动向，但宗庆后并没有在刀光剑影中迷失自我，而是大度地应对——以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
在营销大战中，难免会遇到对手强烈的攻击，特别是使用当前最为流行、也最具杀伤力的低价策略时，娃哈哈并不急于立即对抗。
为了避免两败俱伤，娃哈哈则避开最激烈的对战，在别的产品上继续推广，树立自己的品牌优势。
当对手费尽心力将市场夺到手，广告力度的下降、价格的上升，是再自然不过的事，而此刻娃哈哈再实施强促销，必事半功倍。
如此一个回合，对手耗去了大量财力和精力，还没等真正获利，控制权又轻松地回落到娃哈哈手中。
娃哈哈人将这一精明的策略称之为“弹钢琴”。
娃哈哈摸索出一套作为营销核心战略和战术的“宗氏兵法”，其核心就是万变不离其“宗”，而这个“宗”就是市场的快速反应能力。
当有人问道：
“娃哈哈营销的特色是什么？
”宗庆后自信地答道：
“速度。
”现有的娃哈哈营销网络，可以保证新产品出厂不到一周的时间，就可以进入全国各地100万家零售店。
因此，非常可乐只用了几年时间，就形成了百事可乐用了十年的时间才形成的市场规模。
宗庆后提出“2003年要行动在别人的前面，抢占市场先机”，娃哈哈在新年的初三就召开了全体省级经理会议，并要求在元宵节以前召开完零售商的产品订货会。
为了在营销中处于主动的优势，娃哈哈在2002年发动一场针对两乐系、台资系的大决战，企业内称为“三全战役”，即全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场。
这意味着一直以农村包围城市为指导思想的娃哈哈，将全面攻城。
一面可以攻占对手衰落留下的市场，一面在两乐、统一、康师傅固守的地带开辟新战场牵制对手，主动出击。
而在非常营销中最让人叫绝的，是娃哈哈的营销网络。
正是这张非常网络，才让娃哈哈敢与两乐叫板。
3、非常网络
宗庆后被誉为中国最善于“编网”的企业家，他编织了一张非常网络，但他本人是很低调的。
这有点像聪明的蜘蛛，编网时默默辛勤，织好网时静静等待，而当你无意间抬头仰望时，才惊诧于何时有了这张美丽庞大的网。
然而，并非辛勤就能建好营销网络，在营销界内，渠道管理就被称为“最大的营销难题”。
娃哈哈的营销模式分为三个阶段：
第一阶段，与国营糖酒批发公司及其下属二、三级批发站合作，借用其现有的销售渠道。
娃哈哈抢占先机，借势打开销路。
第二阶段，与各地市场中的大户联手，通过大小经销商编织灵活的市场网络。
这是顺应90年代中期出现的新变化，因为活跃的个体批发商已冲乱了国营糖酒公司的渠道。
但娃哈哈并没有因为原有体系的衰落而衰落，却瞧准了个体私营批发商的灵活性，与之创建了新的营销渠道。
第三阶段，组建自己的“联销体”网络，形成新的营销组织结构，即总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
这是因为1996年前后，随着越来越多的民营企业进入中国保健品、饮料市场，让市场空前繁荣，也让竞争日益激烈，娃哈哈审时度势，摒弃了原来粗放式的营销模式。
新的运作是让特约一级批发商在年初先交预付款，娃哈哈则支付给他与银行相当的利息，这样每次提货时，就可结清上一次的货款。
而特约一级批发商又可在自己的势力范围内，发展特约二级批发商与二级批发商。
毛泽东通过农村包围城市，取得革命的胜利，这是因为中国人大多数是农民。
今天的企业家喜欢洋洋自得地说，要是全中国人都买一次我的产品，那我的产品就买疯了。
说完这话，很多人又将农民划在圈外，不是对泥腿农民伯伯发怵，实在是考虑到农村消费能力低下、销售渠道不畅，怏怏地望其兴叹。
然而，娃哈哈只用了区区2000人就办到了别人有心无力的事，它靠的就“联销体”路线。
打天下难，安天下更难。
许多企业都在小心呵护好不容易夺来的市场，采用各种方式维护市场安全，跨国品牌经常采用“技术升级法”，利用强大的技术将对手甩在身后，保持企业在行业的技术前沿优势。
国内品牌经常采用“梯度降价法”，依靠规模形成成本优势，保持产品的价格处在较低水平，让后进者难以在这一价格下支撑企业。
而娃哈哈目前正在尝试的是“通路重组法”，也就是让庞大的市场网络成为对手进入市场的壁垒。
宗庆后雄心勃勃，推出了一个名为“蜘蛛战役”的计划，就是要在三年内构筑一个全封闭式的全国营销网络。
在这个网络中，一个区域内只有一个批发商，该批发商只卖给自己的二批，二批只向划定区域内的三批和零售商销售。
最后将国内最具实力的县域级饮料销售商聚在旗下，形成一个近于全封闭的规范系统，这也许是未来中国最庞大的城乡批零网络，恐怕目前中国市场上还没有一家企业有这样的野心。
按照这个计划，娃哈哈三年的营销工作应是“撒网——收网——修网——固网，收中带修，修中变大，大而持固”。
过去考核销售人员以销售业绩为唯一标准，以每年销售额的增长幅度及销售总额为评价工作是否称职的依据。
而今天的娃哈哈，更加看重对销售过程的考核。
考核标准的转变，正是体现了营销理念的转变。
“蜘蛛战役”的战略目标是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”。
只要这个营销网络构建成功，那么产品价格和促销策略完全在企业的控制之下，就像宗庆后所说：
想怎么打，就怎么打。
构建这个庞大的营销网基于三大要点。
第一，企业与经销商之间实行双赢的联销体制度。
娃哈哈在全国31个省市与1000多家具有实力的经销商合作，构建了几乎覆盖中国每一个乡镇的厂商联合销售体系，与上千家企业共同联手奋战。
第二，构建稳定有序的共享网络。
在联销体的基础上，建立特约二批商营销网络，加强了产品的渗透力，也提高了经销商的控制力，进一步编织封闭式的蜘蛛网式营销体系。
第三，与经销商共创品牌。
娃哈哈实行销售区域责任制，明确了经销权利与义务，让经销商认识到品牌、利益、市场是相互的，使双方更好的合作。
娃哈哈的通路战略是：
永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
非常可乐在强敌席卷中国之际诞生，实在是非常出世，而在非常营销的指导下，利用非常网络，创造了弱者向强者挑战、并由弱到强的奇迹。
二、兵败农村，走本土化
营销渠道是营销战略中最为基础的一个环节，无论面对那个国家，那类市场，都有从生产商、提供者到最终消费者的流通路径。
随着营销观念的变化，特别是现代物流理论和实践的发展，营销渠道的重要性被空前的提到了一个新的认识高度。
在新一轮对抗中，娃哈哈是真的笑哈哈，可口可乐却难以可乐。
暂时的失败并不是定局，但可口可乐在渠道方面和品牌方面都遇到了难题。
1、战败因
可口可乐的产品在一线城市零售点的铺货率接近100%，这给可口可乐公司敲响了警钟：
可口可乐产品在这些城市的拓展空间已非常有限。
娃哈哈担心可口可乐在大城市站稳阵脚后向下级城市渗透，同样，可口可乐也担心娃哈哈以农村市场为基础冲击一线城市市场。
这是一场比速度的战争，看谁能先进入对方市场，而营销渠道就是它们加速行驶的快车道。
可口可乐初进入中国时，就投入了较大的经费进行渠道建设，把目标对准中国150多个人口过100万的城市，针对性地进行分销。
在这些城市布满公司的“点”后，又将目标对准人口50万以上的城市。
希望通过从大到小、步步推进的营销渠道建设，形成全国性的巨大销售网络。
战略是宏伟的，但是可口可乐犯了一个重要的错误，就是轻视经销商的作用，将注意力放在基层的销售点。
经销商不是被看作可靠的合作伙伴，而被认为是引起市场失控、信息失真的直接原因。
虽然与经销商仍在打交道，却又提倡渠道深耕，查询该批发商的下一层销售渠道，然后与之进行直接接触。
这样一层层查询下去，直到将重心移至直销点。
如此不真诚的合作，怎么会让经销商安心，当然也不会全心全意地配合公司策略，因而形成了一个相互不信任的恶性循环。
就算可口可乐“渠道深耕、取小弃大”的策略真的能实现对市场的完全控制，但要在中国广阔的地域上，将企业的触须伸向每一个角落是不现实的。
更何况中国还有很大一片农村市场是硬骨头，有牙还不一定咬得动，不借用外力又怎么能行。
正是渠道管理的理念有别，使得可口可乐一直难以打开农村市场，在此痛失了大量消费者，其销量远远地落在了娃哈哈之后。
所以提起农村市场，可口可乐暗然神伤，如果还不吸取教训，真不知会不会成为“永远的痛”。
真正影响可口可乐市场的，不只是娃哈哈的非常可乐，还有渐渐取代可乐的非碳酸饮料产品。
可口可乐的碳酸饮料太出名，反而成了它在非碳酸饮料业延伸品牌的阻力。
由于可口可乐现有品牌都是非常成功的碳酸饮料,很容易让人产生联想，而这种联想正是可口可乐所不愿看到的。
现在的人都在追求健康，对于喝多了会影响健康的碳酸饮料，早有了某种戒备。
推出的茶饮料和果汁饮料，可口可乐公司都没有借用现有品牌，而只是在新产品的包装上写着“可口可乐公司名誉出品”。
这样不起眼的提示，一般都会被粗心的忽视。
怎样才能更好地利用原有品牌，怎样才不让人产生反感，都是可口可乐品牌延伸中的问题。
令可口可乐大感头疼的，还有百事可乐“忠实”的跟随。
可口可乐的每一个策略，几乎都会受到百事可乐不同程度的回应，甚至两者的广告牌会对立地出现在同一车站，进行无休无止的对战。
百事可乐“集中一个拳头打人”的战略，无疑是可口可乐的心病，就像魔鬼的影子附身，每走一步，鞋后跟都会被踩一下。
而娃哈哈要幸运得多，至少没人至始至终地跟它较劲。
老对手百事可乐还没有摆平，又出现新劲敌娃哈哈，幸而老本够厚，才仍不失老将风采。
可口可乐也不是全吃老本，它在固有优势上注入新理念，才形成了娃哈哈一时难以完全击破的壁垒。
2、本土化
虽然在渠道和品牌上失利，但可口可乐毕竟是百年名店，古老而有活力，在中国市场强势的本土化营销既是他几年来不断发展壮大的关键，也是我们中国企业非常值得学习的一方面。
市场经济放开不久，国内掀起一股崇洋风，许多企业和产品取了洋名。
要是你真信它有外族血统，那就大错特错，有的企业可能仅是某个在乡旮旯里的小作坊。
当消费者越来越精明时，洋名唬不了人了，就开始出现某国外名师设计、某国外先进生产技术，总之，沾上国外一星半点关系的，就像沾了仙气一般管用。
再到现在，人们开始重视质量、服务、品牌时，中国的企业家也日渐成熟，认认真真地学习和引进国外的先进经验和技术，扎扎实实地创国内品牌、国际品牌。
在我们为自己的企业找到发展方向而欣喜时，却不知国外品牌又有了新的发展趋势，那就是本土化。
洋企业要本土化，就像老外穿旗袍，忍不住多看两眼，神情中自然有些古怪。
可口可乐公司董事长杜达富坦言，可口可乐在中国的成功归功于全心全意的本土化战略。
此言一出，老外穿旗袍不古怪了，反而别有一番风韵。
可口可乐近年在中国的大变身足以说明一切，它的成功更具有说服力。
1927年，可口可乐在上海成立第一家装瓶厂，短短六年，该厂就成为可口可乐在美国境外最大的装瓶厂，并在1948年又成为美国境外产量超过100万箱的第一家。
由于一些外在原因，可口可乐并没有得到继续发展，直到中美建交当年，3万箱可口可乐从香港转运至北京、上海和广州，才宣告重返中国的新战役真正打响。
今天，可口可乐在中国投资已超过11亿美元，建立了24家装瓶厂和28家灌装厂。
在中国入世的同时，可口可乐称要在未来投资1.5亿美元，新增6家装瓶厂。
在“1999年城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中连夺市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
2000年，中国的可口可乐销量增长了13%，年销量达4.5亿箱，成为可口可乐在全世界销售的第六大市场。
过去，可口可乐本地化策略的核心是“2L和3O”，即Longterm（长期）、Local（本地化）、Optimism（信心）、Opportunity（机会）、Obligation（公民责任）。
现在，杜达富又提出“Thinklocal，Actlocal”（本地化思维，本地化营销）的全球市场策略。
杜达富2000年上任以后，一改过去美国总部设计市场方案全球统一实施的策略，提倡本土化营销。
伍德夫又提出了“当地主义”的原则，一是当地公司的所有员工全用当地人；
二是总公司统一负责销售方针、生产技术、人员培训；
三是除浓缩原汁以外的设备、材料、运输、销售等全由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；
四是总公司不出钱，当地自筹资金。
“当地主义”借了别人的力，又为别人留下发展的空间，老品牌冒险的一跃，竟为可口可乐开创了新天地，在全球建立起了1200多家装瓶厂。
现在，可口可乐在产品、采购、人才、宣传、经营发面，都在实施本地化攻略。
碳酸饮料的龙头老大正试图将自己改造成全面的饮料公司，其目标是成为“饮料界的领袖，而不仅仅是一家软饮料公司”，可口可乐有四分之一的产品是在亚洲销售，亚洲正是它新战略的核心基地。
要实现这一战略，产品本土化是一个必然。
目前，可口可乐的产品国产率化已达到98%以上。
可口可乐公司虽然是一家真正的全球公司，但他们相信没有全球消费者，所以他们不再是简单地销售某种产品，而是去了解特定人的特定需求，所以，战略眼光放在了“本土”上。
可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域品牌。
在我国，最早留下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌是90年代初风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水。
1996年推出针对中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌，1997年又推出纯粹作中国品牌的“醒目”果碳酸饮料。
“醒目”犹如一道亮丽的风景，惊醒了我们的眼睛，在我们不问来历掏腰包畅饮之际，“醒目”在2000年就成为了同类饮品的前五名。
它惊人的发展速度，显示了可口可乐对本地品牌投入的力度，也显示了本地化潜在的巨大威力，更加坚定了可口可乐走本地化道路的决心。
碳酸饮料近年来受到替代产品的威胁，那就是异军突起的茶饮料。
根据AC尼尔森市场研究公司的调查表明，中国茶饮料市场近
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