成品油二次配送行走在博弈中精Word文档格式.docx
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现在，每天早上8点左右交接班的时候，黄站长就会将头天油站的销量、库存、营业额等数据上传到公司的数据库，接下来的事情就不需要操心了。
公司的二次配送优化系统将会对黄站长上报的各项数据进行自动处理和优化：
零售资源配送中心的调度管理员将会根据加油站的进销存情况、油库实物库存和车队可用运力状况制定配送计划，通过业务二期系统下达到分设于定位油库的配送调度员，由其将配送计划送达运输车队组织配送。
二次配送优化体系把过去由各市公司根据加油站要货计划分散组织的被动配送，改变为省公司根据加油站进销存情况统一组织的主动配送。
建立配送中心
能够对加油站实现主动配送，还得从广东石油分公司2003年启动的物流体制改革说起。
2003年6月，广东石油分公司建立了零售资源配送中心，将下辖15个市公司的二次配送业务统一上划，由省公司一个中心统一调度指挥，集中管理。
广东石油分公司零售资源配送中心主任助理张扬华告诉记者：
“市公司及油库同以油库为中心的二次物流配送业务彻底脱离关系，取而代之的是省公司一级管理的结构扁平、管理垂直、运作高效、反应灵敏的物流系统，物流管理体制发生了脱胎换骨的变化。
而在过去，广东石油分公司属下的油库由各市公司进行管理，加油站的资源由市级公司组织配送，每日市公司根据辖区内加油站上报的要货计划，各自组织车辆进行配送。
知名物流专家、北京工商大学教授何明珂认为，由市县公司分散管理的模式存在着很大的弊端。
其一，管用分割，造成省公司指挥不到位，难以真实掌握全省油库的实际库存情况，难以按照营销决策及时合理地调度资源，以合理流向组织油品的跨区配送。
其二，加油站和终端客户的资源配置没有按照就近原则进行，而是必须在所属辖区范围内的油库进行提油，这样加大了运输距离，加重了运输成本，同时也延长了资源配置周期，极易出现库存短缺或脱销，从而影响企业的效益。
广东石油分公司零售管理处的一位工作人员承认：
“以前按行政区划组织的被动配送造成资源无法得到总体平衡，配送不能按合理流向进行组织，运力无法得到整体优化，运费也难以得到有效控制。
张扬华算了这样一笔账：
在统一配送前，全省约1750座加油站库存约为11万吨，平均单站62.86吨。
统一配送后，在确保加油站不脱销的情况下，1800多座加油站总库存约为7万吨，平均单站38.13吨，比统一配送前降低24.73吨，降幅为39%，库存降低4万吨，减少库存油品占压资金2亿多元，每年可节省财务费用约1500万元。
改制运输车队
2004年4月，广东石油分公司开始对各市公司的18家运输车队411台油罐车，119名职工进行改制。
据介绍，改革前，广东石油分公司的运输车队由市公司自主管理，存在着管理混乱、机构臃肿、效率低下的“吃大锅饭”的现象。
运输车队运杂费用实报实销，“跑、冒、滴、漏”现象严重，运输费用居高不下。
一位相关负责人回忆说：
“油品运输作为高危行业，在当时的情形下，存在很大的经营风险。
广东石油分公司油品运输体制已经到了不得不改的地步。
业内人士认为，改革油品运输体制关键要做好两方面的工作，一方面对市县公司原有的运输车船队进行产权置换改革，另一方面是对原有职工的用工身份进行转变，或协议解除劳动用工合同，或带资分流，将车船队职工社会化。
广东石油分公司通过买断资产、带资分流的形式对原有运输车队进行了改制，共剥离资产5500多万元，其中13支车队由职工集体买断，5家拍卖给了社会人员和单位，实现了完全的社会化。
改制后的运输车队成为自主经营、自负盈亏、具有独立法人资格的经营实体。
张扬华介绍，为了确保油品运输符合资源配送工作的要求，广东石油分公司对承运商实行合同化管理，明确甲乙双方各自的权利与责任。
在运输合同中，他们对承运商资质及车辆安全要求、油罐车施封、专车专运、运价制定与运费结算及违约责任等条款都作了详细的约定，有效地规避了广东石油分公司成品油配送的经营风险，保证了配送业务的健康发展。
在对承运商的管理中，广东石油分公司还引入竞争机制。
在签订《运输合同》时不对承运商承诺具体的运量和运价标准，只承诺在运价和服务质量相同的情况下，优先安排承运商运输。
通过改制运输车队，在二次物流优化软件的支持下，仓储分公司下属的油库24小时全天候发油，车辆周转率从原来的日运行不到2班次提高到3.2班次，实行双班司机作业的车辆日运输班次可达到4~6次，最多的达到8次。
在车辆总数基本上不变的情况下，每月运输总量从最初的30万吨增加到最多时的68万多吨，实际单车效率提高了70%以上。
在实行统一管理前，全省系统各市（区域）公司对运输计价方式各不相同，运价标准也参差不齐，地区间差别较大。
改革后，为了降低运费，公司根据车辆不同吨位结构发生的各项固定费用和可变费用的差异，对运营成本进行了全面仔细的测算，区分珠三角经济发达区和经济欠发达的沿海及山区等不同地区经济状况、道路状况及营运成本差异的情况，分类制定出两个不同地区的运价标准，规范了配送运价。
张扬华介绍说，统一配送前，全省系统平均运价为吨公里0.76元，统一配送后，营运效率的提高和车辆吨位结构的改善使得吨油运输成本大大下降，现有运价已降至吨公里0.65元，降幅为14.5%。
体现在全年平均吨油运费上，2003年平均吨油运费为39.73元，2004年为37.71元，下降了2.02元，降幅为5.1%，以全年运量525万吨计算，全年节省运费1060.5万元；
2005年为37.45元，比2004年下降了0.26元，降幅为0.69%，以全年运量662万吨计算，节省运费172万元。
综合计算，改制后，每年的运费节约了8%。
组建仓储公司
广东石油分公司实行二次配送体制改革前，麦先生曾是中山石油公司一座油库的计量员。
他介绍说，改革前，油库在收发油过程中，对油品的计量停留在手工查表的工作状态，效率非常低不说，还容易出错。
改革后安装了油库油罐液位仪和温度计，利用软件就实现了油品库存的全过程自动计量，不仅提高了工作效率，还加强了对各库作业的监控力度。
在旧模式下，油库按照行政区域划分，分别隶属不同的市县公司分散管理。
2003年8月，广东石油分公司组建仓储分公司，将全省43座油库的人、财、物全部上收，统一管理。
仓储分公司作为省公司的二级单位，管辖全省43座定位油库。
油库统一上收，实行直接管理后，按照运距最短、运费最省、流向最优的原则，广东石油分公司根据全省系统油库、加油站的分布状况和销量，对43座在营油库职能进行了重新定位，选取34座作为零售资源配送定位油库。
以定位油库为中心，彻底打破行政区域，按照合理流向和辐射半径，统一实施资源配送。
为了优化二次配送，他们还对站库距离进行了认真仔细的测算，共实现黄埔、南村、曲溪等7座油库对257座加油站、年销量共66万吨的跨区配送，实行跨区配送的加油站平均站库距离比原围绕辖区内油库的运距减小了18公里，按吨公里运价0.65元计算，全年降低运费约772万元。
2006年5月，为掌握全省路网的最新情况，保证运距始终真实有效，广东石油分公司又组织了一次大规模的站库距离测量普查，对2096座加油站的站库距离进行实地勘测。
普查人员根据每个油站可进车辆的吨位情况，实地勘测记录相应吨位油罐车允许通行的道路和时间，按运距最短、运费最省、效率最高的原则进行对比筛选，从而掌握了一套覆盖完整、流向合理、真实高效的配送网络。
经过勘测，站库距离比原来减少的加油站共939座，平均单站减少9公里；
站库距离不变的加油站918座；
站库距离增加的加油站239座，占测量加油站总数的11.40%，平均单站增加7公里。
新勘测的运距增减相抵后共计可减少6580公里，减幅5.4%。
按照现行运费结算标准，以2006年计划配送902万吨计算，全年可节约三级运费1335.7万元。
采用信息手段
配送体制理顺后，要确保整个资源供应链条的顺畅和配送的高效运作，就必须通过从省级管理层到油库、运输车辆再到加油站自上而下地建立信息化管理系统，优化管理手段。
为确保调度指挥有效到位，更加科学、快捷地做好油品配送工作，广东石油分公司充分利用信息化手段，提高配送效率。
一位油库负责人介绍，原来油库申请一级动火，按管理权限规定需仓储分公司领导审批，以传统的管理模式，最少需要三天。
现在通过办公自动化平台，从拟办到审批结束最快只需10分钟左右就可完成。
仓储分公司在筹建之初，即筹划构建办公自动化平台，2004年1月中旬开始上线试运行，2004年2月中旬实现了上线全面运行。
在接收油库的过程中，做到了接收一座开通一座的管理目标。
目前主要建立了三个管理系统：
一是公文流转和安全管理子系统，能够实现各种公文的自动流转、网上审批、打印、存储以及根据用户的权限进行查询检索的功能。
二是计量管理子系统，利用软件实现了油罐油品的自动计量，用户只需输入油高、水高和油温，根据上次的计量结果，就可自动计算出收、发油的数量，既提高了油库的工作效率，又加强了公司对各库作业的监控力度。
三是账务管理子系统，减少了人为干预，提高了工作效率，为统一账务管理和分库核算管理，确保账账相符、账实相符奠定了坚实的基础。
广东石油分公司还自主开发建立了物流调度监控系统，通过GPS全球卫星定位系统对运输车辆进行实时的、全天候的监控与调度管理。
该系统能够对全省系统油库和加油站的配送量、站库距离、运费等基础数据进行分析、检索、查询、统计、编辑及报表输出，对配送车辆进行有效管理，并能通过轨迹回放对油库和油站的配送距离做出准确的测量，为跨区配送提供依据。
为加强监控力度，防止运输过程中的偷盗油品行为，减少耗材支出，广东石油分公司还在油罐车的施封方式上做文章，以电子施封取代传统的塑料封条，每台油罐车安装的电子施封系统还与GPS调度管理系统连接，可以对运输过程中油罐车各油口的非正常开启进行实时监控，如出现异常情况立刻有文字及声音信号传送到省公司零售资源配送中心，彻底堵塞了运输过程中的偷盗油品事件。
目前，各运输公司共424台油罐车全部安装了安装GPS-电子施封系统，每年可节省50多万元的封条费用支出。
滞后的理念、陈旧的体制、冗员与利益的博弈，是二次配送改革过程中的一只只“拦路虎”。
改革后，广东石油分公司二次配送的各环节贯穿了先进的物流理念，实践了有效的物流方式，实现了二次配送改革的成功。
目前，国内很多销售企业也都纷纷运行了新的二次配送优化系统。
但在实际改革过程中，一些销售企业二次配送改革运行不畅，新的配送体系没有充分体现出先进性，面临着理念、体制、人员、利益等各种问题，有的企业改革后的运行效果甚至还不如改革前。
某地市石油公司进行配送改革，原本的物流配送业务上收到省级公司，必须分解和裁减大量人员：
关停两座规模小、效率低下的油库，就得减少员工20多人；
原来下辖的各县公司负责配送的至少有十几个人，但现在每个片区却只须一人负责统计数据、报送需求计划；
运输业务社会化，同样面临着分流运输队伍的问题。
粗略算下来，配送改革减少的直接负责配送业务的人员及各类相关人员达到上百人。
面对这样一批需要分流的人员，公司领导很是挠头。
该石油公司配送中心的负责人深有感触地说：
“减员是改革中最头疼的问题。
减员问题只是“冰山一角”。
美国艾斯本技术有限公司大中华区总经理邹飚告诉记者，物流体制改革并非单纯的实物流转、运输配送模式的变化，其中涉及体制机制、管理模式、机构整合、利益分配、人员调整等一系列问题，可谓牵一发而动全身，这也正是实施物流体制改革面临的主要障碍。
理念滞后
“要进行物流配送体制改革，关键是先要树立先进的物流优化理念。
”邹飚说，“只有具有了物流优化意识，实现‘成本最低、效益最大’才能成为可能。
然而，长期以来，国内企业将物流活动置于附属地位，没有把它作为优化生产过程、强化市场营销的关键所在。
企业把仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同管理层级或部门，没有统一纳入到一个管理中心对物流活动进行系统规划、统一运作与管理。
这种情况在国有成品油销售企业中带有普遍性。
专家介绍，就目前来说，国内成品油销售企业对现代物流业的内涵和作用认识不清，在物流优化理念方面的滞后主要有两种表现。
一是长期受计划经济体制的影响，部分石油销售企业的物流体系仍停留在无规模计划、无有效组织的“粗放式”管理状态，各销售企业将主要精力放在拓展市场的相关工作上，从而极易忽略或无暇顾及对供应链的各项基础管理工作。
更重要的是，由于油品配送是一项复杂和极具专业性的工作，现有的以人工为主的管理手段难以胜任企业这种点多、面广、人众、车辆多的局面，油品配送自然难以形成集约化、专业化经营态势。
二是有些企业实行了物流体制改革，但由于各方面条件不成熟、不配套、不完善，加之改革不彻底，直接导致有限度的改革难以见到实效，有些企业的负责人因此对现代物流模式产生质疑甚至开始持否定态度。
华北地区一家石油销售企业相关负责人对此直言不讳：
“现在很多人都在嚷嚷，说我们要想降低物流成本，油品运输一定要实行第三方物流，既压缩成本，又能实现专业化，但现实情况并非这样。
原来在当地，有能力承担该公司二次配送业务的企业只有一家，这家物流企业正是由该公司原来的运输车队改制形成的，因此，他们在对承运商的管理中，根本无从引入竞争机制。
由于没有对改制分流出去的车队形成一套完善的监督制约的办法，企业在数质量管理、安全、合理降低运费等方面都出了不少问题，有些环节甚至还不如改制之前。
中国物流与采购联合会副会长戴定一认为，我国的石油石化行业比较特殊，是关系国计民生的战略能源行业，长期由政府主导，属于高危、高风险、高利润的行业。
这些行业属性决定了其物流体系社会化程度相对较低，社会化企业要想参与其社会化分工很难。
专家分析，在石油石化行业，物流管理理念和模式仍然比较落后，物流服务的社会化专业水平不高，物流技术水平较低，标准不统一，服务质量难以满足市场需要，物流设施的配套性兼容性差，缺少与大规模、国际化物流需求相适应的中转、配送和信息服务等物流节点设施。
邹飚表示，国内企业与发达国家企业在物流管理上存在的差距，与我国物流服务体系环境建设相对落后有关。
就目前来说，虽然现代物流的理念已经引入中国，但许多企业对物流的管理和运作方式都还比较传统，存在管理落后、运作效率低等问题，还远远达不到特定意义上所指的现代物流的水平。
体制障碍
李鸣曾经是福建一个县石油公司的经理，2003年公司实行市县一体化改革，他就成了福建石油公司的一名片区经理（ME）。
在他任县石油公司经理的时候，县里拥有一座4000立方米的小油库，4台油罐车，十几座加油站的油品都由县公司自行组织配送。
油库里面的油则由上级市公司根据他们上报的要货计划进行补充。
他告诉记者：
“在物流体制改革之前，资源的配送职能、仓储设施设备和运输车船队都分散在市县公司，省市公司并没有把物流纳入到一个专门的部门来管理。
没有进行物流体制改革的省级石油销售企业，其系统内的油库大多是计划经济时代遗留下来的，主要是按照行政区划三级批发体制销售模式建立。
从国内成品油销售企业资源配送管理的物流模式看，大多数单位属于多层级管理体系，即“全国性的总部（或跨省大区公司）→省级公司→市县级公司→加油站和终端客户”，其中省、市、县每个层级都设有油库，资源配置的管理权也紧紧抓在自己手里，在资源送到加油站和终端客户的过程中，要货计划需要逐级下达，配送也是逐级安排，层层分解。
专家认为，要真正建立现代物流配送体系，首先应该对物流节点（炼厂、油库和加油站）的规划布局进行优化，按照炼厂布局和油库能力，以系统总成本最低为目标函数建立数学模型合理布局配送中心。
然而，我国大量油库是按行政区划设立的，存在许多不合理因素，比如重复建设严重、大量油库闲置、周转率低等，无形中造成了资源的浪费。
但如果要这些油库进行优化调整，面临着新建和关停的问题，并非易事。
此外，加油站同样面临着这一问题，很多加油站为中国石油和中国石化收购而来，在布局方面，根本没有树立加油站群的概念，更做不到库站集合，难以真正形成销售网络，造成了有些油库和加油站在进货的时候舍近求远，出现迂回运输，直接导致库站脱节，配送成本太高。
同时，各销售企业的下属公司按照行政区域进行划分，各市县公司都从保证本辖区的油品供应和销售出发，使得彼此之间各自为政，没有兼顾到整体利益最大化。
戴定一表示，石油销售企业传统的物流运作模式，不仅管理链条长，信息容易失真，而且对市场的反应也非常缓慢，影响上级公司决策的科学性，管理成本负担很重。
人员冗杂
“目前来说，除了配送流程和物流节点（油库和加油站）需要优化之外，销售企业二次配送优化还面临人员问题。
”中国石化销售公司运行处的一位人士说。
根据新疆一家销售公司提供的数据，实行二次配送体制改革之前，公司原有18家直属公司就配置了18家运输公司（车队），成品油公路运输都是由各直属公司下属的车队（运输公司）承担。
而在市县公司自有车船队配送资源的旧体制模式下，一般运输成本要普遍高于社会运力，之所以如此，是因为自有车船队往往受到机构臃肿、人浮于事、效率低下、管理粗放等多种因素的制约，它们的运费成本必然要高出社会平均运价。
谈及人员问题，东北地区一个销售企业加油站管理部门的负责人告诉记者：
“改革是一种趋势，公司也进行了物流体制改革，但力度和深度上已经大打折扣。
对我们国企来说，除了承担相应的经济责任之外，还要承担相应的社会责任和政治责任，因此，改革过程中，想方设法赢利不是公司领导考虑的首要问题。
据他介绍，其所在的销售公司实行了第三方运输，组建了几个跨区域的配送中心，负责整个区域的油库管理和二次配送任务。
但为了保证改革不发生动荡，降低改革风险，机构臃肿、人浮于事的状况并没有得到实质性的改观。
他介绍说，配送中心成立后，相关人员没有减少，反而多出了几套领导班子。
天津石油公司信息技术处处长杨丽欣承认，人员的调整需要付出最大的成本，“让谁下谁心里都不舒服，难于接受”。
这对企业领导来说，绝对是一个考验，需要主管领导具有相当的智慧和魄力。
否则，人员的分流无疑是物流体制改革的一只“拦路虎”。
一方面要减员，另一方面真正懂物流的专业人才又屈指可数。
“有句话以前我们常说：
‘人才留不住，庸才赶不走’。
”一位石油公司的经理这样感叹道。
据这位经理介绍，就近二三年来说，石油销售企业面临的主要矛盾不是如何降低物流成本，主要问题还是专业人员的短缺。
正因为如此，很多企业没有将物流配送优化作为“重头戏”。
“企业不重视——不引进相关人才——物流配送优化体系难以建立”，这就形成了一个因果相接的链条。
戴定一认为，石油石化企业实行物流体系的优化，社会化的力量一般很难介入进去参与其分工；
另一方面，石油石化企业严重缺乏物流方面的专业人才。
如果要提高其物流水平，除了进行相应的体制改革之外，还必须加大人才培养和引进的力度，因为一种完善的体制本身包括其执行，专业化人才仍然应当成为主体。
利益博弈
“由于管理不到位，以前由地市公司各自运行的物流体系对地方来说是一块‘大肥肉’，大多数地市公司的负责人都不舍得放。
”一位不愿透露姓名的石油公司配送中心经理说，“就拿油库来说，改革之前，油库分属各地市公司，油库每年的盈油数量就不是一笔小数目，这部分盈油无形中就成了公司的小金库，通过盈油不仅可以核销、冲抵其他环节的损耗，而且可以补贴公司其他各种费用。
拿掉这一块，就等于拿掉他们很大一块财源。
业内人士还分析，除了油库具有盈油空间之外，最为关键的是对资源配置的自主支配权和管理权。
对于石油销售企业来说，有资源就等于有了话语权。
因此，对于地市公司的负责人来说，谁都愿意把它紧紧抓在自己手里。
一位与石油销售企业有过合作的运输企业的老板还告诉记者，对于油罐车队的选择，改革之前，地市公司的老总也拥有完全的自主权，而其中存在的巨大灰色利益也是业内人士心知肚明的。
专家分析，正是由于二次配送各环节存在着巨大的利益，同时又存在许多的管理漏洞，导致很多地市公司的负责人对物流体制改革存在抵触的情绪，他们很不情愿失去这一大块“自留地”。
这样，二次配送改革引起了省公司和各地市公司权力和利益的博弈，因而，从各地市公司向上“集权”的过程阻力重重。
改革需要过程
销售企业进行二次配送改革，同企业其他领域的改革一样，面临困难。
但困难并非不可克服，这需要一个过程，不能一蹴而就、一步到位。
在采访艾斯本技术有限公司的高级销售经理王凤瑞时，他给记者讲述了这样一件事情：
实施物流体制改革之前，承担某市石油公司油品运输的是公司下属的车队，车队下辖的车辆包括资产型车辆、三产单位所属车辆、职工集资车辆和社会挂靠车辆，车辆构成非常复杂，有些车辆还有该公司领导的股份。
由于车队费用结算是按照吨公里计算，实报实销，许多司机在给油站配送油品的时候，明明是给城南的加油站送油，他们却要跑到城北去绕一圈。
王凤瑞说：
“这种事情对外资石油公司来说，简直无法想象！
”国内销售企业亟须进行二次配送改革。
中国石化销售公司的一位相关人士表示，任何改革都要付出成本，都会经历一个阵痛的过程。
但改革就像动手术，手术前总是有这样那样的担心与顾虑，担心后遗症，顾虑手术不成功等。
可事实上，“只要改革之前考虑得周密一点，实施时稳妥一点，决心一下，改完了也就改完了”。
相反，改革之前所担心的许多问题也许并不像想象的那么严重，所谓的障碍也并非不可逾越。
对此，有业内专家认为，销售企业进行二次配送改革，同企业其他领域的改革一样，面临困难。
一把手工程
作为中国石化销售系统二次配送的试点企业，自2000年下半年，天津石油分公司就已经开始关注二次配送体系的优化工作。
天津石油分公司信息技术处处长杨丽欣告诉记者：
“从我们公司的实践来看，二次配送优化系统的上线，首先是个‘一把手’工程，由‘一把手’亲自牵头的各项管理改造工作，使项目操作避免了在许多环节工作上的脱节与扯皮，从项目启动顺利推进到上线并行，这一点即便现在看来仍然非常关键。
杨丽欣进一步解释说，之所以说二次配送优化项目是一个“一把手”工程，是因为这个项目本身涉及企业的许多部门，需要各个部门的配合与协作。
二次配送优化项目把运输、业务、经营、油库有机地串连在一起，牵动了二次物流环节的每一个相关部门的职能调整，部门之间的权责关系被重新改写，一些固有的职能被进一步重组与整合，链条上的这些部门和单位必须保持高度协从、整体联动的关系，才能保证整个物流的正常运转。
要实现正常的运转，从项目启动之初，就
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