大力推进施工项目管理规范Word文件下载.docx
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是科学、合理、有效的，而不是简单命令或盲目规定，不是"
一刀切"
规范化的目的是"
获得最佳秩序和社会效益"
，这也是规范化的基本出发点，是施工项目管理规范化的根本目的。
规范化的内容是"
标准、规范、规程等的制定、发布和实施"
，这正是我们目前在做的。
3·
促进施工项目管理法制化
自1988年我国试点推行施工项目管理以来的10多年中，一系列与施工项目管理有关的法律、行政法规和部门规章（后两者中包括中央和地方的）已经发布，它们当然是在施工项目管埋中必须遵守的。
然而由于没有统一的规程，在理解法规条文和用它来指导工作方面出现了巨大差异，产生了许多与施工项目管理初衷相违背的不良后果，甚至影响项目管理科学的应用声誉和事业发展。
我们通过制定规程，正确理解和应用法律法规条文，既体现了守法，又可综合应用法律法规推进施工项目管理事业，这是一项重大的基础性工作，必须做好。
4·
适应市场运行机制、加快与国际惯例接轨步伐的需要项目管理是在市场经济国家产生和应用起来的，是在我国建立社会主义市场的过程中引进、试点和推广的。
施工项目管理的起点和终点都和市场相连;
在它的全过程中必须始终与市场沟通。
市场运行的三大机制（竞争机制、价格机制、供求机制）需要它，它也需要在市场机制下运行。
我们现在制定《规程》，就是要规范施工项目管理与市场机制的接轨，协调运作和共同发展。
（二）可行性
上面的四点总起来说，就是需要《规程》，那么制定《规程》的可能性又有哪些呢？
也有四点：
1.我国已经进行了10多年的施工项目管理实践，有了丰富的经验和教训，对施工工项目管理的本质有了非常探刻的认识，己经摸清了它的规律，现在我国已经有了成熟的施工项目管理理论，有一系列行之有效的、科学的施工项目管理方法。
有大量、成功的施工项目管理典型案例，有62万经过培训合格的项目经理队伍，32万人己经取证，在岗的项目经理有40万人。
其中己被评为优秀项目经理的就有666人，还有一大批研究队伍。
我国已经大量引进了国外先进的项目管理理论、方法和先进实践经验，对国外的习惯做法进行了研究和提炼，为我国与国际惯例接轨提供了可能。
大量有关的法律、法规和部门规章己经出台，为施工项目管理规范化创造了法制条件，有法可依，依法规范，靠法统一;
建设部及有关部委、大集团公司的领导非常支持，为规范化创造了行政条件:
工程项目管理委员会在建设部立项制定规范，已经有了初步成果，为规范化创造了组织条件。
进行施工项目管理规范化有了舆论条件。
施工项目管理愈发展愈深化，暴露的矛盾越多，越需要有个标准指路，制定规程是众望所归，大势所趋，受到了学术界、企业界和项目经理的高度重视，闻之者无不举手赞成，都愿为施工项目管理规范化出把力。
二、《建设工程施工项目管理规程》送审稿讨论稿简介
（一）规模
《规程》共18章72节409条;
具体分布见下表
（二）指导思想
1.
集中从国外学来的理论和做法，消化后吸收。
2.
吸收我国企业界长期施工项目管理创造的成功经验和做法，充分肯定改革中的成就。
3.
运用广大学者和理论工作者项目管理委员会研究出的施工项目管理理论。
4.
突出重点:
术语、四控制、四管理和组织协调。
5.
执行各种法律、法规和有关的部门规章的相关规定，执行《工程建设标准编写规定》（"
建标[1996]626号"
）。
6.
充分依靠政府主管部门、专家、学者，反复讨论和修改。
7.
具有超前意识，便之对施工项目管理具有引导、促进发展的作用，保持应有的时效性（5年以上）。
三、《规程》的
制定本规程的目的是"
提高建设工程项目管理水平，促进施工项目管理科学化、法制化，适应市场运行机制的需要，加快与国际惯例接轨的步伐"
本规程适用于中华人民共和国境内进行的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理，这就是说，适用于各行业，适用于国内外的管理者;
本规程的作用是:
（1）
规范建设工程施工项目管理行为。
（2）
明确和划分各管理层次与人员的职责和相关工作关系。
（3）
作为考核与评价项目经理和项目经理部的基本依据和条件。
建设工程施工项目管理应遵循本规程，必须符合国家法律、行政法规及有关
强制性标准的规定。
5·
实行项目经理责任制和项目成本核算制"
的含义。
四、术语解释
（一）
项目
这个术语根据1S010006编写的。
为了实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调和受控的活动组成的一次性过程。
这个概念强调以下几点:
项目是由若干受控活动组成的过程。
这个过程是一次性的，不重复，不可逆。
该过程的完成受限定的时间、资源和质量标准三个条件的约束。
过程的结果（产出）是规定的目标----工程。
（二）
施工项目
"
建设工程的施工管理过程和最终成果"
这个概念说施工项目是施工管理过程和最终成果，也就是说，不要把施工项目说成只是工程而重在"
过程"
，至于它与建设项目的关系只能说是相关，不能说是"
从属"
，因为管理主体不同。
（三）
施工项目管理
承包人为履行施工合同，根据经营方针，在实施项目经理责任制和项目成本核算制的前提下，应用科学的管理方法，对施工项目进行的策划、组织、指挥、控制、协调的系统管理活动"
管理主体是承包人。
管埋的依据是施工合同、承包人的经营方针。
管理活动的主要前提是"
两制"
管理活动过程有策划、组织、指挥、控制和协调。
强调这是一个系统管理活动。
（四）
施工项目经理
在本规程中简称"
项目经理"
，指"
承包人在工程项目上负责管理和合同履行的一次性委托代理人，是项目管理的第一管理责任人。
项目经理是承包人在项目上的委托代理人。
这个代理人是一次性的，即先有项目，后有项目经理，项目完成，该项目上
的代理人卸任。
是项目管理的第一责任人。
项目经理的任务是管理和合同履行。
注意，项目经理不能成为独立的法人代表;
项目经理只是在项目上才是委托代理人，而且只在项目管理上是第一责任人。
（五）施工项目管理规划
这是我国在项目管理工作中的创新，它不等于施工组织设计，质量计划亦不能代替实施中应处理好三者的关系，在目前管理体制下不给企业造成负担。
（六）矩阵式组织和直线式组织
这是本《规程》提倡的两种组织形式，特点和适用范围各不相同:
前者适用于大中型项目管埋;
后者适用于小型项目管理。
五、施工项目管理的内容和程序
内容施工项目管理有七项基本内容
编制两种施工项目管理规划。
目前投标书所需施工组织设计及工程师要确认的施工组织设计可从规划中剪取，小项目亦可用施工组织设计代替施工项目管理规划。
四个目标控制:
进度、质量、成本和安全。
比通常的说法多了安全，因为施工项目涉及大量人的安全和物的安全。
另外，进度控制不等于工期控制，前者的范围要大得多，且包含了后者。
成本不等于投资，投资从买者的角度讲，成本从经营者的角度讲，在数量上，成本是投资的组成部分。
施工项目现场的人力资源、施工材料、机械设备、施工技术、资金、环境六大生产要素管理。
在施工项目管理推行初期，人们说到项目管理的时候是不包括生产要素管理的。
本规程认为，生产要素管理有其独特的规律，它是实现目标的保证，如忽略了生产要素管理，目标将无法满意实现。
施工合同及其他与施工项目管理有关的合同管理。
与施工项目管理有关的各类信息管理。
6·
施工现场管理。
7·
施工项目管理组织内部及外部的沟通和公共关系的协调。
以上五条归结起来就是四控制、四管理、一协调。
（二）
项目管理总体性程序:
包括10个依次进行的活动过程。
投标。
这是施工项目管理的第一步。
合同评审。
主要是对招标文件的合同条件及协议条款进行评审，它服务于合同签订。
签订施工合同。
任命项目经理，组建项目经理部。
签证《项目管理目标责任书》，明确项目管理责任目标。
开工前项目经理部的管理准备。
施工期间的全过程管理活动。
8·
施工项目管理终期总结、绩效审计与评价。
9·
项目经理部解体后的善后工作。
10·
工程保修期内的回访保修管理。
这是项目管理最后一个过程。
需说明几点:
该程序贯穿于承包人生产经营管理层和施工项目经理部两个层面，在项目经理委派之前及项目经理部解体后，经营管理层是管理的主体;
在中间过程，项目经理部是管理主体。
项目经理要参与投标、合同评审和签约阶段，以掌握工程特点、投标竞争情况、合同条件、企业经营意图和管理责任。
项目经理按《项目管理目标责任书》进行统筹管理。
《项目管理目标责任书》不是合同，不是承包责任书，不是目标之外的责任书，更不同于责任制（度）。
它是"
承包人根据施工合同和经营方针与项目经理协商，并就项目责任目标和项目经理责权利达成协议的文件"
六、项目管理规
（一）项目管理规划大纲
由投标人在投标前编制的，旨在作为投标依据和满足招标文件与签订合同要求的纲领性管理规划文件。
项目管理规划大纲"
是一份管理规划文件。
它在投标前编制，涉及投标至保修全过程。
编制主体是投标人。
作用是满足编写投标书、签订合同以及满足投标文件要求。
它的内容是在施工组织总设计基础上的扩展性文件。
（二）项目管理实施规划
在开工之前由项目经理主持编制的旨在指导施工项目管理实施全过程的实施性管理规划文件。
它是一份规划管理文件。
它涉及开工至交工验收的全过程。
它不能用施工组织设计与质量计划代替，然后如果发包人及工程师只对施工组织设计有要求时，可以从中剪切。
它的内容是在施工组织设计基础上根据项目管理的需要扩展而成的。
七、项目经理
总要求
项目经理必须经过培训、考核、注册，取得《建筑施工企业项目经理培训合
格证书》和《建筑施工企业项目经理资质证书》，即取得"
两证"
项目经理只承担一个施工项目的管理任务，且应符合其资质等级管理范围。
项目经理必须与承包人签订《项目管理目标责任书》。
什么是项目经理责任制?
定义:
承包人实行以项目经理为责任主体的施工项目全过程管理目标责任制度。
（1）用制度规定的"
责任"
，而不是"
负责"
（2）是项目全过程的管理目标责任，而不是某个阶段或某个环节。
该责任以目标形式表达。
（3）管理的责任主体是项目经理。
（4）项目经理受承包人领导。
坚持经理负责、全员管理、标价分离、项目核算、严格考核的原则。
这是从承包人的立场上说的。
明确项目经理与承包人之间、项目层次与企业层次之间、项目层次与作业层次之间的关系。
（1）承包人与项目经理之间的关系:
委托与被委托关系，或授权与被授权的关系。
不存在集权与分权的关系。
（2）企业层次与项目层次的关系:
服务与被服从，监督与执行。
（3）项目层次与作业层次的关系:
平等的合同关系。
项目经理的职责:
（1）项目经理对项目全面负责，承担成本、进度、质量、安全和现场管理的直接责任和管理风险。
为此项目经理要与企业签订《项目管理目标责任书》明确责任。
该责任书的内容包括:
1）进度、质量、安全、成本及现场文明施工等指标。
2）项目经理的责权利。
3）企业层次的职责、服务保证措施以及责任双方约定的条款。
4）项目经理应承担的风险范围和方式。
5）项目经理与法定代表人争议的解决方式。
6）其他双方商定的应明确事项。
项目经理的职责是:
1）贯彻执行法律、法规、政策、标准制度。
2）参与签订施工合同。
3）签订和履行《项目管理目标责任书》，进行目标控制，确保目标实现。
4）主持组建项目经理部并制定各项管理制度。
5）组织项目经理部编制项目实施计划和万案。
6）选择分包人和供应商，报企业主管部门审核确认。
7）对生产要素优化配置、科学管理，积极推广新工艺、新材料。
8）做好协调工作。
9）严格财经制度，加强成本管理，搞好经济核算，正确处理与国家、企业、分包单位、职工之间的利益分配关系。
10）强化现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。
11）工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结，签发《工程质量保修书》，接受审计。
12）做好项目经理部的解体和善后工作。
以上项目经理的职责中，执行了建设部"
建建[1995]1号"
文的规定，进一步具体化了，故是实施性的，是《规程》可操作性特点的体现。
项目经理的权限:
（1）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价、奖惩和期满辞退。
（2）对资金投入和使用做出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配方法、分配数额做出决策。
（3）根据控制目标要求进行工作部署、检查与调整。
（4）批准施工技术方案和技术措施。
（5）对项目使用的大宗物资向企业提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁做出决策。
（6）有权拒绝影响项目管理决策和实施《项目管理目标责任书》以外的指令。
以上6条中，对人权、组织权、资金使用权、计划权、技术权、物资权均做出了明确规定。
项目经理的利益:
（1）工资包括三部分:
基本工资、岗位工资、绩效工资（年度）。
（2）除物质奖外，还可表彰、记功、授予劳动模范等荣誉称号。
（3）未完成
《项目管理目标责任书》造成亏损的，按责任书约定给予经济和行政处罚。
项目经理的素质与培养
项目经理应具备4项素质，4种知识。
项目经理要接受继续教育，更新与补充知识。
项目经理应接受复查。
杜绝项目经理取证中的不正之风，反对技术定位论，批判经验主义和文凭论。
八、
项目经理部
设立
大中型项目承包人必须在施工现场设立项目经理部。
小型施工项目可委托兼管。
设立项目经理部的依据是《项目管理目标责任书》，但需职能部门支持和指导。
步骤:
确定组织形式--确定目标并分解--定层次、跨度、岗位--定人员、编制、职责、权利--制定责任考核奖惩制度。
大型工程设矩阵式，小型项目设直线式。
运行
企业应形成清晰的层次，为项目管理创造有活力的内部环境:
决策层，是企业的经营决策中心;
经营管理层，是企业的盈利策划中心;
项目管理层，是企业的成本控制中心。
项目经理部实行岗位责任制，使责任目标落实到管理人员并加强检查与考核，形成内部激励约束机制。
项目经理部对作业层与分包人进行合同管理。
项目经理部应解体:
（1）"
解体"
不等于"
解散"
（2）解体应具备的条件:
1）工程已交工验收，已经完成竣工结算。
2）与各分包单位已结算完毕。
3）已签工程质量保修书。
4）己经完成《项目管理目标责任书》，经承包人审计合格。
5）各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。
6）现场清理己经完成。
九、
进度控制
（一）进度控制目标
实现施工合同约定的交付使用日期是最终目标。
l08
最终目标要进行分解……按单项工程分解，按专业分解，按阶段分解，按年、季、月计划期分解。
建立进度目标控制体系。
进度控制程序
合同的交付使周日期--目标分解--编制施工进度计划--编制资源计划--提出开工申请报告--编制年、季、月度计划--执行作业性计划--检查与调整--分析与总结。
在这个过程中注意两点:
第一，进度目标分解与进度计划编制均应经工程师认可或批准;
第二，它是一个完整的循环，必须有分析、分析总结。
（三）编制施工进度计划
1·
企业编施工总进度计划。
2·
项目经理部编单位工程施工进度计划。
3·
提倡使用网络计划。
使用网络计划时应贯彻GB/T121一99《1程网络计划技术规程》和GB/T13400·
1--3--92《网络计划》国家标准。
编制网络计划必须遵守规定程序:
1）准备阶段---确定网络计划目标、调查研究、编制施工方案。
2）绘制网络图阶段---工作分解、逻辑关系分析、绘图。
3）时间参数计算与确定关键线路---计算持续时间、计算其他时间参数、确定关键线路。
4）编制可行网络计划---检查与调整、编可行网络计划。
5）优化并确定正式网络计划---优化、编正式网络计划。
（四）进度计划实施、检查与调整
1·
这三项工作是融汇在一起的。
2·
实施进度计划的手段是:
（1）编制年、季、月、旬
（周）计划。
（2）利用施工任务书。
（3）总包人协助分包人控制进度。
（4）以资源供应计划的实现保证施工进度计划的实施。
3·
进度计划检查的内容包括:
（1）工程量与工作量。
（2）劳动力与机械使用情况。
（3）进度偏差及管理。
（4）影响进度的特殊原因及分析。
（5）气候状况。
4·
施工进度计划调整的内容包括:
（1）增减工作内容。
（2）工程量增减。
（3）起止时间改变。
（4）持续肘间延长或压缩。
（5）逻辑关系变化。
5.进度计划月检查后向承包人及工程师提供"
月度施工进度报告"
6.进度控制完成应写出总结，其内容包括:
（l）合同工期目标及计划工期目标完成情况。
（2）施工进度控制经验。
（3）施工进度控制中存在的问题。
（4）施工进度计划方法的应用。
（5）施工进度控制的改进意见。
（6）资源供应调整。
十、
质量控制
总规定
项目质量控制按企业质量体系的要求运行，贯彻企业的质量方针，兑现施工合同的质量承诺。
必须贯彻《建设工程质量管理条例》和ISO2000版。
项目经理部建立项目质量责任制和监督考核评价体系，并以项目经理作为质量控制的第一责任人。
坚持质量一票否决制度。
质量控制程序
质量计划的作用
本《规程》用5条15款对施工项目质量计划作出了规范。
其涉及的范围主要是工程质量。
质量计划包括以下内容
编制依据。
项目概况。
质量目标。
升级会员 