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对于EyeMo的目标受众来说，因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。
在以上调查的基础上，公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案，该方案的目标是：
将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群；
创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力；
转化EyeMo品牌形象以吸引年轻的用户，非常需要维护长期顾客关系。
请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。
3.日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断。
可谓江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。
但江崎糖业公司对此却不畏惧。
公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。
经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：
第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；
第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；
第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖；
缺乏新型式样；
第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。
通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。
不久便推出了功能性泡泡糖四大产品：
司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；
交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；
体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；
轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。
并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。
功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。
江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25％，当年销售额175亿日元。
你认为江崎公司成功的经验是什么？
4.HR公司是我国知名的家电企业之一，在国内获得了强有力的市场地位之后，该公司从1998年开始将目光投向国际市场。
在进入欧洲和美国之前，该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场，并在这些地区赚取了一些利润，但公司发现，在这些市场无法创造世界性的品牌。
公司的首席执行官认为，要想达到市场竞争的最高境界-经营品牌，就必须进入到名牌林立的欧美地区。
他对此有一个形象的比喻：
下棋找高手。
他为HR公司选择的高手是：
欧洲和美国。
1999年，公司用年薪25万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁。
史密斯认为要让美国人知道HR，事半功倍的做法是与"
足够好"
的中间商合作。
一开始他就把目光投向美国最大的连锁超市-沃尔玛。
沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品。
史密斯清楚，要让这家在美国消费者中享有很高声誉的连锁商店接受一个陌生的品牌十分困难，但一旦进入沃尔玛，HR公司的产品不仅能够有一个稳定的销量，而且可以从沃尔玛出色的经营管理中获益良多。
此外，史密斯也看中了沃尔玛长期经营家电的专业经验和条件。
整整两年的时间，史密斯甚至没有机会让沃尔玛看一眼HR的产品。
直到有一天，他在沃尔玛总部的对面竖起一块HR的广告牌，希望沃尔玛高层管理者在工作间隙，眺望窗外的时候能发现HR。
功夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的HR有了兴趣。
但史密斯说：
广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持。
沃尔玛选择我们是因为我们能够提供它需要的产品。
目前，HR的产品在沃尔玛销售很好。
（1）运用本课程有关原理，简析HR公司为什么选择沃尔玛作为中间商?
（2）HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作有哪些好处?
5．20世纪80-90年代，我国彩电生产能力急剧扩张，加上外商转移到大陆的生产能力，到90年代末总生产能力突破4000万台/年，但内需加上出口总计不足3000万台/年。
此外，一些核心技术仍控制在外商手中，并存在着国产彩电严重趋同化等问题。
自1989年长虹首次发动价格战以来，彩电市场频频爆发价格大战。
其中，
（1）我国彩电市场为什么会频频爆发价格大战？
（2）彩电降价为什么会有利于扩大销售？
在以后的价格大战中，长虹失败的基本原因是什么？
（3）你认为振兴我国彩电产业的出路何在？
6.自本世纪50年代起，市场营销观念已是企业活动的指南，但这并不意味着在以前没有存在过。
1908年初，美国福特汽车公司按照大众，尤其是广大农场主的要求，做出了一种决策：
生产统一规格、大众需要而且买得起的“T”型车。
此后10年，由于福特车适销对路，销量迅速增加，最高一年达100万辆。
到
从这个案例中，你得到什么启示？
7.丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一辆昂贵的汽车。
在这群人中，许多消费者愿意买奔驰，但又认为价格过高了。
他们希望购买象奔驰同样性能的车，并且价格要合理。
这给了丰田一个想法，开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于更高价值的轿车，一个“聪明”的购买者欲获得身价但不会浪费钱。
丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。
新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰，并写上标语：
“这也许是历史上第一次，只需花36，000美元就能买到值73，000美元的高级轿车。
”丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布置了鲜花和观赏植物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。
经销商开列了潜在客户的名单，向他们寄发手册，内含12分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录像带。
例如，录像带显示工程师把一杯水放在引擎上，当奔驰引擎发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。
录像带更戏剧性地展示，把一杯水放在操纵盘旁，当凌志急转弯时，水不溢出来——这另人兴奋。
购买者向他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员（免费的）。
针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对？
（应该采取什么样的市场营销组合策略）
8.柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样，双方在中国市场的争夺非常激烈。
柯达在中国市场的主要销售渠道：
中国设厂——区域分销——零售商。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理，柯达在中国的很多城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。
富士在中国市场的主要销售渠道：
日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。
富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品多数由一家公司经销。
请评价柯达、富士两家公司的渠道策略
9.1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦·
莫里斯公司（PM）收购。
PM公司，这个国际烟草业的巨人，在60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩：
在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。
当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。
为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。
那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。
市场领导者安修索.布希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1／4。
佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15％。
米勒公司在第八位，份额仅占6％。
啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。
PM公司兼并了米勒公司之后；
在营销战略上做了根本性的调整。
他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。
他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1／8。
他们还发现，重度使用者有着下列特征：
多是蓝领阶层；
年龄多在30岁左右；
每天看电视3，5小时以上；
爱好体育运动：
米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。
“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”：
这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。
米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。
他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。
广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：
船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。
他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。
这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。
“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。
进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。
米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销；
米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。
1973年，米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。
对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。
他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了4条要求：
（1）瓶子应给人一种高质量的印象；
（2）要有男子气；
（3）在销售点一定能夺人眼目；
（4）要能使人联想起啤酒的好口味。
为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。
广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。
广告主题，米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。
广告信息中强调：
（1）低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；
（2）“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
米勒还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词：
莱特只含普通啤酒1／3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。
瞧，还可以像我一样的健美。
试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。
到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1100万美元（仅“莱特”一项）。
公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外：
各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。
起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。
“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。
1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到l000多万箱。
1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。
1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。
“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。
米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。
它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。
米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：
“今晚，来喝老温伯。
”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。
在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。
到了1980年，米勒公司的市场份额已达21.1％，总销售收入达26亿美元。
米勒啤酒被称为“世纪口味”
（1）米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么？
该公司主要占领了哪些细分市场？
为了占领这些市场他们采取了哪些策略？
（2）米勒啤酒公司的成功经验是什么？
从中可以得到什么启示？
10.山水豆腐闯北美
山水豆腐公司在中国是有一定名望的，但是，他们豆腐一直在国内销售。
公司老板为了扩展业务，决定从国际化的观点去考虑全公司的经营。
他们在开拓国外市场中，把美国这个消费最大的市场作为进攻目标。
首先反复派员到美国实地考察。
他们在考察中发现，豆腐这种低热量、高蛋白的天然食品是会受到注重保健的美国人青睐的。
同时，了解到美国市场目前的豆腐容量每年7000万美元左右，但却有韩国、日本、中国和美国人经营的200家豆制品公司参与竞争。
山水豆腐公司做出决策：
在美国设厂生产豆腐，但必须要使自己的产品适合于美国人的饮食习惯和适应于美国超级市场的销售方式。
1995年11月，山水豆腐公司与当地一家公司合营，开始在美国市场经营豆腐，以“白云”商标把产品投入市场，为了使产品在超级市场的货架上醒目，采用颜色鲜艳的、密封透明塑料盒包装。
与此同时，聘请医生在电视等广告媒体上介绍豆腐的营养和对人体的保健作用，并介绍豆腐的吃食方法和烹调技术。
在推销方法上，山水公司采取了既利用大型批发商的销售网，又直接向超级市场供货的双管齐下推销术。
经过几年的经营，山水豆腐公司在美国豆腐市场上已有很大的占有率，在加州，它已占据市场销量的85-90%，它已经成为美国最大的豆腐公司，拥有从业人员64人，月产豆腐100万块。
1998年，该公司又建一条生产豆浆的生产线，正雄心勃勃地开拓保健饮料的业务。
1.山水豆腐公司充分认识到，一个产品要想在国际市场上站稳脚跟，最大的和最深远的影响因素来自于（）
A.文化因素B.烹调技术C.促销方式D.产品商标
2.山水公司在产品设计上作了哪些调整（）
A.产品核心B.包装功能C.产品功能D.所有上述
3.公司选择保健属性作为市场定位的依据主要是处于什么考虑（）
A.美国人的生活习惯B.与竞争者抗衡
C.顾客群的需求D.所有上述
4.聘请医生做广告的主要目的是（）
A.增加信任度B.增加企业形象C.增加知名度D.所有上述
5.公司利用大型批发商主要是处于以下考虑（）
A.产品易损性B.对当地销售渠道不熟悉
C.直接得到大量信息D.上述均不对
11.派克公司
派克公司生产的钢笔在全球一直享有盛誉。
公司在40年代至50年代正处于发展的高峰期。
然而，此间，匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，一举打破了派克公司一统市场的局面。
圆珠笔造价低廉，使用方便，一问世就深受广大消费者的欢迎。
派克公司在竞争中显得被动无力，不仅身价一落千丈，销售额骤减，而且几乎濒临破产。
该公司欧洲高级主管马科利认为，派克公司在这场市场争夺战中的致命错误，是没有以己之长，攻人之短，而是拿自己之短与别人之长相争。
鉴于此，马科利下定决心要扭转公司的局面。
他筹集巨资，买下了派克公司，接着立即着手重塑派克钢笔形象。
派克公司生产的笔历来讲究做工，品质优良，这正是其长处，显然不能拿这种高品质的笔去同廉价的圆珠笔在普通消费者市场上一比高低。
因而新的派克公司着意突出其高雅、精美和耐用的特点，从一般大众化的实用品市场上抽身出来，竭力宣传其作为高社会地位的象征的特点。
确立了战略思想后，派克公司采取了两项重要战术措施。
首先，削减派克钢笔产量，并将原来的销售价提高30%。
同时，增加广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。
凭借上述措施，派克笔终于在竞争中站稳了脚跟，并以华贵、精美为特征，稳居世界高档笔市场。
请根据以上情况回答:
1.派克公司一度濒临破产的原因是（）
A.派克笔价值昂贵B.派克笔不实用
C.派克笔使用不方便D.受圆珠笔的冲击
2.派克公司的战略思想体现了（）
A.产品的整体概念B.营销组合的合理化
C.市场调研的科学性D.市场定位的合理性
3.派克公司的定价策略是（）
A.撇油价格策略B.声望价格策略
C.理解价值定价策略D.差别价格策略
4.派克公司的市场细分标准依据的是（）
A.心理变数B.人口统计变数
C.地理变数D.行为变数
5.派克笔与圆珠笔竞争的成功说明，企业要贯彻现代市场营销观念，必须（）
A.以顾客为导向B.不断创新
C.做到扬长避短D.重视社会效益
12.京美食品的困境
京美食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售京美牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。
它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。
京美食品有限公司的前身是国营京美食品厂，一家历史悠久的食品大厂。
实际上，在两年前，京美食品厂才改组为京美食品有限公司，而京美公司的名气也主要来自这家产品风靡全国的大厂的声誉。
但是凡事都有利有弊。
顺理成章，京美食品有限公司的几乎所有骨干人员全部来自京美食品厂，包括了所有的中层经理。
上任京美公司的总经理吴志鸣就在卸任前感叹道：
“老厂的阴影一直伴随着这家新公司。
我们习惯性地用经营京美食品厂的思维来经营京美有限公司。
如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进，但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润……我们总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法根深蒂固。
”
现任产品经理赵峰就是这么想的，他已经在京美干了超过三十年：
“如果一个产品能够满足顾客需要，它就有销量，对不对？
所以顾客需要什么样的食品，我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。
”但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑——京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题，如果增加新产品，往往能够利用闲置的生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。
京美的销售原则很明确，那些要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品——它们有将近70种，而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到，实际上，京美几乎90%的销售都是通过这些大商场或超市实现的，而小规模的商店就无能为力。
对此，赵峰不以为然：
“我们知道只有大商场才有足够的地方储存和提供京美全系列的产品，但是这使得京美的品牌形象更加优秀，充满实力——我们的牌子从来不会和一些乱七八糟和伪劣产品混在一起。
而且，大商场意味着什么？
销量？
！
顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择，这样就最大限度地提高了销量。
”很多规模不够大的社区商店经常抱怨京美的这种政策，但是它们的意见一直被忽视，因为一家小商店对于京美的销售量来说，影响实在微乎其微。
1999年，由于相比其他发展迅速利润丰厚的竞争者，京美的利润销量比实在太小（销量5亿元，而毛利只有50万），公司被迫改组。
为了避免京美厂根深蒂固的影响，总经理杜薇是外聘的。
卸任老总吴志鸣谈到失败时归咎于销售部门的不得力，主管销售的副总孙正回应说：
“这不是我们的错。
我觉得老厂在二十年前扩张时就有错误——它是增加产品数量的横向扩张，别人可都是纵向扩张，控制原材料和成品包装，这样可以更好地降低成本同时控制质量，所以别人的产品价格低却质量好，还有利润。
最近，孙正又建议公司生产速冻食品，这种系列的食品利润远高于现在公司经营的，但是杜薇仍然犹豫不决，因为她知道速冻食品的销量不会很大，而且需要很精确的时间管理，她拿不准预期的
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