整理中外企业文化交融的关键是实行本土化Word文档下载推荐.docx

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所以，清溢公司把清溢文化的宗旨放在启动人的思想上。

陈扬菊认为，精神力量源自于社会及企业文化，员工心智的改变是企业文化建设的核心。

质量之功在质量之外，人的责任心和能力是做出高品质的关键，而责任心和能力发挥的主导因素是人的价值取向。

因此心智文化的功能是调整心向，提升心力。

陈扬菊通过分析借鉴日本企业的“和魂洋才”，韩国的“东道西器”的成功之道，认识到引入国外先进的东西一定要同本国本企业实际相结合的道理。

中国企业是从农业经济为主导的胚胎中出来的，这种特殊的国情决定了其各方面的差异。

要把这种洋理论在清溢公司扎根，陈总首先从克劳士比的理论中归纳了部分急需先学的３６条基本观点，让员工好学易记。

员工们通过学习找出观念上和工作上的差距。

清溢公司认为，这种洋理论并非空中楼阁，在清溢推行是有基础的，清溢所生产的高科技产品，急需相应的先进管理理念，我们不能脚进了知识经济而脑袋还在农业经济里，而零缺陷恰恰符合这一要求。

同时，克劳士比的管理哲学许多地方与中国的古代和现代哲学理论相一致，零缺陷管理是现代企业管理的一种全新理念，它是哲学思想在现代质量管理的体现，主旨是要求将工作重点放在预防缺陷发生上，而不只是在缺陷发生之后忙于应付解决。

中国人把“防患于未然”，“凡事预则立”等哲学思想运用到政治和军事斗争中，产生了千古流传的“政要”和“兵法”，人类优秀思想在哲学上的统一让清溢人感到引入零缺陷的管理，无论从现实需求和哲学根据上都有扎根的土壤。

－－调整价值观、改变思维方式和不良习惯改变员工的思想是很艰难的。

清溢公司把激烈的国际市场竞争态势转化成改变员工思想的拉力，在此基础上，进行哲学训练，把员工发展调正到与公司发展同向，建立客户、员工、股东、供方四位一体的价值体系；

采用“和而不同、异而不乱”的方针消除价值取向上的矛盾。

让员工尤其是工程师和主管以上的人员掌握一些基本哲学观点，学会一些观察和分析问题的方法，引导大家从现象中看本质，从联系中分因果，从特性中找规律，从一般中找重点……总结出四对比，五ｗ分析等成方法，从中学会观察分析事物的本领并不断地养成良好的工作习惯。

他们工作的落脚点始终放在调整员工心智上，注重员工的精神再造。

运用企业文化解决了工作“为谁做”，“为什么要做”和“怎样做”的问题，从根本上树立起长期稳定发展所需的责任心和主动精神。

在创建心智文化中，陈扬菊还带领清溢人建立了一套科学完善的文化体系。

清溢公司的心智文化经过了４年时间的努力探索，在确立信念，养成习惯，形成模式上狠下功夫。

从２０００年５月起，经过准备（学习克劳士比理论，扣除思想障碍，形成工作思路，编写工作流程，建立相应组织），试运行（员工心理适应，检验可行性），正式运行（全面落实，初见成效），调整完善（总结经验教训，修正工作大纲和实施细则），系统衔接（完善大小系统及接口），深化提高（持续改善，形成主动发现问题解决问题机制）。

推行６个转变（心智，机制，组织，标准，重心，行为）实现了产品与服务零缺陷的阶段性成果。

从２００２年５月起，又引入全国质量管理奖，将零缺陷的灵魂贯穿到高层领导作用，战略决策及运营模式，市场管理，信息及知识管理，人力资源管理，过程管理，经营质量与结果等各方面，形成了有清溢特色的１６个运行模式，２４个工作法则，３６个操作法，正在实现由质量管理向管理质量的提升。

－－以人为本重视精神塑造清溢公司在创建“心智文化”中，重视精神塑造。

从老总到全体员工，都把企业的经营理念与员工的根本利益联系在一起。

在清溢企业文化中，首先是建立信念，让员工的人生追求上升到正确的人生观，实现由小气（为个人）、中气（为团队）到大气（为民族）的转变。

面对一些只为赚钱的员工，陈扬菊经常联系实际对他们进行人生意义的教育，帮助他们树立远大目标，把打工的思想变成干事业的思想，把物质利益的追求与精神升华结合起来。

他的理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。

二是重视对人才的培养。

清溢公司建立了一套完整的个性化的培训方案，成立了清溢培训中心，每个员工的培训计划一目了然地挂在墙上，员工把这里称为“黄埔军校”。

陈总认为这是培养“人才的摇篮”。

国际一些知名公司每年培训只有４０小时，但清溢人年均都超过９０小时。

在培训中让员工们学习技术，学习理论，心态和能力都得到提升。

此外，每年公司都外派十几名员工到国外学习。

员工们都看到，清溢公司是在为年轻人创造着明天，为他们的未来创造着条件。

人才的成长迅速改变了国内无处培训，国外拒绝培训的困境，清溢人迅速抢占了海外大量的市场份额，超过了美国具有３０年经验的同类企业。

三是营造人才成长的环境。

在清溢，心智文化无所不在，事事处处渗透，通过清溢通道上“零缺陷漫画选登”到“八大员工操作法”，从办公室里“员工语录”到走廊里张贴的“工作法则”，让员工感受着心智文化的氛围，形成一种强大的文化场和向心力。

通过各种交流研讨会、竞赛、培训、互动等形式，形成一种全员参与学习，参与管理的制度。

员工六大权利，在“三公”（公开、公正、公平）机制下得到落实。

清溢管理层对员工从思想上、生活上细致入微的关怀，犹如春风化雨，滋润到员工心田，催化员工信仰形成，陶冶出企业的集体性格。

公司对后进的员工不是排斥，而是给予鼓励关怀，一名被辞退的青年员工，在社会上闯荡后又要求回来，陈总并没有拒绝他，而是热心地给他帮助，这名员工夺得零缺陷金牌，通过竞选，还被提升为助理工程师。

春节时，陈总带领家人与员工一起吃年饭，公司给每个员工家里寄上员工优秀表现单、公司慰问信和一件礼品，定期寄出清溢报。

那些远在外地农村的清溢员工的家人收到公司寄来的丝棉被，在全村人赞叹和羡慕中，读着贺年信，都为自己的亲人能在这样的公司工作和进步感到自豪，更加激发了员工的积极性。

老子在《道德经》里说的一句话：

“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。

企业文化对企业，相当于思想对于人。

如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。

所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。

建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：

服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。

服务战略――企业文化是自上而下的企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。

所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。

观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。

观念不对，很可能是南辕北辙。

改革开放就是观念的变革、观念的开放。

如果没有观念的改革就没有改革开放。

就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富；

现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。

美国管理大师德鲁克说：

“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。

“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：

干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。

所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。

基于管理――观念首先由管理者来实施企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容――一切内容是基于管理，而不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。

观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。

凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。

作为企业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的、到现场发现问题也是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。

现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬伤。

面向流程――套话与空话是没有行动支持的真理企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。

有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。

要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。

企业文化要面向流程的观点我在“文化筐”里面已经做过阐释。

不断创新――企业文化对企业来说是一把双刃剑企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。

再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。

在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。

日本在上个世纪七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。

像年功序列工资、所有零部件都是自己干（“肥水不流外人田）等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。

年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。

工人的工资也是靠年限而不是绩效。

在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；

另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：

现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？

外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。

所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。

总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。

从这个意义上上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。

企业文化的咨询工作在国内是最难的，外国的咨询公司最大的劣势就在于不熟悉中国的文化大环境；

国内的咨询公司包括研究企业文化专家最大的劣势就在于并没有多少人有实践经验，有的人甚至在靠“忽悠”致富。

所以，企业文化理论和实践的转型势在必行，这是新经济条件下对企业的要求，企业文化必须由“务虚”向“务实”转型。

一、活动主题：

冬季生活的恋歌，传送圣诞祝福二、副主题：

让我们把圣诞的钟声传播四方，也让我们把友爱和赞美洒向人间。

三、活动目的：

1、加强公司连锁店的销售力度、提高营业收入2、强化企业知名度、提升连锁店品牌3、庆祝圣诞节四、活动意义：

圣诞节必不可少的节目，有家庭式的，朋友式的，情人式的各种各样PARTY。

一种友情，亲情，爱情聚会的好时光。

戴着圣诞帽，唱着圣诞歌，说说大家的圣诞愿望。

作为一个隆重的节日，少不了的是圣诞大餐，在中国就是以西餐为主了。

在圣诞活动宣传期间，公司可宣传企业文化，提升各连锁店品牌，强化企业知名度。

五、活动内容：

在各连锁店开展圣诞节活动，放置圣诞树，在显眼位置显示连锁店标志，装饰圣诞树，将礼品放在树上的每个位置。

进店消费的每位顾客都赠送圣诞帽，推出圣诞大餐及其优惠活动，各连锁店员工都着以圣诞装。

六、活动形式：

1、将每个礼品都贴上号码，顾客在用餐时，由服务员上前让顾客抽号码，抽到哪个送哪个。

2、进来进餐的顾客都送圣诞帽，最好标有公司标志（可与其他商家合作）。

3、制作宣传单，在圣诞优惠活动的纸张范围内可作裁剪，可相当消费券。

4、由厨房推出圣诞特价菜单，具体可分为：

圣诞美餐、情侣套餐、儿童套餐、家庭套餐等等，制作相关的海报传单进行宣传。

（点排餐可赠送咖啡特饮券一张）5、圣诞订位。

6、连锁店所有职员都必须着红色圣诞装，加强节日气氛。

7、在餐厅做简单的布置，加强餐厅的喜气、热闹的活跃气氛，重要的是让顾客有种过节的感觉。

8、各餐厅内播放圣诞颂歌。

八、备注：

圣诞期间各餐饮加盟店可播放的曲目：

《平安夜》（SilentNight）、《普世欢腾，救主下降》、（JoytotheWorld！

）、《天使歌唱在高天》（AngelsWeHaveHeardonHigh）、《缅想当年时方夜半》（ItCametbeMidnightClear）、《美哉小城，小伯利恒》（OLittleTownofBethlehem）、《牧人闻信》（WhileShepherdsWatchedTheirFlocks）、《远远在马槽里》（AwayintheManger）、《荣耀天军》（Angels，fromtheRealmsofGlory）、《听啊，天使唱高声》（Hark！

theHeraldAngelsSing）、《圣诞钟声》（IHeardtheBellsonChristmasDay）、等等其中以《平安夜》（SilentNight）最为有名。