精干主体放活辅助文档格式.docx

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1998年经泸州市委市政府批示同意，长江起重机厂在其精干主体基础上改制组建为四川长江起重机有限责任公司（以下简称：

四川长起公司），成为集团公司的全资子公司。

长江起重机厂其他辅助配套生产单位也分别按各自特点，经剥离重组，改制组建为8个集团公司所属的全资子公司，现由四川长起公司代管。

本文主要是针对长江起重机厂的整体改制所取得的成果进行综述。

2、基本情况

长江起重机厂是国家机械工业大型骨干企业，中国中大吨位液压汽车起重机研制生产基地。

是经国家经贸部批准的具有自营进出口经营权的企业，1996年通过了国家ISO9001质量体系注册认证，是科技先导型企业。

长江起重机厂在国内有着长期的汽车起重机生产制造历史，是国内工程起重机行业的老牌生产企业，其在三十多年的发展过程中，通过引进、消化、吸收、移植国外先进技术，先后开发有8～125吨级QY系列液压汽车起重机及高空作业车、随车起重机、清障车、混凝土搅拌运输车等工程机械其他变型产品达二十多个品种规格，是目前国内起重机行业品种系列最为完整的企业之一。

同时长江起重机厂经过“六五”、“七五”和“八五”等时期的技术改造，企业整体装备水平、工艺制造能力得到了极大提高，现已具备年产汽车起重机达千台的生产制造能力，其产品品种结构、技术开发水平、生产制造能力、市场占有力度以及盈利水平，曾一度处于行业前列，是国内公认的起重机行业四强之一。

二、成果产生的主要背景

1、宏观背景

从党的十四大开始，中央提出了实行社会主义市场经济，建立有中国特色社会主义市场经济体制的发展要求，而在由社会主义计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，国内大多数国有企业没能跟上形势，其管理体制、经营机制和干部职工观念仍停留在计划经济模式下，困难多，不适应矛盾越来越突出，而国企的改革与发展也越来越显得关键和紧迫。

为此党的十五大明确提出了“用三年左右的时间，使大多数国有企业摆脱困境，力争到二十世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度”，并作出了从战略上调整国有经济布局的重大决策。

长江起重机厂正是在这样一种宏观背景下，开始从自身的实际出发，思考和探索企业改革和脱困之路。

2、企业的实际经济背景

长江起重机厂是国家大型二级企业，在国内工程起重机行业中有着悠久的生产发展历史，其同国内大多数国有企业一样，既具备许多诸如技术开发、企业管理、生产制造、产品市场等传统优势能力条件，同时又存在着观念转变滞后、体制转换滞后、市场适应性差、债务和人员包袱沉重、资金匮乏等诸多历史性和现实性矛盾问题，企业发展受到严重制约，而面临极其艰难的境地。

从1965年建厂到1996年底，企业不断发展，总资产达到5.6亿元，产品品种达20多个，从1982年到1993年连续10多年利润均在1000万元左右，1994年后随着国家宏观经济调控政策的实施，国内工程机械市场呈现大幅萎缩，加之企业内部诸多矛盾因素的制约，企业出现连续亏损，到1998年末企业全部资产负债率达167%，企业已步入“三无三重”的境地，即一无资产、二无资金、三无资源；

企业债务重、包袱重、亏损严重。

面对企业生产经营的严峻形势，面对摆在企业生存发展道路上的诸多深层次的历史性和现实性矛盾问题，长江起重机厂顺应国企改革大潮，立足于现实，选择了一条符合自身发展需要的脱困、改革之路。

三、成果的整体结构

1、政策理论依据

江总书记在党的十五大报告中指出“建立现代企业制度是国有企业改革的方向”，“把国有企业改革同改组、改造、加强管理结合起来要着眼于大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组”。

党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定》，又进一步把从战略上调整国有经济布局和改组国有企业确定为指导国企改革和发展的一项重要方针，进一步明确了国企改革和发展的方针、目标和政策措施，即抓大放小、结构调整、三改一加强；

规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业工程；

增资减债、剥离社会职能。

1996年12月，四川省政府在下发的（1996）162号《关于进一步加大扭亏增盈工作力度的通知》文件中，也就加快企业制度改革和组织结构调整明确指出“对大型国有亏损企业可根据实际情况，整体改组为有限责任公司或股份公司，也可在划小核算单位的基础上将其分厂（车间）和其他经营部门改组为若干具有独立法人地位的独资公司、有限责任公司或股份公司，原企业对改组设立的子公司享有出资者权益，并以出资额对子公司的债务承担有限责任”。

随着中央到地方的一系列国企改革政策的出台，为企业的改革与脱困指明了方向、明确了原则思路，奠定了理论基础。

2、成果的主要内涵

根据中央和省委省政府关于国企改革的政策精神，以及市委市政府对集团公司所提出的“保留一块、独立一块、搞活一块、交出一块”的指示精神，针对制约企业发展的诸多因素中所突出反映的经营机制、管理体制、组织结构等方面的深层次矛盾问题，长江起重机厂充分依据《公司法》和现代企业制度的相关原理，结合自身实际生产经营特点，从1998年底开始，在整个企业范围内提出并实施了以“精干主体、放活辅助，建立市场化的现代企业经营运作管理体制”为主线的公司制改革改制。

其实质就是通过对资产的大重组、结构的大调整和机制的大转换，建立起适应市场发展需要的新型企业经营运作管理体制。

具体的说，就是以集团公司作为投资主体，按照现代企业制度的要求，以建立科学规范的母子公司和实现企业经营机制转换为目标，以主体精干、辅助搞活、剥离三产为原则，将传统的企业行政隶属关系转变为以资产为纽带，将传统的生产经营大而全、过度集中转变为以产品为龙头、市场为导向、经营效益为目标的集权和分权相结合的法人治理结构和经营管理体制，从而实现企业发挥能力、分兵突围、分块搞活，并逐步摆脱困境，重铸辉煌，实现可持续发展。

⑴以主机生产经营为主，构筑精干主体

以集团公司作为投资者，将长江起重机厂的主机生产部门包括总装车间、结构件车间、机修车间及相应职能部门等主体部分的精良资产、人员进行重组后，改制组建为四川长起公司——主机公司。

其作为集团公司的全资子公司，合理承担债务，依法自主经营，同时保留原长江起重机厂核心技术，继承原长江起重机厂全部无形资产。

经改制组建的四川长起公司总资产为1.7亿元，净资产（注册资本）5004万元，资产负债率70%，人员1800人。

通过主机公司的建立，形成了主体精干高效，分块搞活，从而带动其他的改革局面。

⑵放活辅助、剥离三产

在改制组建主体四川长起公司的同时，对原长江起重机厂的配套辅助生产部门和“三产”单位，分别采取分立和剥离的方式。

由于在传统生产经营体制下所形成的大而全的生产经营体系，原长江起重机厂内部有着包括桥箱、液压、锻造、铸造、工模具制造、热处理、运输、后勤等庞大的配套辅助生产单位。

根据这些生产单位各自的生产实际特点，企业采取了分立的方式，分别将其改制组建为长江桥箱厂、泸州长起液压有限公司、泸州长起锻压制造有限公司、长江工程铸造厂、泸州长起工模具有限公司、泸州长起热处理有限公司、泸州长起工程储运租赁有限公司、泸州长起物业有限公司等8个集团公司所属的全资子公司，使其由过去单一生产为主的生产部门转变为自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体，形成了既能充分保障主机配套服务，又能独立面对市场、开拓市场的企业新型配套生产格局。

对企业办社会性质的“三产”部门，包括子弟校、技工校、幼儿圆、职工医院等，分别采取不同的方式将其从企业剥离，从而实现企业逐步减轻非经营性社会负担，实现“轻装”前进。

⑶改革与改制同步，建立市场化的现代企业经营管理体制

长江起重机厂以企业整体改制为前提，以“精干主体、放活辅助、剥离三产”后的改制格局为基础，对改制后企业的经营机制、管理体制以及原企业的诸多历史性问题进行了有效的确立和改革。

建立科学的法人治理机构。

根据现代企业制度原理以及《公司法》的要求，对改制后的四川长起公司及各配套子公司，按权责分明，管理科学，激励与约束相结合，权利机构、经营机构、监督机构相互独立、相互制衡的原则，建立了公司内部治理机构，并实行董事会、监事会的领导管理体制和董事会领导下的总经理负责制，初步形成了各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。

规范经营运作。

出于改制后企业主机生产的配套保证需要和各子公司独立面向市场的能力还有待逐步增强的实际状况考虑，对改制后的各子公司的生产经营实行由四川长起公司代管，同时逐步加快其市场化运作步伐的过渡性管理方式。

为此企业建立了《四川长江起重机有限责任公司与代管子公司关系准则》（简称关系准则）和《价格体系》，并以《关系准则》为运行大纲，以价格体系为结算标准，实施主体公司和各代管子公司的独立、协调运作。

从而既实现了主体公司主机生产的连续性，又充分保证各子公司的独立经营发展，使其能在充分保证为主体配套以及自身现实生存发展需要的前提下，能够充分利用自身实力，开拓市场，谋求自我发展。

这一依据企业实际所采取的有效调整方式，是企业改制成果中的一个突出的创新点。

精简机构、建立精干高效的管理体制。

原企业在传统体制下形成了生产系统、经营系统、技术系统、质量管理系统、综合管理系统、后勤服务系统、党群系统等七大系统，51个部门，近120名中层干部，管理人员多，机构庞大，推萎扯皮多，工作效率低下。

公司制改革为机构改革打下了基础，改制后的四川长起公司根据生产经营管理的实际需要，将机构精简为25个部室、分厂，机构精简了32%，中层干部精简了23%。

同时实行“谁主管、谁决策、谁决策、谁负责“的管理机构职能分工原则，机构设置职责明确，职能不交叉，从组织体制上保证了公司的高效运转。

下岗分流，减员增效。

企业将无情下岗作有情操作，多渠道分流安置富余人员，1998年下岗分流人员329人，1999年四川长起公司又实施内部“定岗、定员、定编”的三定工作，下岗分流300多人，使公司人数由1998年底成立之初的1800多人减至1500多人。

公司全员劳动生产率达到46884元/人。

改革工资分配。

企业在1995年就进行了的岗位技能工资改革的基础上，又顺应改制需要对工资分配制度进行了进一步的改革，实行工资总额与销售收入（或利润）和产值按7：

3的加权比例挂钩，按二级考核分配，工资收入上不封顶，下保最低工资（泸州市最低工资标准165元/月）。

破除了传统的工资概念，体现了市场经济原则，实现了职工收益与企业效益同步，有效调动了全体员工的积极性。

通过实施公司制改制，以及结合改制所进行的相关配套改革，初步实现了企业组织结构的精干、经营机制的转换、能力规模的发挥，使改制后企业在摒弃过去大而全、管理多门的经营格局基础上，又继承原企业的各种优势，从而在组织结构和经营管理机制上为企业脱困、发展以及进一步深化改制创造了极为有利的条件。

3、成果所突出解决的主要问题

⑴能力放空问题

由于盲目投资及市场萎缩，造成原企业能力大量闲置放空。

通过实施“精干主体、放活辅助”，就较好的实现了企业在既保持原有主机市场占有的同时，又发挥了各子公司独立配套生产经营的能力，开辟多个市场层面，形成了以主机市场发展为主要带动面，各配套产品、服务市场开拓为补充的多方位市场出击的经营发展格局，变过去单一主机面向市场的经营方式为多角度开发市场的经营方式，从而使企业能够最大限度的发挥能力，实现分块搞活、分兵突围、带活整体。

以改制后的1999年和2000年的四川长起公司和各代管子公司的实际销售收入水平看，主机——汽车起重机产品销售收入（含税）分别为9083万元、15616万元，较1998年的水平实现了较大增长。

同时各配套子公司也实现为主机产品配套及自营收入1999年4136万元，2000年达6618万元，并呈现60%左右的增长。

⑵机制问题

通过实施以“精干主体、放活辅助，建立市场化的现代企业经营运作管理体制”为主线的公司制改造和结构性调整，有效的触动了企业组织结构、经营机制、管理体制及工资分配、人事制度的调整和转变，并初步建立了科学规范的企业法人治理结构和精干高效的企业组织机构，为企业实现彻底的转变经营机制、建立现代企业制度，创造了极为有利的条件。

⑶历史包袱、债务负担问题

通过“精干主体、放活辅助”，对原企业的资产、人员和组织结构等进行了必要的调整、重组和整合，一方面有效的解决了原企业人员冗重、效率低下的问题，另一方面也实现了社会职能从企业的剥离，减轻了企业的社会历史包袱和负担。

同时通过改制，基本建立了集团公司与四川长起公司及各配套子公司的母子公司关系体制，并在四川长起公司及各配套子公司内部建立了符合《公司法》和现代企业制度要求的公司制法人治理结构，有效的理顺了企业内外关系，从而为争取到国家“抓大放小”政策，创造了有利条件。

1999年集团公司正式享受到国家“核呆”政策支持，长江起重机厂为此也得到了停息挂帐的政策支持，从而实现了企业债务负担减轻，企业负债总额由1998年底的52997万元减至1999年底的29159万元，资产负债率降至86.9%，从而使企业的资产结构得到了有效的调整，卸下了沉重的债务负担。

⑷生产组织方式的变革

通过“精干主体、放活辅助”的公司制改制，促进了企业生产组织方式的变革，初步建立了以四川长起公司的主机生产为龙头，各辅助配套子公司协同配套服务和完全市场化运作的企业新型生产格局，彻底改变了过去企业大而全、过度集中及计划为主的生产组织方式，从而使企业的主机产品生产周期进一步缩短，生产组织方式更适应市场变化要求，生产能力得到了有效发挥，产品生产过程中的质量、成本控制更加完善，从而实现企业由过去的计划式生产组织管理关系向市场化的配套协作式的经济关系转变，增强了企业运作活力。

四、成果的实施过程

企业进行的“精干主体、放活辅助，建立市场化的现代企业经营运作管理体制”的改革改制工作大体是分成三个步骤来实施的：

第一：

拟定方案。

为统一思想、统一组织，企业在调查研究、集思广益、分析论证的基础上，拟定了《改制方案》，并获得了市委市政府的批示同意。

《方案》明确了改制的目标、思路和具体实施步骤，并提出了具体原则，即贯彻主体精干、辅助搞活、剥离三产的原则；

贯彻现代企业制度、高效精干的原则，贯彻资产精良、管理精炼、人员精干的原则；

贯彻改革与规划发展相结合的原则；

苦练内功、加强管理与争取外部环境政策相结合的原则。

从而为改制的顺利实施，奠定了理论基础，指明了路线方向。

第二：

改制组建主体公司，并于1998年底完成了主体四川长起公司的相关注册登记和行政管理手续，主体公司进入正式运作，。

第三：

分流剥离辅助，完善建制阶段。

①配套辅助生产部门从企业分离出来，分块搞活，形成面向市场、既为主体公司配套服务，又独立经营、自负盈亏的子公司体系；

②企业办社会职能的后勤、医院、子第校、幼儿园、技工校等部门的分流剥离，根据其社会服务的职能特点，采取逐步或完全的方式，从企业彻底分离。

③完善主体公司与各配套子公司的经营运作及相关管理关系的建制工作，实现改制后企业有效运作、发展。

企业所进行的改革改制工作，涉及了整个企业的生产经营系统和诸多传统体制，其在实施过程也面对了许多涉及经营管理、人员安置、利益分配、生产组织等方面的难点问题，为此企业本着“实事求是、稳中求进、快中不乱、速中见效”的原则，采取“边实施边总结、边实施边调整”的方式，推进和实现了企业的公司制改制目标。

1、实际生产运作问题

由于起重机主机生产的特殊性，其对配套生产的保障性要求较高，同时作为为主机生产配套的各子公司由于长期一直处于单一生产为主的状态，缺乏独立面对市场的能力，因此改制过程中就必然要面对如何保证主机生产经营的连续性、四川长起公司及各配套子公司如何协调运作发展等关系企业实际生产经营发展的问题。

为此根据企业实际的生产特点，结合历史和现实的问题，采取了以主机发展为龙头，以主体四川长起公司的发展为突破口，将各子公司交由长起公司代管的方式，并通过建立《四川长江起重机有限责任公司与代管子公司关系准则》和《价格体系》，从而实现既保障主机生产的配套需要，又充分保障各子公司改制后独立生存发展的需要，并逐步推进其向完全市场化的独立经营、自我发展的目标模式迈进。

2、债务、资金问题

长期以来，债务负担沉重、资金短缺一直是困扰企业生产经营关键问题，而企业改制如不能解决这些问题，则企业仍将处于经营发展严重受制的境地。

为此，企业利用改制充分把握和争取国家“抓大放小”政策的支持，1999年在泸州投资公司成功实施对集团公司兼并后，集团公司获得了国家“核呆”——停息挂帐政策支持，长江起重机厂由此享受了减免1998年以前欠息7400万元，1999年至2005年停息14700万元，同时其相关银行债务实行挂帐，由此实现了企业资产负债结构的有效调整，截止到2000年底，四川长起公司资产负债率为61.4%。

同时企业在生产经营中一方面利用国家和各级政府的支持，一方面积极开展生产自救和挖潜工作，筹措资金，合理安排有限资金，从而实现了企业生产呈现大幅增长，1999年和2000年，四川长起公司的工业总产值连续增长达41.7%和91.5%。

3、社会职能的剥离

企业在传统体制影响下形成了庞大的企业办社会职能体系部门，对其的剥离是一项细致、复杂的工作。

在改制中，企业充分依据政策，采取了分两个部分、三种模式的方法，一部分是具备较好面向社会服务条件的子弟校、职工医院；

一部分是尚不能完全从企业剥离的后勤、技工校、幼儿园。

三种模式是：

一是子弟校整体移交地方政府；

二是职工医院整体移交集团公司，由集团公司组建集团总医院；

三是：

后勤、技工校、幼儿园实行定额补贴、逐年递减的方式剥离。

4、人员安置问题

要实现企业改制的精干高效目标，就必然要对人员的数量、结构以及传统用工制度进行必要的改革，而这其中的人员妥善安置问题则直接关系改革改制的稳定性。

为此企业本着改革无情、操作有情的原则思路，在充分考虑企业经营发展需要，以及职工个人特点、实际困难的基础上，采取下岗、轮岗、待岗、退养以及鼓励自谋出路等方式，推进企业减员工作，并在企业内部成立再就业中心，多渠道、多方式的妥善安置减员职工，从而保证了企业的改革改制在稳定中逐步推进。

五、成果的相关保障措施

1、企业所进行的改革改制从《改制方案》的起草确定，到企业改制的顺利实施，始终获得了国家、省市政府及各级部门的极大支持，一方面在企业具体实施中予以充分的指导和帮助，另一方面从政策上给予扶持，1999年在中央及省市各级政府积极支持下，使企业获得了国家停息挂帐等相关扶持政策，同时省市政府也积极通过财政、税收等政策给予企业资金上的扶持帮助，从而为企业实施改革改制创造了有利的外部环境和政策条件，保障了企业改制成果的实现。

2、企业在实施改制的同时，也积极进行了强化管理、降低成本减亏损、加速产品结构调整、开发新产品谋发展等方面的工作，从而从具体的生产经营方面保证了改制后企业的正常发展需要。

1999年实现可比产品成本降低13.8%，2000年可比产品成本降低18.3%。

同时从1998年开始，企业先后开发了3吨清障车、25米和16米高空作业车、6立方和7立方混凝土搅拌运输车以及军品随车吊等一系列新产品，并具备良好的市场发展前景，预计2001年新产品销售收入将占企业总收入的50%以上。

3、适应新的企业市场化运作机制的需要，建立和完善企业经营者监督管理机制。

企业通过制定《四川长起公司及代管子公司经营者管理办法》，以及实行各种方式的经济责任考核制度，进一步明确了企业各级经营管理者的责、权、利，并在激发其积极性的基础上，加强了对其经营活动的监督控制，从而有效保障了企业生产经营的健康有序进行。

六、成果效益

通过实施“精干主体、放活辅助，建立市场化的现代企业经营运作管理体制”的改革改制，企业初步实现了经营机制的转变、企业经济效益的提高。

1999年实现减亏达到5023万元（扣除免息因素后为1723万元，2000年实现扭亏为盈，赢利340万元。

同时在行业比较中，其产销增长率以及利润增长率均处于行业前列，企业又重新恢复了行业四强的地位。

为保证数据的可比性，同时考虑改制成果是属于涉及企业整体范围的综合性管理成果，因此对成果效益的测算是以原长江起重机厂范围为整体，采取复合因素分离计算方法（CSP）来进行的，具体计算公式是：

{2000年利润总额（340万元）－1999年利润总额（-2824万元）}+{1999年利润总额（-2824万元）－1998年利润总额（-8027万元）}－享受免息政策增利（3300万元）－政策补贴收入增利（340万元）。

通过计算，成果实施两年实际产生效益为4727万元。

七、几点体会

1、长江起重机厂从优势陷入困境，从赢利大户变成亏损企业，是国有企业的一个缩影。

而企业实施的“外抓政策，内搞改革改制”的改革脱困三步走的战略目标，即第一步：

1996年至1997年在企业内部进行的划小核算单位，建立以利润为中心的经济责任制；

第二步：

在划小核算单位基础的上，进行“精干主体、分立辅助、剥离三产”，工厂进行公司制改革，转换机制；

第三步：

逐步完成产权制度改革，实施股份制改造，彻底转换企业机制，实施资本经营。

正是从一个侧面反映了一个传统国有大型企业的脱困之路。

目前长江起重机厂已完成了两步走的目标，并取得了显著的效果，现正积极着手第三步的产权制度改革和股份制改造。

当然，每个企业都有其特殊性，因此每个企业都必须根据自身实际特点，来确定自己的改革之路，从而走出困境。

2、当前的国有企业在发展中面对了诸多深层次矛盾问题，其改革任务相当艰巨，而改革的具体实施也是细致而复杂的。

但是国有企业也存在着诸多传统优势：

企业生产经营基础条件好、市场竞争的基础优势较强、员工具备较强的企业荣辱观，因此只要充分发挥和利用自身优势，充分依靠国家相关政策方针，通过转换机制、完善体制，逐步克服和消除制约企业发展存在的深层问题，是能够使企业走出困境的。

3、企业进行的改革改制不是一种目标、一种形式，而是企业实现合理经营运作、实现经济效益提高、利润最大化而采取的一种调整手段，因此，企业的改革改制不能仅追求形式上的调整与转变，而应该立足于企业生产经营实际，立足于企业的可持续发展，立足于企业的利益目标来进行，至于选择何种方式和方法，则应该看他是否适应市场经济发展的要求、是否有利于企业的生产经营发展，是否有利于企业实现效益最大化。

4、由于国有企业中存在着诸多传统体制和历史性的矛盾问题，比如传统的政企体制、人事和分配体制、历史社会包袱问题等，单靠企业自身力量是很难实现企业的根本改革改制的，因此各级政府及各级政府部门的政策支持对企业改制是十分必要的，企业只有通过内抓改革与改制，外靠政策支持，才能彻底的实现其机制、体制的根本性转变。