送变电工程项目管理办法Word文件下载.docx

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2．建立项目质量保证体系，分配质量职能，落实质量责任制。

3．对工程施工过程进行全面监控，组织质量检查、复核、验收。

4．提出质量奖惩建议，提出安全生产技术指导。

（三）业务人员：

主要包括项目专责、施工队长、预算（统计）员、材料员、出纳等，职能如下：

1．对工程的操作者与操作过程提供必须的图纸资料及技术交底，给予有效的技术指导，进行工序、分部、分项及最终产品的技术复核及检查。

2．负责指导、检查、监督、纠正、控制现场一切与产品质量和安全生产有关的因素，保证工序与产品的一次合格或一次成优；

保证安全设施、安全技术措施与生产者的安全状态。

3．项目所涉及的所有文件、信函、会议纪要、合同、图纸及变更、经济技术签证等资料的收集、保管、分析、整理及归档。

4．编制、调整并落实三级网络计划。

5．工程分承包方及劳动力的落实，合同管理，费用审核与支付控制。

6．编制落实材料计划，对全部生产资料进行验收和定置管理。

7．分析、预测工程总成本及阶段成本，工程其他费用的审核与支付控制。

8．各种台帐报表的记载、分析、上报，施工过程中的各项统计核算。

第三章　项目管理授权

第五条项目管理授权，即由分公司向项目经理授权。

项目经理以项目管理最高负责人的名义行使所授予的权利。

包括以下几项：

（一）项目经理部的组织权。

即对项目经理部人员的提名、人数确定、职能分配、人员进入与退出和项目管理指挥等权利。

（二）项目管理方案的编制及执行权。

即项目的总体管理方案设计、施工方案制定、经营管理措施确定等权利。

（三）项目经理参与公司劳务队伍的招投标。

（四）现场随机问题处置权。

即对项目工程的设计变更、修改事务处理，就材料、设备、机具等有关问题与建设单位协商、交涉。

（五）资金支配权，即对本项目经理部的资金享有收取、支付的权利。

（六）内部考核分配权。

即对本项目经理部成员的工作业绩的评价、考核、收入分配标准确定的权利。

（七）项目经理部因工作所需要的低值易耗品的自行采购权（公司有明确规定的不得自行采购）。

第四章实行项目经理责任制

第六条施工项目承包实行以项目集体承包，个人负责为基础的项目经理责任制。

主要包括四大责任，具体内容为：

（一）质量责任：

确定质量目标，建立质量责任制及考核制度，采取多种手段对分包作业、分部分项质量进行控制、管理、检验，严格工序操作的工艺标准，制定并落实质量奖惩办法，实施质量否决权，对进场设备、材料质量验收，提高产品、工序一次合格、一次成优水平等。

（二）成本责任：

根据合同造价、施工预算及效益承包目标，全面测定成本，建立目标成本和目标效益，并制定措施；

执行公司的核算制度，建立核算台帐；

开展定期的经济活动分析，分工序测订成本，动态控制成本；

做好资金的收取工作及成本决算与效益清算。

（三）工期责任：

制定项目工期目标及保证措施，编制并落实项目总工期、阶段工期、工序作业工期三级网络计划，强化对劳动力、机械、材料等资源的平衡与协调；

不断优化调整项目技术方案，促进工期提前；

建立工期控制的各项资料、记录制度。

（四）现场安全管理责任：

牢固树立“安全第一”的思想，认真执行国家颁布的安全生产法律、法规及公司制定的《安全施工（生产）奖惩规定及考核办法》。

第五章　项目的核算管理规定

第七条施工项目技经工作管理

（一）完成指标管理：

各项目经理部应按分公司计划安排完成工程项目成本降低率。

（二）工程预、结算管理

1．项目经理部应在施工图收到后10天内完成施工图预算，以此作为审批分公司施工月进度报表的依据。

2．项目部应建立预算管理台帐，登记各单项工程的费用执行情况。

3．项目经理部负责审核由分公司整理并向计划经营部报送的工程结算资料，督促分公司及时做好对外结算和内部核算的准备工作。

4．分公司预算员应按时向公司计划经营部提供有关工程预、结算方面的现场调查资料，如建筑工程土方外运情况、线路工程在基础验收前上报每个基坑的土质鉴定报告和每个基位的人力运输距离的报告（项目经理、施工队长、协作队伍负责人签字），要求资料必须全面、真实，并严禁项目部直接向外单位发送，不能及时上报者对项目经理、施工队长、预算员分别处以1000元罚款，对弄虚作假者项目经理、施工队长分别处以10000元罚款，预算员处以5000元罚款。

5.施工队做好每日工作日记。

内容包括人员变动、天气、当天工作内容和完成工作量、人员稳定情况、存在什么问题及解决办法等。

工作日记一天不做罚200元，内容不全罚100元。

（三）合同管理

1．工程开工前分公司必须对项目部人员进行全面、细致的合同交底工作。

未进行合同交底的，对分公司经理处以2000元罚款，分公司预算员处以500元罚款。

2．项目经理部应在工程开工前组织项目管理人员学习工程施工合同条款，要求每个人都能明确自己在履约过程中的职责。

3．项目经理部应建立合同管理台帐，记录并保存甲乙双方包括监理、设计等单位的所有往来函件。

将甲乙双方在履行合同过程中未按规定完成自己职责的事件记入合同索赔档案。

4．项目经理部应从接受工程任务之时起即建立合同索赔档案、每月对合同索赔资料同现场监理或设计代表、业主进行工程施工签证，要求次月20日前上报计划经营部，不能及时报送的，对项目经理处以1000元处罚。

在工程竣工后10天内向公司计划经营部报送（全部的或最后的）合格索赔资料，对不能按期报送或报送不合格的，对分公司经理、项目经理处以5000元处罚，预算员处以1000元处罚。

5．分公司和劳务队伍在工程劳务合同未签订前严禁进入施工现场施工。

对于未签订合同即进行施工的，对分公司经理及项目经理处以2000元罚款。

（四）进度月报审核管理

项目经理部对工程施工现场的实际情况比较清楚，全面负责对报送月报表编制、报送的工程进度月报表的审核工作（包括工程审核和技经审核），坚决杜绝虚报进度现象的发生，以保证分公司月度动态考核工作的真实性。

第八条施工项目的资金、成本、利润管理

（一）资金管理的原则：

1．工程资金使用首先由项目经理部向分公司提出月度资金使用计划，纳入分公司财务资金预算，要在审批的基础上，编制月资金使用计划。

资金拨付严格按审批后的月资金使用计划分期拨付。

2．因工作需要需设置外埠存款账户时，须经公司主管领导同意、财务与资产管理部监督办理，外埠账户在当地工程完工时及时撤户。

（二）对外收款程序和方法

1．预收款、进度款，甲方委托采购的材料、设备款，以及其它委托业务收入，一律由项目部负责收取。

2．项目经理部收款，凭公司出据的收款收据和委托收款的公函办理收款业务，将资金汇入公司内部银行账户，并将收款金额及时用电话报告公司财务与资产管理部。

3．公司财务与资产管理部不定期对委托收款的工程项目进行资金收回支用检查。

促使项目部按合同规定及审批进度及时收回工程进度款，加速资金周转，提高资金的使用效果。

（三）对内支付工程款程序和方法

财务与资产管理部依据分公司与公司计划经营部签订的内部承包合同进行工程款的拨付，分公司再拨付项目部，项目经理部要建立工程款合同及劳务费的拨付台账，并要及时与分公司财务对账，保证收付款一致。

（四）成本管理

项目经理部必须重视工程项目的综合成本管理。

按单项工程建立成本明细台账，对比、分析、考核工程施工生产全过程的实际成本与预算成本增减变化情况，按照成本费用明细项目进行实际与预算的量、价差额对比分析，核算工程开工到竣工全过程的成本费用。

1．成本管理的原则：

分公司、项目经理部按单项工程建立成本台账，进行施工生产过程的成本费用核算及指标考核，严禁成本费用在各工程之间串项。

对共同摊销的低值易耗品、折旧、管理费用按工程项目的成本比例进行摊销。

2．项目经理部以单项工程为成本核算对象，进行施工全过程的成本费用核算以及物资消耗的节余、超支核算，实际成本与预算成本比较分析。

3．低值易耗品、管理费用、装置性材料成本摊销的规定：

（1）固定资产折旧坚持为谁服务由谁承担的原则：

即为哪个项目服务，折旧费用就摊销到哪个工程。

（2）低值易耗品的摊销：

坚持一年摊销完的原则。

价值小的，一次领用数量少的，一次摊销到某一工程；

价值大的，且一次领用数量较多的，按一定的比例摊销到当年施工的每个工程中。

（3）由于自身原因，管理不善，超领设备或装置性材料部分，按设备、材料供应价的120%计费，从项目部承包费用中扣回。

（4）对个别大型设备所发生的特殊运杂费，进行单项核算，直接分摊“其它业务支出—设备代办支出”科目。

（5）消耗性材料，由项目经理部自行采购，在保证质量的基础上货比三家，保证价格最低，发生的运杂费等直接摊入工程成本。

（6）代办青苗赔偿费用的管理：

青苗赔偿业务是个特殊的业务，必须有预算管理的概念，根据工程情况列出须赔偿的项目明细、费用等报公司计划经营部审定后方可实施。

青苗赔偿业务的对口单位是地方土地管理部门或农民，随意性较大，所以，对该业务的管理尤为重要，经办部门必须派两人（项目部实施）同时进行管理，付款时填写专用格式的单据，要以合同为依据，并且要有收款人的签字，再由项目经理、分公司经理和公司主管领导签字后，财务部门才能付款。

对费用的支出，严格控制，绝不超支。

工程竣工后进行实际支出与预算收入对比考核分析。

（五）利润管理

1．项目经理部节余费用的形成：

项目承包额-项目发生成本

2．项目经理部节余额的认定，在工程结束分公司财务核算后经分公司经理审核，报公司财务、审计等部门审查合格后的利润才是最终利润，按项目薪酬管理办法进行分配。

第九条项目部的材料核算管理

（一）项目部物资管理员职责

1．根据施工图纸编制材料计划表（材料计划错报、漏报、多报，给公司造成损失者，追究当事人的经济责任，按程度大小，按公司物资管理规定给予处罚）。

2．建立“物资使用台帐”，保存好完整的收发单据。

在现场及时做好物资供应部提供的材料交接验收工作。

在交接过程中，如发现错料、差件、质量问题，物资供应部负责追补。

若交接后发生的丢损及差件，其费用由项目部负责。

3．负责工程物资需用计划和分配计划，并及时将现场材料信息反馈物资供应部。

4．全面负责收集、整理及组织实施工程竣工后所移交的资料。

5．工程竣工后，负责撰写工程材料结算及分析总结，对实际消耗的物资与计划量进行核算核销，并将超节原因报物资供应部。

（二）项目物资供应管理

1．项目部所保管的物资，要求按规格、品种分类码放，存放合理，达到库容库貌整洁，帐、卡、物相符，并做好《材料质量检验记录》、《设备、材料进出库交接记录》及《质量跟踪表》记录。

2．统一回收、并向物资供应部报送工程节余物资（由物资供应部进行处理）。

（三）分包单位的材料、工器具结算

在签订分包合同时，必须明确分包单位借用、租用的各种原材料、工具、周转材料的供应方式、结算依据等，外包人员在调离工地时，应结清所有物品方能离开，损坏和遗失的物品按价赔偿，并在其承包费用中扣除。

第六章项目安全与文明施工管理

第十条项目安全与文明施工管理

（一）公司范围内施工现场各类人员实行统一着装、挂牌上岗。

（二）制定项目安全管理岗位责任制，针对项目工程的特点对全体员工进行安全知识教育和安全技术培训。

（三）结合工程实际，针对施工生产中可能产生的不安全因素，研究制定并采用各种切实可行的安全技术措施，改善劳动条件，消除生产中不安全因素，防止工伤事故发生。

（四）会同有关部门对安全设备事故和事故隐患及时进行处理，并开展责任分析，防止事故再度发生。

（五）职能责任和管理要求：

1．项目经理的责任：

履行项目合同和企业内部经济责任承包合同中有关安全生产的条款并承担经济责任，全面控制项目全过程的安全与文明施工管理，组织制定本项目的安全管理目标、措施；

建立安全保障体系，分解职能，决策项目施工中安全动态管理的重大事宜。

2．项目总工的责任：

在项目经理领导下，主持项目的安全与文明施工管理工作，制定有针对性的安全技术措施，推行项目安全与文明施工管理目标、措施，参与安全事故的分析，提出技改措施，落实安全技术教育，对重要工序做书面技术交底及安全技术交底。

3．项目其他有关管理人员的责任：

由项目经理明确分工，在项目工程技术负责人指导下，参与项目安全与文明施工的管理，指导监督操作班组执行各工序、工种的安全技术措施，监督检查安全生产法规落实情况，抓好班组上岗的书面技术交底。

（六）努力实现“三优二好一无”

三优：

样板先行、规范操作、监控返修、工序验收的工程质量优；

严格验收、定置堆放，限额领料、物尽其用的物料管理优；

合理布置、路沟通畅，生活卫生、整洁高效的场容场貌优。

二好：

合理配置，按章使用及时保养，进出有序的设备管理好；

核算到位，帐表清晰、降本有方，信守合同的项目效益好。

一无：

进场教育，标识明确，防范周密，定期巡视，无重大安全和社会管理事故。

（七）文明施工，做到“工完料尽场地清”。

第七章项目工期管理

第十一条项目工期管理

（一）对工期控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

（二）根据项目工程施工合同的开工日期、竣工日期确定项目工程施工工期目标，明确计划开工日期、计划竣工日期，并确定各工序的开工、完工日期。

（三）编制施工工期计划应采用工程网络计划技术进行编制。

（四）项目经理应对施工工期计划进行审核，并负责贯彻执行。

（五）项目工程施工工期总目标应进行分解，可按单位工程分解为交工分目标，按专业或施工阶段分解为完工分目标。

设置关键工序工期控制点，确保按期完成。

（六）及时向监理工程师提出开（复）工申请报告，并应按监理工程师下达的开（复）工指令的日期开工。

（七）施工工期计划实施的过程中，项目部应每日或定期检查，当发现工期出现偏差时，应及时进行调整，并应不断预测未来施工进展状况。

（八）调整施工工期计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工工期计划。

（九）因非施工单位原因造成的工期延期，项目部应及时办理业主或监理签证。

（十）按业主要求的期限移交竣工资料办理竣工验收签证书。

第八章　项目经理部承包考核

第十二条项目管理的中间考核、绩效评估

（一）项目管理中间期的考核

1．中间考核的时间及实施方式

（1）按月度对项目管理的质量、成本、工期、安全及场容管理进行检查考核，考核结果与项目管理人员的工资挂钩浮动；

（2）按工程施工进度分为基础、主体、竣工等阶段分别进行检查考核，以确定项目阶段目标的实现情况，考核结果与项目管理人员工资挂钩浮动；

（3）中间考核由公司组织实施，并做好考核记录及评价结果等资料，及时公布考核结果及奖罚兑现；

公司由生产技术部组织有关部门月度抽检。

2．中间考核的内容

（1）根据既定目标，掌握工程质量、成本、工期、安全及场容管理的实际水平和数据。

（2）项目管理方案及措施在现场的落实状况；

（3）对劳务分包、专业分包、加工协作单位的管理、协调、控制状况；

（4）施工组织设计的执行情况；

（5）与建设单位的合作情况及工程款到位情况；

（6）各项文件、信函、纪要、台帐、报表、资料的积累、保存情况；

（7）项目责任制的落实情况。

第十三条项目管理完成后的绩效评估

工程竣工和工程结算基本明确后一个月内，项目管理即进入完成期。

在这一时期内，企业要对项目经理部的管理成果进行绩效评估。

（一）绩效评估的程序

1．项目经理部在项目经理主持下开展总结活动，并撰写项目管理书面总结；

2．有关部门对项目目标完成及资金到位情况进行最终认可；

3．确定评估的时间、地点；

4．项目经理代表项目经理部作总结发言；

5．评估小组针对项目总结开展评议；

6．认定项目经理部工作的绩效水平，做出“好”、“较好”或“一般”、“差”的结论。

（二）项目评估的内容

1．项目经理部管理总结中的总体自我评价的准确性，典型性和概括性；

2．项目效益状况的可靠性；

3．项目质量、工期、安全与场容管理目标最终完成状况以及相应的证明资料的准确性与权威性；

4．项目资金到位的状况；

5．项目各项管理资料的完整性及归档的及时性；

6．项目经理个人管理经验的先进性、独创性；

7．建设单位或社会各界对项目管理的评价意见；

8．其它需要做出评价的内容。

第九章　附则

第十四条本办法由计划经营部负责解释。

第十五条本管理办法自发布之日起实行。