领导工作提升与自我教育Word格式文档下载.docx
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但是，当企业面临适应性挑战时，解决问题的责任中心必须转移到员工身上来。
适应性挑战的解决办法并不来自高管团队，而是在各级员工的集体智慧之中。
员工们需要经常跨越部门界限，彼此向对方学习，在摸索中找到解决问题的办法。
其次，对于经历适应性变革的员工来说，这种变化是痛苦的。
他们需要扮演新的角色，建立新的关系，确立新的价值观、新的行为方式以及新的工作方法。
许多员工对要求他们做出的努力和牺牲充满困惑和犹豫。
他们往往指望高层管理者替他们解决问题，但是这种念头必须打消。
领导者不应当为了满足员工的期望向他们提供答案，而应当向他们提出尖锐的问题；
领导者不应当保护员工不受外部威胁，而应当让他们感受现实的痛苦压力，从而刺激他们去调整和适应。
领导者不应当引导员工去适应当前的角色，而应当打破现有定位，这样才能建立新的关系。
领导者不应当压制冲突，而应当暴露问题。
领导者也不应当成为维护公司已有规则的卫道士，而应当质疑和挑战“我们的经营方式”，并帮助人们区分哪些价值观是永恒持久的，哪些做法又会被历史无情淘汰。
根据与来自世界不同地区管理者的交流经验，我们提出适应性工作的六项领导原则：
登上看台、确定适应性挑战、调整痛苦情绪、保持专注、把工作还给员工、保护来自基层领导的呼声。
下面，我们以一家专业服务公司——毕马威荷兰公司发生的适应性转变为例，来具体阐释这些原则。
○登上看台
美国NBA篮球明星——“魔术师”埃文·
约翰逊在领导球队方面表现非凡，其中原因之一就是他在奋力拼杀的同时，能够密切关注场上全局形势，就好像他是站在记者席上或者赛场上方的看台上。
博比·
奥尔打曲棍球时也是如此。
其他球员可能就无法像约翰逊和奥尔那样能够迅速把握比赛的全局，因为这些球员太专注于比赛以致完全沉浸其中。
他们的注意力被快速的移动、身体的碰撞、观众的呐喊以及得分的压力牢牢吸引。
在比赛中，大多数选手也许都看不清谁有传球的空档，谁错过了一次拦截机会，或者如何将进攻和防守结合起来。
而像约翰逊和奥尔这样的优秀选手却清醒地观察到了，并将其应用在指导自己的行动上。
企业领导也必须纵览全局，就好像自己是站在看台上一样。
被具体事务所淹没对他们没什么好处。
领导者必须看清变革发生的背景环境或者主动创造一个这样的环境。
他们应当让员工深刻地了解企业的历史和过去的成功之处，让他们了解当前各种市场主导力量，让员工了解建设未来所必须承担的责任。
领导者必须能够对那些围绕着价值观和权力的斗争做识别，认识到逃避工作的种种表现形式，并留意人们对变革所产生的其他许多正面或负面的反应。
如果不能在具体事务与宏观全局之间进退自如，如果不能每时每刻、每天每日进行反思——反思组织的习惯对适应性工作可能造成的破坏，领导者就很容易不知不觉地成为组织固有系统的囚徒。
如果领导者仅仅停留在具体工作上，适应性变革的机制就会复杂到难以让人们及时了解与跟踪，更别提发挥其影响了。
我们遇到过的一些企业领导（其中的几位将在下文中提到）在指导自己的组织经历变革过程时，他们将大量的宝贵时间用在看台上纵览全局。
如果没有这种视角，他们就无法调动员工去完成适应性工作。
因此，登上看台是后面五项原则的前提。
○确定适应性挑战
当一只美洲豹盯上一群黑猩猩时，它很少能成功地截获其中的落单者。
黑猩猩知道如何应对这种威胁。
然而，当一个手持自动步枪的人靠近时，黑猩猩的常规应对行动就失去了作用。
除非它们找到解除新威胁的办法，否则有大量偷猎者存在的情况下，黑猩猩将面临灭绝的危险。
同样，如果企业不能迅速学习如何适应新挑战，那么它们很有可能面临着某种形式的灭亡。
让我们来考察一下英国航空公司这一著名案例。
在注意到20世纪80年代航空业的革命性变化之后，当时的首席执行官科林·
马歇尔清楚地认识到，必须把这家被旅客们戏称为“糟糕透顶”的航空公司改造成为客户服务的典范。
他也明白，实现这个雄心最需要的莫过于在全公司范围内产生价值观、工作方式以及关系上的改变。
假如组织中的员工固守本部门地盘，而且把取悦上司看得比取悦客户更重要，这样的公司将无法成为“世界上最受欢迎的航空公司”。
马歇尔需要这样一个组织：
它致力于为客户服务，基于信任而采取行动，尊重个体，并且能够实现跨部门的团队合作。
这需要英国航空公司从上至下地在价值观上发生转变。
员工必须学习合作，必须培养对航空公司的发展方向和业绩的一种集体责任感。
马歇尔将最基本的适应性挑战确定为：
在全公司建立起相互信任的氛围。
他是我们所知道的最早将“建立信任”作为首要任务的高管之一。
为了领导英国航空公司的改革，马歇尔必须让高管团队了解顾客为什么不满意，以及这种不满意所造成的威胁是什么：
它属于技术性挑战还是适应性挑战？
有了专家的意见和基本流程上的技术调整是否就足够了？
还是需要全公司的员工来学习新的经营方式、培养新的能力，并开展集体合作？
马歇尔及其团队着手对公司面临的挑战进行了更详细深入的诊断。
他们从三个方面进行调查。
首先，他们听取了公司内外人士的观点和忧虑——他们在飞行航班上会见机组人员，在纽约能容纳350人的机票预订中心露面，在东京的行李办理区进行观察，或者在他们所到的任何一个机场去旅客休息室看看。
他们的主要问题是：
为了取得进步，哪些人必须改变自己的价值观、理念、态度或者行为？
在优先事务、资源及权力方面，哪些改变是必要的？
哪些牺牲是必须做出的，应当由谁做出？
第二，马歇尔及其团队把冲突的出现视为一种线索——即适应性挑战的表面症状。
部门之间呈现出来的冲突只是一种表面现象：
人们必须诊断出深层的潜在冲突。
一些看似操作细节上问题的争执，如工作程序、日程安排以及职权顺序等，实际上代表了价值观和准则上的潜在冲突。
第三，马歇尔及其团队对自身进行了反省，意识到团队本身就存在着对适应性挑战无所适从的问题。
在英国航空公司的改革初期，相互冲突的价值观和准则给管理团队造成了职能上的失灵，从而削弱了其他各部门和各单位之间进行合作的能力以及做必要妥协的能力。
任何管理者都无法回避这个事实：
自己的团队能够映射出公司文化和准则的优点和缺点，也就是说今后在考察适应性工作时，自己的团队就是一个很好的例子。
因此，确定自己的适应性挑战是什么，对于英国航空公司力求成为世界上最受欢迎的航空公司非常关键。
要想让战略获得成功，公司的领导者需要了解自己、下属员工以及潜在的冲突根源。
马歇尔认识到，战略制定的过程本身就需要适应性工作。
○调整痛苦情绪
适应性工作会带来痛苦。
在让员工去应对没有现成解决答案的挑战之前，领导者必须意识到，员工学习新事物的能力和速度都是有限的；
与此同时，当现实带来新的挑战时，员工们必须能意识到改变的必要性。
但是，如果员工由于新挑战的压力过大而不知所措时，他们是无法学习新方法的；
而完全消除压力又会抹杀其进行适应性工作的动力。
一方面，领导者必须使员工感受到变革的必要性；
另一方面，又要使员工不被变革的痛苦所压垮。
如何保持这两者之间微妙的平衡，是领导者的重要工作。
因此，领导力艺术是刀刃上的平衡。
为了帮助员工保持一种有效的紧张感，领导者必须关注三项基本任务。
坚持这三项工作将使领导者在激励员工的同时不会使其丧失主动性。
首先，领导者必须创造出一种可称之为“包容性环境”的氛围。
我们用高压锅来打个比方，领导者需要适当调节压力，在加热的同时允许一部分蒸汽释放。
如果压力超过了高压锅的承受力，高压锅就会爆炸，但如果不加热什么也煮不成。
在公司变革的初始阶段，包容性环境可以作为一个临时“场所”。
在这个“场所”中，领导者创造各种条件，让不同的小组展开对话，讨论各自面临的挑战，提出各种问题并展开辩论，理清各种相互冲突的观点和价值观背后的假设前提。
随着时间的推移，在员工们变得成熟之后，更多的问题就可以被逐步展开。
譬如，在英国航空公司，人们的工作重心从内部转向外部顾客经过了四五年时间，在此期间一些重大问题接连得到处理和解决——建立了一支可靠的高管团队，在原本分崩离析的组织中进行了内部沟通，确定了新的绩效评估和薪酬评估标准，并开发出了完善的信息系统。
在此期间，各级员工都认识到自己需要做出哪些改变以及如何改变。
因此，领导者必须安排好工作的次序和节奏。
但是，在这一点上高管们往往表现不佳。
他们传达出的信息通常是：
所有事情都很重要。
他们经常还在进行某项活动的时候就推出一个新举措，或者同时开展太多的举措。
这种领导方式使得承担具体工作的员工承受了过多的压力，并感到无所适从。
其次，领导者有责任对员工提供指导、保护、岗位培训，并进行冲突管理和制订准则。
即便是对于从事技术性或日常行政事务的经理来说，履行这些职责也非常重要。
但是，对于从事适应性工作的领导者来说，运用权力去履行这些职责的方式就有所不同。
领导者应当通过确定组织所面临的适应性挑战以及找出关键的相关问题来指导员工。
领导者应当通过控制变革的节奏来保护员工。
领导者应当通过阐明企业现状和核心价值观，来使员工熟悉新的角色和职责。
他们还应当想办法让冲突暴露出来，把冲突视为员工创新和学习的动力。
最后一点，领导者应当帮助组织维持那些必须维持的规范，同时也必须质疑和挑战那些需要改变的规范。
第三，领导者必须具有威严的风度和冷静的姿态。
调整员工的痛苦情绪也许是领导者最困难的工作。
恢复平静的压力是巨大的，正如分子猛烈撞击高压锅的内壁，员工也会对那些努力维持一定压力（这压力来自难度大和充满冲突的工作）的领导者进行顶撞。
尽管领导力艺术要求领导者深刻理解变革之痛——因重大调整而引起的恐惧与牺牲，但是它同时也要求领导者维护稳定和保持紧张感。
否则，没有了压力，学习和变革的动力也就没有了。
领导者在情感上必须具备容忍不确定性、挫折和痛苦的能力。
他必须在提出尖锐问题的同时使自身不会变得过于焦虑。
因为他的员工、同事以及顾客都在密切关注着他的各种语言和非语言表达，对他是否能够保持镇静做出判断。
因此，领导者必须展示出信心——对自己和下属员工在未来能够胜利完成任务的信心。
○保持专注
同一组织中的不同员工能在工作中带来不同的经验、设想、价值观、信念和习惯。
这种多样性很有价值，因为创新和学习都是差异的产物。
如果不能开放心胸、虚心地对各种针锋相对的观点进行思考，人们将学不到任何东西。
然而，各级管理者往往不愿意——或者不能够——来共同处理这些相互冲突的观点。
他们通常的做法反而是避免去注意那些令自己烦心的问题，他们通过采取逃避式策略来迅速恢复平衡。
而一个真正的领导者则必须让员工直面价值观、流程、运营方式和权力等方面的艰难妥协。
无论是在组织的高层、中层还是基层，这一原则都同样适用。
的确，如果高管团队无法在适应性工作中率先做出榜样，这个组织将会一蹶不振。
如果高层经理不能够找出导致分裂的原因并加以妥善处理，组织中的其他员工又怎么会改变自己的行为、重新协调关系呢？
北欧航空公司具有传奇色彩的首席执行官简·
卡尔松告诉我们：
“领导力最让人感兴趣的使命之一就是让高管团队的成员相互倾听、相互学习。
在争论中他们可以了解彼此头脑中的想法，然后就能够逐渐探讨出集体解决方案。
所以，领导者的工作就是让冲突暴露出来，然后把它们当作创造力的源泉。
”
由于逃避工作的现象在各种组织中随处可见，领导者必须设法减少那些阻碍员工处理适应性问题的干扰因素。
寻找替罪羊、拒绝承担责任、只关注眼前的技术性问题，以及针对人身进行攻击而不是针对其观点进行攻击等——这都是一个组织在开始进行适应性变革时出现的逃避工作的种种表现。
干扰因素一旦出现，就必须揪出来解决，这样才能使员工重新回到工作重心。
但是，如果当对话变成了毫无成果的冲突时，领导者就必须介入进来，让团队重新回到问题讨论上。
他必须通过提问把辩论引向深入，并把问题分解为若干部分，而不是让冲突保持在极端化和表面化的层面。
当员工老是在指责外部因素、上一级经理或繁重的工作负荷时，领导者必须使团队清醒地意识到自身的责任——他们必须挤出时间来推进工作。
当团队四分五裂，或者某些人试图保护个人地盘的时候，领导者必须说明合作的必要性。
人们必须认识到在解决问题的过程中相互咨询、相互学习的价值所在。
例如，我们所认识的一位CEO利用管理层会议来教导高管团队如何在适应性问题上开展合作，即使有些会议的重点只是日常运营或技术性的问题。
当然，只有极少数管理者会故意逃避适应性工作。
一般来说，人们对适应性工作的态度是模棱两可、充满矛盾的。
尽管他们很想在棘手的问题上取得进展，或者将那些已经被阐明的新价值观付诸实践，但同时他们也想避开随之而来的痛苦。
这就像成千上万的美国公民都希望减少联邦政府财政赤字，但同时又不想牺牲自己的利益——不想多纳税，也不想放弃眼前的福利和工作一样。
同样，经理们可能也认为适应性工作是头等大事，但是让他们放弃熟悉的经营和管理方式，还是有一定困难。
在领导者帮助员工保持对棘手问题的专注时，控制员工的注意力是领导艺术的通行证。
○把工作交还给员工
在公司里，几乎每个人都有凭借自身独特优势获取信息的特殊渠道。
每个人都可能发现不同的需求和机会。
最早觉察到市场变化的往往是公司的外围人员。
如果公司能够把这些基层员工获得的信息用在制定公司的战术和战略决策上，那么这个组织就一定会获得成功。
如果员工所独有的知识不能得到发挥，企业就不能完成适应性变革。
通常，员工习惯于依赖上级指令进行工作，希望高管们去应付市场挑战，虽然这些挑战本应是员工们自己的责任。
事实上，随着适应性工作带来的痛苦越大、越持久，这种依赖就越严重。
员工们变得更加消极被动，都是那些以问题解决者身份自居的高管在采取决策性行动。
虽然这种行为可以在短期内重建平衡，但最终会导致员工自我满足的心态和逃避工作的习惯，从而使他们躲避责任、痛苦和改变。
让员工承担更大的责任不是件容易事。
不仅许多下级员工乐于领导说什么自己就做什么，许多管理者也习惯于把下属当作只需按钮来控制的机器去对待。
要想让员工主动找出问题并解决问题，管理层必须学习如何提供支持，而不是进行控制。
而对于员工而言，他们则需要学习勇于承担责任。
在北欧航空公司，简·
卡尔松通过信任他人和下放权力来鼓励大家承担责任。
作为一个领导者，他必须使员工勇于担负责任的重担。
卡尔松说：
“关键是让员工去发现问题。
假如员工不能依靠自身找出问题和解决问题，你作为领导者就不会成功。
”为了达到这一目的，卡尔松广泛地寻求员工的参与。
譬如，在北欧航空公司任职的头两年，卡尔松把多达50％的时间用于在大型会议上进行直接交流以及很多形式新颖的间接交流上，例如：
专题研讨会、头脑风暴会议、学习培训、公司简讯和手册以及在公众媒体中的曝光等。
他通过各种具有象征意义的行动来展示过去主导公司的陈规陋俗产生了哪些影响。
例如，在他的指令下，奢华造作的高管餐厅停止了使用，几千页的员工指南和公司手册被烧掉。
他无处不在，深入基层员工，会见公司内外人士，倾听他们的意见。
他甚至还撰写了《关键时刻》一书来阐述他的价值观、哲学观和公司战略。
卡尔松这样说道：
“即使别人不去读这本书，至少还有我的员工会读。
领导者还必须培养集体自信心。
卡尔松在这方面也有精彩的论述：
“人们不是生来就有自信的。
即使最自信的人也会有心灰意冷的时候。
自信来源于成功、经验和组织环境。
领导者最重要的职责就是给员工灌输信心。
员工必须敢于承担风险和责任。
如果他们犯了错误，你必须给他们以支持。
○保护来自基层领导的呼声
让所有人都有发言权，这是提倡进行实验和学习的组织的基础价值观。
然而事实上，揭发公司弊端的人、具有创造力的离经叛道者以及其他类似群体的呼声，在公司中往往会遭到打击和压制。
这些持不同意见的声音会造成失衡，而对公司来说，恢复平衡的最简单方法就是消除这些声音，有时候会以团队和“保持一致性”的名义。
来自基层的声音通常不如人们希望的那样清楚明白。
当员工越权发表言论时，通常会感到不自在，有时候他们必须鼓足“很大”的勇气才能大胆地讲出来。
这当然使得他们往往很难有效地表达和沟通。
他们还选择了错误的时间和地点，而且常常绕过了正常的交流渠道和职权等级。
然而，在这些没有光鲜措辞的言语之中却有可能存在着最重要的直觉观察，值得去挖掘和思考。
如果管理者就因为员工说话的时机不恰当、表述不清或者看似不合情理而弃之不理，就有可能失去极具价值的信息并使组织内一个具有领导潜力的人的积极性受到打击。
一家大型制造企业的经理戴维就有过类似的挫折经历。
当他的上级在鼓励员工寻找问题、直言不讳并承担责任的时候，戴维信以为真。
于是，他就CEO特别看重的一个项目提出了一个问题——这个问题被认为是块“烫手的山芋”而被搁置数年之久。
人人都明白这个问题不适合公开讨论，然而戴维认为这个项目如果继续进行下去，就有可能会破坏或干扰公司整体战略中的关键因素。
他在与上司及CEO一起开的一次会议中直截了当地提出了这个问题。
他清晰地描述了问题，简要综述了各种不同的观点，并总结了继续执行该项目的后果。
CEO愤怒地制止了这场讨论，并且又强调了这个被他钟爱的项目的积极之处。
当戴维和上司离开会议室后，上司对他勃然大怒：
“你以为自己是谁呀？
是不是有点太自以为是了。
”他含沙射影地说戴维之所以从未喜欢过CEO的这个项目，原因是该项目不是他本人提出的。
谈话就此不欢而散。
实际上，戴维在项目所属领域的专业知识比他的上司或CEO要丰富得多。
但是他的两位上级既没有兴趣也不想费劲去琢磨戴维提出的意见。
他们没有意识到，戴维做出了这样负责任的举动正是因为他把公司的利益放在心上。
不过戴维很快就明白过来，弄清上司所看重的，比关注真正的问题要重要得多。
这位CEO及戴维的上司共同压制了来自基层管理者的声音，从而扼杀了戴维在组织中领导才能的发展。
戴维要么会离开公司，要么就永远不再锋芒毕露。
在组织内，领导者必须依靠自己的员工，他们提出的问题也许能揭示迫在眉睫的适应性挑战。
领导者必须为指出企业内部矛盾的员工撑起一片保护的天空。
这些员工的观点往往能激发大家的反思，而这些反思是那些位高权重者所不曾想到的。
因此，根据经验，对于那些具有权威的人来说，当他们感到内心有一种强烈的冲动想瞪眼或制止别人发言的时候，他们应当忍住怒火。
可以想象得到，领导者希望恢复局面平衡的欲望是相当强烈的，而且来势迅猛。
但是，领导者必须教会自己登上看台，压制发怒的冲动，并问自己：
这家伙究竟在说什么？
我们是不是确实忽视了他所说的问题？
○KPMG荷兰公司的适应性工作
获得辉煌成功的毕马威荷兰公司为企业如何进行适应性工作提供了一个很好的范例。
1994年，该公司董事会主席吕德·
科迪杰克意识到一个战略难题。
尽管这家从事审计、咨询及税务业务的合伙企业，在荷兰是业内领头羊且获利丰厚，但它所服务的几个细分市场的增长机会却有限。
在审计业务方面，随着市场趋于饱和，利润日益减少；
在咨询业务方面，竞争越来越激烈。
科迪杰克知道，公司需要进军利润更丰厚的增长领域，但他不知道这些领域是什么，也不确定该如何找出这些领域。
但是科迪杰克和董事会很有信心，认为自己有合适的工具去进行战略分析：
分析行业发展的趋势和不连续性，理解公司的核心能力，评估自己的竞争地位，列出潜在的机会。
但对于能否切实执行这些通过分析工作而确定的战略，他们就很没有把握了。
从历史上看，该合伙公司一直不愿意改变，主要是因为所有的合伙人对公司的经营方式很满意。
长期以来他们每个人一直都很成功，因此，他们认为没有理由向其他合伙人或低级别员工学习新的做业务的方法。
对毕马威公司来说，彻底改变合伙人的旧观念并消除这些观念对公司文化的影响是个巨大的适应性挑战。
站在高高的阳台上，科迪杰克可以看出，正是毕马威公司本身的组织结构阻碍了变革。
事实上，与其说毕马威公司是一个合伙制企业，还不如说它是诸多封建领地的集合体，其中每个合伙人都是一个封建领主。
企业的成绩只是300名合伙人个人成果的累加，而不是他们齐心协力为着共同目标奋斗的结果。
衡量成功的唯一标准就是各个业务单元的获利能力。
正如其中一位合伙人描述的那样，“只要利润达标，那么你就是‘好伙计”’。
因此，合伙人之间都是固守自己的地盘，不会越界，相互学习也是件稀罕事。
由于独立性受到极大的尊重，所以各业务单元之间很少发生对抗，冲突也被掩饰起来。
当合伙人想要抵制全公司范围的变革时，他们不会直接否定，而是采用“说一套，做一套”的做法。
科迪杰克还认识到这种分立自治的观念给毕马威公司培养新人造成了障碍。
该公司部门经理奖励下属的原因有两个：
一是不犯错误，二是每周可记录的工作时间很长。
重点显然不是放在创造性或创新上。
合伙人查看下属工作时也总是在看有没有错误，而不是寻求新的见解和观点。
尽管科迪杰克能够看到公司面临的适应性挑战的全局情况，但他知道自己无法命令大家在行为上做出改变。
他所能做的就是为员工创造条件，帮助他们发现其自身该如何改变。
为了实现这个目的，他制定了一个行动步骤。
科迪杰克着手进行的第一件事是召开了全体合伙人会议。
在会议上，他请每个合伙人关注毕马威公司的历史、当前公司现状以及未来面临的经营问题。
然后他提出了一个问题——如果将公司作为一个整体，他们应当如何着手进行变革，并征求各合伙人的看法。
通过对话而不是命令的方式来推出战略举措，科迪杰克在合伙人的层级内部建立起了信任。
基于这种新形成的信任以及自己本身的信誉，科迪杰克说服合伙人们同意让100名人员（包括合伙人和非合伙人）从日常工作转入战略性挑战的工作中去。
他们将把60％的工作时间花在这项任务上，为期近四个月。
科迪杰克和他的同事们组建了一支由12名资深合伙人组成的战略整合小组，让他们和来自不同级别和领域的100名专业人士（被称作“百人团”）一起工作。
让级别低于合伙人的员工参与重要的战略举措，这对于毕马威荷兰公司来说可以说是闻所未闻，于是从一开始就显示了一种崭新的工作方式：
“百人团”中许多人在此之前从未被公司的掌权人物重视过或征求过自己的看法。
“百人团”被分为14个工作小组，从三个领域开展工作：
预测未来发展趋势和不连续性，界定核心能力，以及设法应付公司面临的
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