全国软考信息系统项目管理师清华教材各章重点知识摘记.doc

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第4章 项目可行性研究与评估

一、可行性研究的步骤包括：

1）确定项目规模和目标；

2）研究正在运行的系统；

3）建立新系统的逻辑模型；

4）导出和评价各种方案；

5）推荐可行性方案

6）编写可行性研究报告；

7）递交可行性研究报告

二、可行性研究报告编写的内容包括：

1）引言；

2）可行性研究的前提。

3）对现有系统的分析；

4）所建议的系统；

5）可选择的其他系统方案；

6）投资和效益分析；

7）社会因素方面的可行性；

8）结论；

三、项目评估报告编写的内容包括：

1）项目概况

2）评估目标

3）评估依据

4）评估内容

5）评估机构与评估专家

6）评估过程

7）详细评估意见

8）存在或遗漏的重大问题

9）潜在的风险

10）评估结论

11）进一步的建议

项目论证

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

其目的是：

确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目论证的基本原则

在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：

1）政策、技术、经济相结合；

2）重视数据资料；

3）要加强科学的预测工作；

4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；

5）近期经济效果与远期经济效果相结合；

6）定性分析与定量分析相结合。

项目论证的一般程序

1）明确项目范围和业主目标；

2）收集并分析相关资料；

3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；

4）多方案分析、比较；

5）最优方案的详细全面论证；

6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；

7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

项目评估的特征：

1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。

由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。

2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。

因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。

3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。

4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。

项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。

项目评估的内容：

1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估

2）建设条件的评估。

3）技术方案的评估。

4）机构设置和管理机制的评估

5）社会经济效果的评估

可行性论证和项目评估之间的关系

1）二者之间的关系

——工作关系：

可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。

——工作时点：

可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。

——工作性质：

可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。

2）可行性论证与项目评估相同之处

——均处于项目发展周期的建设前期

项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段

——工作的内容基本相同

经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同

——基础理论基本相同

市场学、工程经济学、费用—效益分析

——最终工作的目标及要求相同

判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置

在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论

3）可行性论证与项目评估不同之处

不同点

可行性论证

项目评估

行为主体

由建设单位（即投资者）负责组织委托

由贷款银行或有关部门负责组织委托

立足点

站在投资者的角度来考察项目

站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目

侧重点

侧重于项目的必要性与技术方面的论证

侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力

作用

投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据

贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据

所处阶段

可行性论证在先

项目评估在后，工作顺序不能颠倒

第5章 项目整体管理

一、主要工具和技术的作用

a）项目管理方法

1）定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。

项目管理方法帮助项目管理

2）团队有效地制定项目章程；

3）帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；

4）帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；

5）帮助项目管理团队执行项目管理计划；

6）帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；

7）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

8）帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；

b）项目管理信息系统（PMIS）

1）组织内可用的系统化的标准自动化工具集。

可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程

2）的变更，以及生成新的文档；

3）支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；

4）支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；

5）支持执行管理管理计划中规划的活动

6）用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。

7）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

8）如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。

c）专家判断

1）用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；

2）应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节

3）制定包含项目管理计划中的技术和管理细节

4）用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。

5）制定和执行管理和合同收发尾规程。

二、现代项目整体管理的特点

⑴、综合性⑵、全局性⑶、系统性

三、项目章程的作用

1）项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；

2）项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；

3）项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。

四、项目管理计划的要求

⑴目标性；⑵系统性；⑶经济性；⑷动态性；⑸相关性；⑹层次性；⑺职能性

五、项目管理计划的内容

1）工作计划；

2）人员组织计划；

3）设备采购供应计划；

4）其他资源供应计划；

5）变更控制计划；

6）进度计划；

7）成本投资计划；

8）文件控制计划；

9）支持计划；

六、综合变更控制的三个目的

⑴查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；

⑵对造成变更的因素施加影响；

⑶当变更实际出现时，设法处理；

七、综合变更控制的过程

1）变更申请；

2）分析变更的影响；

3）变更评审；

4）变更分派；

5）变更实施；

6）变更验证

八、配置管理系统的三个目标：

1）建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更

2）价值和效果。

3）考虑变更影响，提供持续改进。

4）为小组成员提供沟通机制。

九、配置管理的活动有：

1）配置识别；

2）配置状态统计；

3）配置验证和审核

十、项目验收的意义

1）项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）

2）项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益

3）项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；

4）能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；

十一、项目验收的程序

十二、项目后评价的意义

⑴、项目后评价是一个学习过程；

⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；

⑶、项目后评价主要为投资决策服务

十三、项目后评价的内容

1）项目背景

2）项目实施过程评价

3）效果评价

l项目运营和管理评价

l财务状况分析

l环境和社会效果评价

l可持续发展

4）结论和经验教训

1）项目的综合评价和评价结论

2）主要经验教训

3）建议和措施

第六章 项目范围管理

一、工作分解结构的目的和用途

1）明确和准确说明项目范围；

2）工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；

3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；

4）进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；

5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；

6）将项目工作与项目财务账目联系起来

7）确定工作内容和工作顺序,并根据实践情况进行调节和控制；

8）估计项目整体和全过程费用

9）工作分解结构有助于防止需求蔓延

二、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：

1）每层中所有要素之和是下一层工作之和；

2）每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；

3）工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。

三、3、进行工作分解结构的原则

1\功能或技术原则2\组织结构原则3\系统或者子系统

四、对于工作分解结构最主要困难在于：

1）对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；

2）工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；

3）在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达：

为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。

五、在分解时，一般要进行的工作包括：

1）判断为了交付可交付成果需要进行的工作；

2）确定工作分解结构的结构和编排

3）将工作分解结构从上层向下分解；

4）为每个部分标识编码

5）审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够

六、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面

1）工作分解结构必须面向可交付成果的；

2）工作分解结构必须符合项目的范围；

3）工作分解结构的底层应该支持计划和控制；

4）工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与

5）工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似

6）工作分解结构并非是一成不变的。

七、创建工作分解结构的过程

1）编制高层工作分解结构；

2）分配管理层职责；

3）分解工作分解结构；

4）分配职责