制造性企业如何快速大幅提升竞争力1924Word文档格式.docx
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异常性处理
异常性处理仅占0.5%，并不影响实际性派工，因无事先制定的排除标准，只能在遇到异常后向专业人士学习处理技巧，并从中汲取经验，需三个月至一年，才能自行随机应变。
员工培训管理（上）
（一）员工培训的目的
进行员工培训，因培训对象的不同，培训的目的可能有所不同，但一般而言，进行员工培训的目的有以下几点：
1.授予员工工作的知识和技能
就是让员工学习与他们当前所从事的或将来有可能从事的工作有关的知识和技能。
2.培养和改变态度
要提高生产效率，除了让员工掌握一定的知识和技能外，还需要员工对组织及同事持积极友好的态度，增进对组织的认同感和对他人的感受性。
因此，必须对员工的态度进行培训。
3.传达各种信息、情报
就是向员工说明组织的情况，介绍组织的方针以及与工作无直接关系的各种知识。
（二）重视员工培训的益处
培训对于企业的经营效率来说，作用非同小可，恰当的培训措施可使生产效率提高40％；
培训还可很大程度地提高员工对工作的满意度，提高士气并减少事故的发生。
1.重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径
“终身教育”、“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。
国内已经有不少企业把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。
通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。
2.重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段
加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，最大限度地调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量，使员工准确地理解工作意图和完成复杂任务。
同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。
3.重视员工培训是对员工的重要激励
培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，根据研究人员调查，进修培训是许多员工看重的一个条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪水比另外一家没有任何培训的企业低，许多高素质的员工也愿意去这家有培训机会的企业。
因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资。
近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资本的形成、使用和开发问题。
随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。
【自检10-1】
请您思考并回答，员工培训重在培养员工的哪些能力？
____________________________________________
见参考答案10-1
（三）如何使培训卓有成效
1.明确培训的涵义
真正的培训只有两个，其他的只叫辅助。
第一个培训叫做工作演练。
企业给予员工一个工作的平台，使其在工作的过程中得到提升，工作就是训练。
第二个培训叫自我进修。
员工在工作中遇到困难，通过自身寻求解决办法，在过程中得到提升。
所以说真正的培训只有两个。
2.培训有效的前提
员工对于培训不会像海绵一样地自动吸收。
所以培训要有效果，首先听课的人要积累足够的经验；
其次接受培训者必须有求知上进之心，否则，培训就难以取得良好的效果。
简言之，培训应能迎合员工的需求，有需求才会关注，所以要适度调高每个人的目标，让他产生不胜任的感觉，这时候再让他来接受培训效果才会好。
3.提高培训效果的措施
人的积极性是有差别的，不能期待一个有惰性的人，在工作上充分地利用这个平台去演练，遇到问题自己去找人，找方法解决，所以需要设定一些机制来督促他们：
考试
在企业内部定期进行考试，并设立相应的奖惩制度。
考试的题目要每年升级。
如果员工不能与时俱进，最终可能会丢掉自己的工作。
这样每个人都必须在工作中不断地演练升级，否则，就通不过测试，就可能保不住这个职务。
考试是非常有效的让员工自我提升、自我培训的方法。
任期制和轮岗制
很多企业都存在沟通不良，协调不当的问题。
推行任期制和轮岗制可以解决这个问题。
今天矛盾的双方明天很可能共事，这使得大家可以心平气和地不断磋商。
轮岗制的先决条件是任期制，任期满了就一定要轮岗。
任期制加轮岗制会让企业的运作更能紧密合作，而不会造成本位主义。
【案例】
赛马机制与丛林法则
海尔企业现在已经是国际级企业，它有一套对人才养成很有效的做法，叫做赛马机制和丛林法则。
海尔对新引进的员工先进行一场考试，认为在考试中胜出的就是可以培养成千里马的。
培养的方法就是丢到丛林中去，一年之后能够经过考验的就是千里马，被淘汰的就成为丛林中的肥料。
也许有些残酷，因为可能牺牲80%的人，但这是现在企业快速养成人才最为简单有效的方法，投入作战，只要一年不被战死，身经百战之后就是将军。
【自检10-2】
请谈谈海尔“赛马机制”的启示？
见参考答案10-2
第二十讲全方位人才复制（下）
员工培训管理（下）
（四）培训的流程
根据培训职能和职能分工，可以构造出如图10-1所示的流程图：
图10-1制造性企业培训基本流程示意图
1.需求确认
其目的就是确定是否培训，什么方面需要培训。
提出培训需求动机
相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出需求的动机，并报告企业培训组织管理部门。
进行需求分析
即确定出是否真需要培训，哪些方面需要培训。
确定需要培训的岗位
最后，确认哪些岗位的任职人员需要培训，需要培训提高的是哪些方面的能力或素质。
2.培训计划
培训计划是培训准备工作的第一步，主要内容包括：
确定培训的内容和时间、培训的方式和受训的人员，还要选择培训的教师，并对培训费用进行核定与控制，既要保证培训的实现，又要注意控制成本。
3.教学设计
安排教学内容
培训教师接受培训任务后，首先要对教授的内容进行分析，根据教学的目的选择、购买、编辑教学大纲和教材。
制定培训方式
根据受训人员特征和培训内容来选择确定培训形式和方式。
4.实施培训
是指在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下，由培训教师实施培训，并由该项目的组织管理单位责任人组织考核和考评。
5.培训反馈
包括培训教师的考评、培训组织考评、应用反馈。
最后将培训的所有资料进行总结、归档，为今后提高培训效果提供依据。
（五）培训的新趋势
最近十年来项目管理方兴未艾，因为项目管理就是作战的管理。
很多企业发现必须经由作战才能培养成人才。
美国曾经做过一个调查，发现项目经理这一职务是现在企业应征者最需要的职务。
项目经理与项目管理成为企业的需要，是因为企业知道，作战是最有效的培养人才的方法。
研究表明，只要是竞争激烈的企业，它的组织都在向专案组织靠拢。
因为它不靠拢，就没有竞争力，甚至很可能丧失很多机会。
作战是最有效的让组织能够快速脱胎换骨、快速产生行动力的方法。
所以专案管理已经成为很多竞争激烈企业的必然选择。
很多世界级企业，将自身的组织尽量地趋近专案管理的组织。
也就是说，大家形成了共识：
传统的组织速度太慢，效能太差，因而今天员工培训形成了越来越倾向于项目管理的趋势。
培训的有效管理与创新
员工培训在每家企业都有应用，但如何使员工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求企业必须对员工培训方式、理念进行有效地管理和不断地创新。
1.明确员工的培训需求
培训有三个需求，要分阶段、依顺序来予以满足。
工作需求
要产生工作需求，就必须提升目标，让员工产生不胜任工作的需求，这时候培训才有效果。
晋升需求
今天企业培养人才，要做到晋升后立刻可以胜任，而不是晋升后再培训。
疏压需求
当一个人到了高位的时候，要承担公司的营运、盈亏的压力。
他们非常需要接受培训，从而疏解压力。
很多公司的高级管理者都有这方面的需求。
2.员工培训的有效管理
员工培训的战略管理
每个企业都有自己的经营战略，与此相对应，人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略。
员工培训的计划管理
员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划予以保证。
员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。
员工培训一般应在本年度末制定下年度的整个培训计划。
员工培训的实施管理
好的计划必须要靠好的实施来实现。
人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。
参加培训的人员必须在出席签到单上签字，培训结束后必须对员工进行绩效考核。
3.员工培训的创新
员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。
在新形势下，员工培训要想不落俗套，创造出积极明显的理想效果，就必须在培训理念及方式上不断进行创新。
员工培训理念创新
对于企业来说，必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。
它和企业其他投资一样，必将会给企业带来丰硕的成果。
员工培训方式的创新
培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣，亦是培训较难取得效果的重要因素之一。
因此，在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，应适当聘请外部专家以及派员工参加专门培训机构组织的培训，一来可以开拓员工的视野，二来亦可以提高本企业培训的质量与水平。
员工培训考核的创新
在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合，个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。
这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期例如每半年进行一次审核，查看其在接受培训后，绩效有没有得到提高。
将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。
培训师培养及选拔的创新
企业一方面在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。
专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。
对培训师亦应不断培训，可让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，亦可将所学新知识传授给本企业员工。
员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性，现代企业的竞争是人才的竞争，是知识的竞争，而培训正是培养人才，传播知识，实现知识共享的有效途径。
因此，加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力，取得不断成功的关键所在。
第二十一讲计划产销CTO（上）
产销模式的发展
1.BTO模式
BuildtoOrder，是根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。
在BTO接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按Forecast备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。
2.CTO模式
ConfigurationtoOrder，是依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。
CTO是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。
这种生产方式是首先生产半成品模块，接到订单后进行组装，CTO模式属于一种计划生产。
3.多样化与大量化
由BTO向CTO的过渡过程是现代竞争的必然的做法，谁能够将模块化做得程度越高谁就会赢得胜利；
谁的模块程度低、交期长很可能就失去订单。
与此同时，现在的市场又呈现多样化、小众化、客制化，甚至要独一无二的发展趋势。
订单量越来越少，需求产品的种类越来越多。
但两者之间并没有冲突，因为大同的部分有计划生产，小异的部分可以千变万化，大同小异跟独一无二，其实完全可以完美地结合。
卡西欧生产电子表，生产一个品种，全世界总共生产了3亿只，但3亿只里面没有一只一样。
他们用乱线生产，把表的各种零件混在一起随意组合生产，形成数以千亿计种组合，全球市场找不到任何两只相同的产品，完美地做到了批量生产和独一无二，既满足了不同顾客的不同需求，同时也避免了价格争议。
【自检11-1】
请您思考并回答，制造性企业如何满足客户的不同需求？
见参考答案11-1
计划产销概述（上）
严格说起来，任何企业都是某种程度的计划生产，只是程度高低的不同。
（一）计划的目的
拿破仑说过，作战一定要制定作战计划，但是没有任何一场战役，可以完全照作战计划去打。
管理大师杜鲁克同样说过，工作必须定工作计划，但是没有任何工作可以完全照计划去做。
制定计划是为了预测未来，但没人可以完全准确地预测未来，所以如果完全按照预测的计划去做，一旦实际情况同预测结果不同，将遭受巨大的损失。
因此计划不是完全照做的，而是用来参考应变调整用的，依据计划结合实际变化，通过不断调整，得出最佳行动方案再来执行。
凡事预则立，不预则废。
预就是准备就是计划，在制定计划的同时，要事先考虑到可能发生的变化，准备好预备案。
因为计划的调整不能等到变化已经出现再实行，要事先考虑周全，这才是有效的调整，否则，张皇失措，忙中有错，最后很可能乱成一团而导致彻底的失败。
所以不但要有计划，还要有可供调整的预备案，在执行过程中根据预备案来不断调整，才是最佳行动方案。
（二）生产模式的发展趋势
从计划生产到BTO接单生产，再到CTO接单组装生产的过程中，出现了两个趋势：
1.模块化趋势越来越高
对于现代社会的制造性企业来讲，模块化的程度越高获胜的几率就越大。
CTO生产模式分为两个阶段。
计划大量模块化生产配送
企业按计划大规模生产模块，生产出来以后并不直接交货，而是配送到发货仓库，发货仓库地点并不确定，可能是客户的工厂附近，也可能是某一个发货中心。
这一阶段属于计划生产。
订单快速客制化组装出货
企业在接到订单以后快速客制化，即完全照客户的要求，将先期生产的半成品组装成产品。
这一阶段属于接单生产。
2.订交期愈来愈短
目前市场对交货速度的要求越来越高，从早期的以年计的生产周期缩短到月、天甚至小时，买方市场大多供过于求，如果企业不能大幅缩短订交期就只能被淘汰，在生产过程中，计划生产所占的比例越高，速度也就越快。
第二十二讲计划产销CTO（下）
计划产销概述（下）
（三）计划产销中的不确定问题分析
1.不确定因素
市场是瞬息万变的，有很多主客观情况的变化是无法预测的，这些对企业的产销计划都有很大影响。
不确定因素又分为四种，如图11-1所示：
图11-1不确定因素的类型示意图
稳定趋势
稳定趋势大概占80%，无意外情况的话，在这个趋势上不会改变。
多重选择
即有多种可能性的情况，有15%大概都在这个选择中。
一定范围
也可能出现多种情况，但无论发生什么事情，决不超出这个范围。
万一
这是真正不能确定的情况，但其可能性极低。
2.解决办法
对于这些不确定因素，企业没有必要退却。
以麦当劳为例，麦当劳在客人点餐之前就已经开始炸薯条，煎牛肉饼，这也是一种事先计划生产，既然麦当劳能做，那么其他的企业一样可以做。
只要掌握足够的数据，积累足够的经验，是可以做出合理的预测的。
（四）对计划执行无力的分析
再好的计划如果执行不力，也只是纸上谈兵。
执行力必须重视以下三个方面的问题：
1.企业制度的建立
制度和流程在执行力中的重要性。
管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障也来自这样的基础。
当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，以致结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。
所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥得好，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。
2.管理者自身执行能力
执行力中的管理者自身执行能力问题，在于管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真地对待和落实上面的执行目标与工作方案。
管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。
管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。
3.科学的执行制度保障
制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中遇到不符合制度的事和人出现时，常常会有更高一级的管理者左右了你的执行权力。
要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度。
下面几个环节是执行的重要保障：
执行目标本身一定要明确化、数量化；
要有明确的执行时间计划；
要注意顺序，有很多事情要分轻重缓急；
指令一定要明确简明；
管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力以及创新能力等方面的能力。
（五）计划的工具——5W2H
5W2H是在对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时的一种有效工具。
WHAT——什么事？
要做什么？
WHO——由谁来执行、谁来负责？
WHEN——什么时候开始？
什么时候结束？
什么时候检查？
WHERE——在哪里干？
哪里开始？
哪里结束？
WHY——这样干的必要性是什么？
有没有更好的办法？
告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。
HOW——如何干？
有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，你还要告诉他。
对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他像“癞蛤蟆”，戳一下跳一下，或者边干边请示，那就效率很低了。
HOWMUCH——做多少？
做到什么程度为好？
有时你也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。
例如：
你让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向你请示，或随便写一篇，这样以来效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。
（六）时间管理
1.工作依优先排序
此项工作重要而且急迫，非做不可而且有实际效果，一定要在某一个时间内完成，这个工作其实只占所有工作的5%，可以集中精力完成。
2.消除不必要工作
此项工作不重要但是急迫，大概占全部工作的10%。
3.例行工作标准化
时间管理很重要的观念是例行工作标准化，可以消除不必要的准备时间。
4.做好工作安排消除不平衡损失
此项工作重要但是不急。
5.提高工作效率
此项工作不重要也不紧迫。
计划的层别简化与有效管理
1.计划层别简化的趋势
在计划层别简化的过程中，ERP已经成为一种趋势。
ERP（EnterpriseResourcePlanning），即企业资源计划，是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
ERP项目是一个庞大的系统工程，更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广、投入大、实施周期长、难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。
一般在实施中需要注意以下问题：
缺乏系统思想，对ERP不能深入全面地认识
一个ERP系统通常都带有自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己
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