动态环境下的企业战略方案变革分析Word文档下载推荐.docx
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而战略弹性的核心就是企业动态能力。
动态能力主要强调是基于环境快速变动的特征，战略管理的角色作用在于适应、整合和重组企业内外的技能、资源和功能的能力，使之能应环境变动而变化。
动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力；
能快速进行产品创新且拥有整合和配置企业内外资源的战略管理能力的企业，在全球竞争的环境下获得成功。
由过去静态能力到动态能力，代表了一种战略观的转变。
如果说对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习就成为根本性的战略问题，因而动态能力成为战略变革的基础和获取竞争优势的源泉。
为此，企业动态能力为结合战略变革的需要，以组织和管理过程、位置和发展路径这三个关键要素来加以构建。
1、组织和管理过程
企业战略变革的情况如何有赖于企业组织和管理过程的状况，我们可以从该过程的三个主要作用来加以认识：
（1）协调和整合的作用。
管理层在企业内组织营运的方式是导致企业在各个领域出现胜任差异的基本原因，而胜任能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的，当一个企业的组织过程具有高度一致性和独特性时，便难以复制。
（2）学习的作用。
学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，它还能帮助企业发现新的机会。
组织学习包括学习个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。
由集体学习所产生的组织知识在于新的活动范式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中。
（3）重构和转变的作用。
在迅速变化的环境中，不断发觉重构企业资产结构。
这要求企业对市场和技术有一定的警觉和采用最佳实践的意愿。
在这方面，标杆竞争作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。
重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。
2、位置
企业进行怎样的战略变革及采用什么样的战略内涵，不仅取决于其组织过程，而且还取决于其特定的有形和无形的资产，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、制度资产、市场资产等。
从总体上来讲，这些资源的战略意义在于其特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。
3、路径
路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖来实现的。
企业能够向何处去，受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它走过的路径所塑造的。
换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例制约着它的未来行为。
这是因为学习是局部的，是一个不断反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定于企业已经从事的活动。
由于路径依赖的作用，企业其投资行为就会影响企业学习和能力发展的方向。
由以上动态能力的战略要素可知，组织能力和资源状况所反映的企业动态能力是战略变革的基础，企业的竞争优势取决于战略变革的有效性。
企业竞争优势来源于嵌入在这样或那样的组织过程中的胜任和能力，即在企业内部运行的，由过程和位置所决定的变革的有效性。
组织过程的内容及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资源特性以及由企业所采用的演进路径所塑造。
在动态环境中，为了获得持久的竞争优势，企业需要的是能够进行创造性的能力。
企业只有通过其动态能力的不断创新，使企业的资源和能力能够随时间的变化而改变，利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。
所以在一个动荡的环境中，企业的动态能力是其战略变革的基础。
二、企业家的战略能力
在动态、错综复杂、变幻莫测环境下，企业能否抓住机遇，应对挑战，进行全方位的战略变革，关键在于企业家有没有战略视野、战略能力。
1、企业家必须具有战略意识
战略是一个组织发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针政策与任务，是一种重大的根本性、全局性、长远性和方向性的谋划。
企业家必须建立正确的战略意识，战略意识是一种高层次的意识，它是人类意识活动中的目的性、能动性、创造性的突出表现。
作为现代企业家，必须具有很强的战略意识。
首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。
其次要了解企业战略的关注点。
战略关注点应该体现在五个方面：
第一是形成明确的战略观点；
第二是正确选择产业及提升产业能力；
第三是优化业务结构、合理配置战略资源；
第四是把握投资方向；
第五是基于战略能力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。
有了正确的思路，才会有正确的出路。
2、企业家的战略能力
企业家是企业的异质性资源，同时企业面对的是资源稀缺的竞争环境。
企业家这种资源所具有的功能恰恰能有效地对资源进行整合，使有限的资源为企业创造最大的价值。
企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是通过对现有资产、技能和能力的整合。
企业家能力在资源生成模式中先于其他模块，具有起因的作用。
企业拥有的资产、技能和能力本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成从未存在的稀缺性资源。
在竞争日趋激烈的今天，企业家还必须具有战略能力。
简单地说，企业家战略能力就是企业家把握与处理全局性、根本性、长远性问题的能力。
只有具备战略能力，企业家才能在领导活动中有效把握全局，运筹帷幄，才能使企业持续发展。
具体来说，企业家应具有的战略能力包括以下内容：
第一，战略思维能力。
战略思维就是在战略观念的指导下，运用多种思维方式对战略问题进行分析研究，找出解决问题办法的过程，是企业家能力的思想基础。
第二，预测能力。
企业家是作为企业战略规划与实施的设计者和组织者，企业家必须具有较强的预测能力且运用准确、科学地预测进行有效的战略规划。
第三，创新能力。
创新能力表现为企业家善于敏锐地洞察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的设想，继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。
第四，战略规划能力。
战略规划能力就是企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。
战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。
只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。
三、组织学习
学习型企业是指通过培养整个企业的学习气氛和文化、推动集体学习，使企业中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使企业获得持续的竞争优势和战略能力。
在知识经济时代的今天，员工已成为企业最宝贵的资产。
由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家企业所拥有的竞争实力。
1、战略与愿景
一个企业必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达哪个方向和目标，应该学习什么。
为此公司必须制定详细的战略，以便使员工的学习能推动组织向愿景靠近，同时公司的愿景和战略也就必须支持和促进企业的持续学习能力。
许多成功的公司都证明首先建立学习型组织的愿景是非常必要的。
1980年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。
为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。
如何能够让一个组织从对愿景的期望中产生持续的学习能力呢？
我们可以设置这样一些问题：
这个组织会把有目的的学习和适应变化作为一种生活方式吗？
公司中的成员认可组织更大的目标吗？
他们会把组织作为一个系统来理解吗?
在公司中，如果员工对目标愿景充满信心，感到完成这一目标有自己的一份，他们将会全力以赴地学习和工作。
2、决策行为
从愿景向外推移，下一个因素是决策行为。
公司领导人说的和做的能支持组织学习的愿景吗？
他们对雇员的持续学习和技术改进负责吗？
他们能激励组织中其他人跟随他们一起实现愿景吗？
汉诺瓦保险公司的CEO说在一个学习型组织中，经理们肩负着一个神圣的职责：
创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境。
作为公司的管理人员，应该每天不断地追问自己：
为了创建一个有创造性的学习环境和使每一个员工能感到自己在促使公司计划完成中，我所做的最大贡献是什么？
3、管理行为
在认真对待学习的公司中，经理人员会鼓励员工个人的发展和成长，他们帮助员工整合所学的知识，鼓励冒险。
经理们与决策层共享这些来自员工的想法和创意，决策层再利用这些创意寻求进一步的改进和发展。
学习型组织也有各种各样的方法来实现有效的组织学习。
如通用电气施行无边界组织，取消组织中传统的制度、程序、信息传递方式，甚至物理的隔阂。
JohnsonvilleFoods公司则取消了经理的称呼，代之以“合作者”，他的工作是帮助员工建立自己的学习和工作目标。
在这些公司中，从薪水最低的员工到决策层只有很少的几个等级，任何等级的员工被鼓励与最高决策层直接对话。
还有一些公司的做法是把员工放到他们不能完全胜任的职位上，他们必须学习、掌握新的技能，然后再被派到新的岗位。
如果一个员工能完全胜任某个职位，那么这样的工作是令人厌恶的。
4、组织氛围
组织氛围是公司每一位员工的态度、价值观的总和。
这些态度和价值观决定了员工如何看待自己在公司的地位，怎样与其他职员相处以及对公司文化的认同。
一个学习型组织的氛围应该是开放、信任。
员工不会因说出他们内心的想法而担心日后受到惩罚，经理和员工之间的戒心完全消除了，大家在为共同的福利并肩作战。
营造开放、信任的氛围对公司的各个方面都能产生良好的影响。
在严格作业的化工行业，工厂的管理者对事故倾向于闭口不谈，担心安全事故的记录会给自己带来麻烦。
但在Belle的杜邦化工厂，他们把每星期的会议作为论坛，来讨论哪怕是最轻微的化学药品泄露或其它安全隐患。
所有的事故，即使发生在工厂外，如员工在交通事故中受伤，都会在周例会上讨论，以引起全体员工的重视，从中汲取教训。
结果Belle工厂成为了全球最安全的杜邦化工厂之一。
5、组织结构
合理的组织结构有助于持续学习，其益处在于能提供流动的职位。
职位的流动是为了适应外界环境的变化和组织自身的需要，像职位轮换、自我控制和多职能的工作小组。
这些做法都将增加组织的灵活性，而使那些阻碍了信息流动的官僚体制的影响压缩到最低程度。
合理的组织结构对JohnsonvilleFoods公司的成功是至关重要的。
在这个公司中，鼓励成员学习公司的每一个层面，甚至包括那些传统上只为高级管理人员所特有的层面。
实际上，公司所有的工作都由自我控制的小组完成，甚至连业绩的评定和对失误的补救都由小组成员自己完成。
零售业巨人沃尔玛也利用工作结构重组来创造更多的学习机会。
美国《财富》杂志指出：
未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。
学习型组织是企业未来发展的趋势。
一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。
因此企业更因建立学习型组织，以应对激烈的市场竞争的需要。
四、持续创新
我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。
环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。
由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。
在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。
在动态环境中，企业要想进行有效的战略变革来获得持续竞争优势，要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。
应该立足于持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。
通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。
真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。
1、创新要以市场为导向
不被市场认可的新产品，不是成功的创新。
创新不能脱离市场导向。
所谓市场导向，是指企业的各职能部门都注重顾客目前及未来需求的市场情报的收集，及其在企业内部各部门之间的沟通传播，进而促使整个企业对市场需求做出及时准确的反应。
市场导向不仅要求市场营销部门关注顾客需求，而且还要求企业所有部门，这里重点强调创新部门关注顾客需求与营销部门的配合。
创新以市场为导向，将科技潜力转化为营销优势的创新活力，涉及到从新创意到技术开发、产品研制、生产制造、市场营销和服务的全过程。
2、创新要有明确的目标定位
任何工作都要设立目标，创新也不例外。
否则就会在组织创新工作时显得盲目杂乱，即使创新工作完成了也无法进行评估。
创新目标应当分清主次。
企业的创新目标可能是多元的。
在多元的目标中，可能会存在对立和矛盾。
企业在确定一项创新目标时，必须分清主次，明确关键性的目标，在实现关键性目标的前提下，再尽量追求其他目标。
创新目标应当稳定，一旦确定，不宜随意变动。
只有在内外部环境发生重大变化，不改变创新目标会影响企业生存时，才应当及时调整。
创新目标应当有一定的期限，应当有长期目标，无期限的目标是无法评估的。
3、培育企业市场创新能力
企业界有句话：
没有饱和的市场，只有饱和的产品。
关键在于企业是否有能力发现市场、挖掘市场，核心是需求创新。
这种创新不仅仅是指市场的开拓，由产品的甲地市场打入乙地市场，不属于市场创新的范畴，而是市场开发。
市场创新是创新需求、引导消费。
市场创新的首要任务是对消费者进行分析，分析的要点是消费者的群体结构特点，包括人口因素、年龄结构、消费心理、生活方式等。
问题在于，这些分析提供给企业的是目前的市场状况，可能引导企业钻进现有市场的“死胡同”而不能自拔。
可见，创新不仅仅是技术部门的事情，而是整个企业的事情，是企业整体战略的重要组成部分。
创新不仅仅是某个发明家或技术专家的事情，更不是一个仅仅依靠才智和灵感的事情，而是集体的事情，是系统管理的重要内容。
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