日本顾问精益生产指导报告1Word文件下载.docx
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「11．新产品初期流动会议（DR会议）」
15日（星期五） 「12．报关部」「13．船务部」「14．财务部」
8月的指导状况
＜8月11日 第１天＞
１．IE部〔IE部 伍总、吴经理 等〕
◆办公室的5S点检
部门
桌面上的５Ｓ
（20分满分）
抽屉的５Ｓ
公共文件管理（20分满分）
复印机周围
通道
合计
IE部
12 *1
12 *2
17 *3
14 *4
10 *5
65
＊１：
有的文件放的杂乱。
＊２：
第２层的抽屉需要整理整顿。
＊３：
比以前，这次整理做得最好。
文件柜有标示，下一步要在每个文件之前加上标示。
只是，里面还放有除文件之外的物品，要拿出去。
＊４；
复印机周围的整理做得很好。
要给只用再生纸复印机做标示。
＊５：
通道上放有饮用水的大水桶，要改善。
◆实施状况（4F3T广场）
关于「新产品的验证和制造移交」，按照业务的流程，使用与现物相同的格式的表单，做了说明。
流程如下：
首先，销售部门发出“制造指令”，通过「PMC」传达到「IE部」。
IE部向「研发部」索要必要的资料。
然后IE部按照分工检查研发部来的资料，交给试制工序。
试制工序从物控部领取必要的材料。
并将剩余的材料返还给物控部。
从品管部获取品质标准。
实施新产品评审。
与研发部研究评审时的问题事项，并采取对策。
将图纸、工艺标准、品质标准交给PMC。
就是这样的过程。
问题点有两个，一个是研发部的图纸、BOM的精度差，另一个是IE部向制造部发出指令的方法不好，在新产品上线时发生过问题。
研发部的资料中，按照电车、木工等不同工序，分别由责任人确认内容，错误的地方进行订正。
给制造部的做法的指示，也制作了附有图片的作业标准，交给制造部。
●指导事项
⑴张贴的资料与实际资料不一致，这一点不好。
应该张贴实际说明事例的资料，并一边指着该资料中说到的地方，一边进行说明。
甚至可以采取对重点的地方标注颜色等方法，要多顾及听的人，要采用各种技巧使听的人更容易听懂。
⑵听过之后，并没有听懂在新产品的验证与转入制造的过程中，改善了什么。
询问了几次之后，才渐渐搞清楚了。
以前，我多次提到过，某某公司的人不擅长说明，这次也是一样。
说明这样的案例时，首先要说明“有什么样的问题”，然后采用实际的资料、产品样品等，说明为了解决该问题，做了什么改善，这样讲解，听的人就很容易理解。
最后，如果再说明结果得到什么样的改善，就更容易理解了。
⑶如果是新产品，加上哪里是新设计、哪里是变化点，就更好了。
⑷这次海报由吴经理发布，伍总积极地做了补充说明，表现出作为IE部的负责人，对海报内容有很好的理解，给我留下好印象。
２．标准作业的工分修订・制定会议〔人力资源部韦总、IE部伍总、吴萧、贺总、其他ＩＥ部4名出席 缺席：
戴总、人力资源部王总、〕
◆实施状况
⑴IE部汇报了将电车的「车直线」「车曲线」「车皱」「露底线车缝」・・・等要素作业分解，加上「准备材料」「倒车」・・・等辅助作业，算出工分，并做了与用秒表实测的工分相比较的对照表。
结果是，IE部认为，用秒表实测的更好。
⑵IE部完成了为了修订产量最多的Top-20的产品的工分，而做的作业时间的重新测定的工作，之后，又根据制造部的要求，测定了100项以上的作业时间，戴总也提出，将此项工作作为重点推进。
⑶某某公司的有经验的熟练员工的小时工资是13.8元，这是依据什么数据算出来的？
上一次，就留作业让人力资源部调查，人力资源部的有关人员做了调查，没有查明。
⑷离职率在6月是9％、7月是12.4％、人力资源部的韦总认为，开展修订工分的改善没有对降低离职率产生作用。
⑸人力资源部该变量招聘方法。
以前，招募来的员工全部采用，现在，要安排参观工厂的作业，然后确认本人的就业意愿后，再采用。
⑹另外，开展工会活动（不同于日本工会）、设定新员工的最低薪酬为3,000元（电车为3,300元），设置网吧、图书馆、台球、象棋、电影院等俱乐部活动，但是未能有效降低离职率。
⑺对离职的人做了问卷调查，回复的约6~7成。
⑴某某公司的小时工资的算法根据很模糊，作为人力资源部，应该搞清楚，有明确的见解。
⑵降低离职率是某某公司很紧迫的课题，但是感觉不到人事部对此，以强烈的问题意识，主动采取措施以降低离职率的应有心态。
讲出来的，都是借口。
⑶如果能够收到离职员工的6~7成的调查问卷，就应对这些结果做解析，从中找到降低离职率的启示。
下次之前，要对调查问卷分析的结果进行汇报。
・・・人力资源部 离职者调查问卷分析 【作业】
⑷为了降低离职率，积极修订标准作业工时的部门是IE部。
这项活动，一定会对降低离职率产生效果，因此，要持续地做下去，使得作业时间更加科学合理，大家都能够认可．
⑸标准作业工时修订活动是人力资源部主管，作为降低离职率的对策，是在获得制造部、IE部的协助后，开始启动的，但是，人力资源部却没有发挥出应有的主导作用。
王总由于出差，缺席了本次指导，希望出席本次指导的韦总将该项活动作为人力资源部的课题，发挥主动性，推进下去。
＜8月12日 2日目＞
３．采购部 〔颜总、夏总、王经理、姜经理以及其他9位〕
◆办公室的5Ｓ点检
采购部
10 *2
12 *3
12 *4
16 *5
62
资料依然杂乱。
第二层抽屉需要整理整顿。
文件的整理有进步，没有将文件在文件柜里的位置做标示。
复印机用品装在纸箱里，但纸箱是放在地上的，这一点不合格。
有一个垃圾箱放到了通道上。
◆活动报告（4Ｆ3Ｔ广场）
⑴由颜总和王经理汇报了布料交期迟延的改善事例。
由夏总和姜经理进行了有关皮革市场投诉中各皮革厂家的统计数据有出入的事例的报告。
⑵由于董事长找夏总有事，先由夏总汇报了有关皮革市场投诉有出入问题的报告并接受了指导。
有关每个月的市场投诉的赔偿金额，出口品管部会以从出口1、2部获得的信息为基础，将按各皮革厂家进行统计的一览表发给采购部门。
采购会基于一览表向各皮革厂家提出赔偿要求。
对此，在向出口品管部曾总了解了各市场投诉的PI，并根据PI与SAP的数据对照后，发现同实际使用的皮革存在很多的差异。
（写满三张A4纸）。
这样一来，采购部就相当于一直向与发生市场投诉问题无关的皮革厂家要求赔偿。
如此下去，同供应商的信赖关系就会难以保持。
某某公司的人不擅长说明这件事已经说过好几次了。
这次报告也是如此，听了老半天都没明白到底出了什么问题，采购部对此的态度又是什么，只是在耽误工夫罢了。
作报告时，首先要在一开始就明确的说明出现了什么问题。
一开始就把问题摆出来的话，听者也能够对此有所准备，仔细听取说明。
这次的报告的问题是市场投诉的赔偿数据出现了出入。
察觉到这一问题，采购部想要出口品管部对此作出修正，但对方一直不配合，非常苦恼。
希望通过品质会议推动改善。
这样报告的话就较为清晰易懂了。
一直听到最后的姜经理应该已经明白了，夏总因为中途退场，没有听到老师的指导，请姜经理向夏总转达老师的指导。
※应姜经理的要求，在下午进行出口品管部的指导时，向曾总介绍报告反映的问题，并请其作出改善。
◆活动报告（4F3T广场）
⑶由颜总进行了有关从台湾采购的沙发用布料的交期迟延问题改善的说明。
因颜总中途退场，由王经理进行了补充说明。
报告内容中，布料问题在于色差不合格，在5月5日订购了2000yd的布料后，因预计今后需求会进一步增加，在5月31日追加订购了1000yd。
而交付量第一批订货交付了1446yd，第二批交付了360yd，其中通过物控部的色差检查的只有465yd,剩下没有交付的部分的交期推延了。
对此，由采购部邀请顾客和供应商来到某某公司进行了商谈。
商谈结果发现顾客对色差的容许范围较为宽泛，从而扩大了色差限度范围。
由此供应商方面的交期迟延问题也得以减少，预计问题能在8月中得到解决。
这份报告做的不好。
不听到后面，根本不明白哪里出现了问题，也无从知道如何改善。
首先在说明背景时，要先说明以前由于布料色差检查标准较严格，导致交期迟延多发的情况。
让听者明白目前的问题在于苦恼于布料色差限度严格导致的交期迟延。
然后再将订购3000yd布料，其中只有465yd合格的实际情况作为具体案例结合色差不合格样品的色板进行说明。
这样一来，听者就能理解限度样本过于严苛的情况。
然后在说明采购部牵头请求顾客扩大限度范围，并取得了成功的情况。
这样的话脉络就很清晰了。
因为颜总中途退场，对指导事项没有听到，请王经理予以转达。
４．出口品质管理部 〔曾总、刘总、其他成员出席〕
◆实施状况 （4F3T广场）
对有关木工车间的木材加工精度的检查方法进行了说明。
至今以来，经常会出现木框架组装品的规格不符的问题，考虑到原因可能出自木工车间的加工规格误差，对木方、夹板加工产品的规格进行了测定。
木方的检查项目、
・外观检查：
是否有皮、是否由裂纹、是否有发霉现象
・干燥度：
水分8～15.9度 消毒后的材料：
8～12度 （面向澳大利亚、新西兰）
・规格：
厚度全部为1英寸，宽度有数种规格
长度：
以mm为单位，用尺子测量。
因为没有公差，品管按照±
1mm的标准进行检查。
。
当存在复数的同样长度的木方是，会将其码放在测量板上进行测量。
测量板是这次用三合板制作的试制品，如果好用的话将来准备用不锈钢来做。
夹板的检查项目
・厚度：
有9㎜、12㎜、15㎜、18㎜4种，用游标卡尺测量。
・形状、孔的位置：
用模板来检查形状，通过将铁棒插入模板来检查孔的位置。
⑴从现在的问题是什么开始说明，脉络清晰。
⑵在木方的测量板上下了很大功夫，很好。
目前的测量板上只有一处有刻度。
虽然对与尺子相接触的木方可以准确的测出长度，但为了在进行复数测量时可以同时判定各个棒状材的长度，可以在码放棒状材的位置划出规格的刻度线。
在测量夹板的厚度时使用了游标卡尺，但既然夹板的厚度有四种规格，那么只要做出能够检查这四种规格的量规就可以了。
这样一来检查速度也能加快。
用来上螺丝的孔（4±
1mm）也是如此，做出能够判定深度的圆筒形的量规就好。
⑶需要改善记录检查结果的方法。
某某公司的记录检查结果的方法，在合格时划㋹，出现问题的话会记录问题内容。
这种方法是落伍的。
在用尺子测量进行检查的时候，要将规格数值也记录下来（修订原来使用的模板，加入数据栏），然后，合格划○不合格划×
这样一来，等到以后出现工序不良、市场投诉的时候，就能够明白材料的规格是起到了正面作用还是负面作用，还可以作为追究问题原因的数据发挥作用。
在用模板进行判定时，因为只用记录是否合格。
５．国内品质管理部 〔刘总、 其他4名成员出席〕
有关床垫的弹簧组件变形的市场投诉在4月、5月、6月不断增加，令人非常苦恼。
1月份市场投诉为4件，并以2月7件、3月13件、4月43件、5月26件、6月58件的趋势不断增加。
该床垫的弹簧在开始量产后中途更换了其他的供应商，因为该供应商的弹簧导致的投诉在不断增加。
市场投诉的内容是床垫部分发生凹陷，原因是内部由弹簧支撑的钢丝发生了弯曲。
对此采取了对策，在外部顾问的指导下，将异径线圈的弹簧的中央部位的直径由∮36改为∮35（加强了弹簧硬度），试制了两台后进行了耐久测试，20万次后弹簧折断，∮35的弹簧的压缩强度为500N/2.5cm，∮36的弹簧没有进行测试。
市场投诉的原因在于弹簧的耐久性较差。
⑴国内品管部的市场投诉的改善方式有很大的不足。
应该将市场投诉的内容分类再加以判断。
比如说将所有投诉数据分成①出货后几个月开始产生投诉、②各生产时期分别出现了几起投诉等几类，做成图表，再调查有没有什么趋势。
P-6 ⑵据说有三年前生产的产品的问题产品的实物，三年前的产品用的应该是投诉较少的供应商的弹簧，可以用来同现在的供应商的弹簧进行比较分析，仔细的对比弹簧的物性、丝粗、强度、形状以及同钢丝的结合方式上有无差别（要使用图片和文字，汇总分析报告）。
＜8月13日 3日目＞
６．出口1部 〔周总、冷经理、刘主任 研发部张总、李经理、其他成员〕
◆办公室的5S点检
出口1部
10 *1
7 *3
5 *4
5 *5
37
公共文件在不断整理，文件柜整体整理状况差，成了随意地放置物品的地方。
复印机周围教乱，硒鼓等放在纸箱里，但纸箱直接放在地面上。
垃圾箱放在通道上，很乱。
◆实施事项（4F3T广场）
对有关拉斯维加斯的展览会的准备情况进行了说明。
目前按照「样品展示」→「成本确认」→「利润追加」→「报给Steven」→「确定价格」→「传达给美国销售人员」的顺序有序推进中。
―――听到这里，因为不明白想讲述什么问题，想要怎么做，因此直接向发表者提问。
问题在于研发部给出的试制品的BOM和开始量产时的BOM不一致。
因为同最初所估计的不同，导致在经营活动上有困难。
研发部张总对此表示，这是因为有时在时间较为紧迫的时候，会先只根据设计图推进试制，随后在制作BOM提交，可能在这个过程中出现了差错。
⑴说明的手法太差了，这件事已经反复说过好几次了，这次报告简直就是个典型。
就算听了说明也是一头雾水。
这次的报告，可以首先说明研发部给出的BOM，试制时和量产时有出入，同当初所估计的不同的情况。
然后再具体的说明过去同样的事情发生过几次，将过去试制时的BOM和量产时的BOM进行对比来提出问题。
⑵应当着力提高研发部发出的BOM的精度。
苦恼于研发部的BOM的记录错误的不只是出口1部，IE部方面也提出了修正要求。
研发部可以引入检图制度，提高BOM的精度，着力改善让问题不拖到后工序。
※关于本次报告，在8/14的“减少后工序流毒问题”的会议上，研发部张总提出为了提高设计图、BOM的精度将采用检图制度，设计者同检图者负共同责任，问题严重的情况下将课以罚金。
另外，上文中的问题在今年年初时发生过，已经明确了原因在于财务部和海绵部的责任。
后来向出口1部确定情况，了解到至今该问题仍然没有明确结果。
⑶需要向Stephn/Alanga明确提出想在下次展览会上展示试制品，提交设计理念的截止时间。
向其说明制作试制品时，需要画设计图，准备必要的材料，需要一定的最少必要时间，所以要设定设计冻结日。
虽然到现在说了他也未必会听，但直到其接受之前要反复向其传达。
７．出口2部 〔柯总〕
出口2部
18 *5
私人物品仍然放在桌面上，文件杂乱。
文件整理较好，但除了公共文件，还有其他文件，而且柜子没有标示。
硒鼓等放在纸箱里，但纸箱直接放在地面上。
通道没有杂物，很好。
对展览会的样品情况进行了确认，柯总说设计理念是由Stephn/Alan提出的。
并对整个研发从设计到采购材料、制作样品……等展览会的一系列流程进行了说明。
但是听着也不明白哪里出现了问题，又想要采取什么措施。
在对具体有什么问题进行质询后，回答说Stephn/Alan无视设计试制需要必要的时间，只把设计理念丢给我们，使得我们必须迅速的做出试制品，并将做好的试制品用飞机运过去，导致运输费用大幅攀升。
需要向Stephn/Alanga明确提出想在下次展览会上展示试制品，提交设计理念的截止时间。
８．出口产品的交期迟延改善会议 〔主席：
制造部王总出口1部周总、经理2名出口2部柯总、船务部总裁办周经理 〕
◆实施事项
⑴总裁办为了未来2周的出货计划不出现原材料交期迟延的问题，开展了实务人员会议。
因为希望今后将这方面的内容也带到这个会议上，总裁办周经理对此作了报告。
⑵目前出口产品的问题有成品保管仓库不足的现象。
某某公司的成品仓库能保存相当于780个集装箱的产品。
这其中50个集装箱的份额存放的是滞留品，剩下730集装箱的空间已经存的满满当当。
制造部目前已经停止加班，着手进行生产调整。
出现该状况的原因在于船运公司的海运能力，目前集装箱不足。
上周，黄董事长向海运公司提出了多分配一些集装箱的要求。
⑶有关布料的接收检查以及色差方面的问题，由在某某公司对此最为了解的物控部的李经理对关于整理成标准书的接收检查方法进行了说明。
色差判定是感官性的评价，说明的内容包括将检查时间、布料的批次内（３５～５０Yd/每卷）、批次间，需要检查的布的方向等定出一定的标准，是非常科学的方法。
照片１ 说明来料布的色差检验标准的李经理
根据⑴‐1、⑶、能够理解色差的判定非常难。
因此要求首先将现有做法标准化，消除判定的波动。
物控部的检验员每年都做视力、色弱的健康诊断，检验皮的4人，检验革的4人，并且通过培养新人、定期让皮与布的检验员轮岗等方法，努力消除判定的波动，这些都做的很好。
判定色差，是特殊技能，需要公司内的认证制度。
1‐2、但是，现在的检查方法，是100%依靠人的感官能力。
因此，恐怕难以避免判断结果因人而异，甚至过于严格。
因此，介绍了日本使用的色差计，请与陈总沟通。
研究是否引进一台色差仪试用。
1‐３、有必要让相关部门的人理解色差检查的难度。
下次，请准备检查时使用的样板、良品和不良品，由参加会议的人一起判定、体验。
要选择在晴朗的日子、中午到下午3点钟。
请物控部准备好检验用样品以及来料的良品和不良品。
2布、皮的安全库存的设定方法，从上月开始做了改变。
其与实绩的差的验证结果本来要由采购部的王经理汇报，由于本人请假，没有能够进行。
下个月，加上新增的1个月的数字，一起汇报。
・・・采购部 王经理 【作业】】
＜海绵部工厂参观＞
参观了海绵部的工厂。
赶上了生产停止的时间，在靳总的引导下，参观了“接收原料”“混合”“发泡”「裁断」「深层发泡」「保管」「片切」「包棉」「出货」等整个流程。
发泡设备的宽度有3m左右，侧面有挡板，类似通道，据说是德国制造。
发泡材料浇在牛皮纸上面，一边发泡，一面在像走廊一样的通道内与纸一起移动，3分钟后，就成为大块，然后裁断。
大块放在仓库里24小时充分发泡，然后切片、裁小块。
靳总很自豪地介绍了可以裁2维曲线形状的最新式的设备。
大概用40分钟，参观了整个海绵工厂，对此向靳总表示了感谢。
＜8月14日 第4天＞
９．研发部 〔陈总、张总、李经理、靳总、品管、IE部等成员出席 〕
◆办公室5Ｓ点检
研发部
14 *1
10 *3
18 *4
16
68
有改善，但一部分桌面上还放有表单文件。
第一次抽屉的办公用品摆放还可以，第二层的文件抽屉不够好。
设计标准保存在总监办公室，但是，这次没有展示总监室、办公室的其他柜子里面放有什么，是否正常。
＊４：
复印机周围的整理、整顿做的很好。
◆活动状况⑴（研发部会议室）…为设定公差，测量了木方、木方部件的尺寸。
上个月，要求确定几种木方，每种取30～50个的数据，计算波动：
σ，但是由于沟通问题，大家误解为取30种木方的数据，每种取了1~5个数据，并计算后只留下了平均值。
由于没有留下每个数据，所以不清楚波动的情况。
影响木方的长度的要因用4M的特性要因图做了说明，为了展示出产地、加工日期、加工设备的影响，例如，可以每天取5个测量，测量6天共计30根。
这样测量，就能够展示出因批量不同而带来的波动（σ）。
下次，要计算几个部件的σ，并汇报。
测定的原始数据也要汇报。
测定长度，不要用卷尺，要用钢板尺。
可以记录小数点后面一位。
◆活动状况⑵（研发部会议室）…布制沙发的制作方法的改善事例
原来布制沙发的侧面（两个沙发之间看不到的部分）采用与皮沙发一样的加工方法，就是用小片的余料拼合缝制。
但是，皮沙发是由于皮的价格较高，出于节省成本
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