青岛啤酒分销渠道策略研究文档格式.docx
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1绪论
1.1研究背景
啤酒业是我国竞争最激烈的行业之一，经过近几年的行业整合，啤酒业已由各地方市场垄断性割据向着区域性市场割据和全国性寡头垄断的方向发展，这对整个中国啤酒行业来说，无疑是增强了行业的全球竞争力，有利于中国啤酒产业走出国门，走向世界，参与到全球化的竞争中去。
没有竞争就没有发展，在这场市场竞争争斗中，有一些企业乘机改革营销渠道，从而在竞争中取的主动。
1.2研究意义
青岛啤酒股份有限公司等一大批企业在激烈的竞争中不断发展壮大，竞争使强者更强。
为此，笔者将青岛啤酒市场营销渠道战略作为论文的研究题目，探讨了青岛啤酒应如何全面、持续地取得营销的成功。
对其他啤酒企业具有一定借鉴意义。
1.3文献综述
啤酒业是我国竞争最激烈的行业之一，经过近几年的行业整合，啤酒业已由各地方市场性垄断割据向着区域性市场割据和全国性寡头垄断方向发展。
因此我们要跟好的认识当今社会的前景，正确的定位自己，我们才能在激烈的竞争中取胜。
中国食品产业网（2006）在《有关青岛啤酒的锁定分销渠道分析》提出供应链管理平台建设高度的技术复杂性和服务专业性，目前的主流趋势是应用第三方投资建设和管理的平台实现供应链管理，其中外包是理想模式之一。
通过实施ASP模式的跨企业协同平台，青岛啤酒华南事业部实现了基于销售渠道管理的全程供应链管理。
中南大学的李龙（2008）在《青岛啤酒华南营销有限公司营销战略研究》提出青岛啤酒华南营销有限公司是青岛啤酒集团的一个重要的市场增长点和效益增长点。
青啤华南（广东，广西，湖南，湖北，海南，江西）市场的成败将直接影响青岛啤酒的成败。
青岛啤酒华南营销有限公司面临着珠江啤酒，华润雪花，燕京，金威，金龙泉等竞争。
如何夺取竞争优势，保证青岛啤酒在该区域持续，快速，健康的发展成为青岛啤酒华南营销有限公司致力解决的问题。
对青岛啤酒的分销渠道研究，不同的研究者从不同的角度进行了分析和研究。
下面是几种主要的代表性的研究观点：
中国人民大学的李老师（2008）在《青岛啤酒营销渠道研究》提出经过几年的艰苦探索，青岛啤酒的营销模式基本形成。
它是由四个即有机联系，又相互独立的基础体系构成。
即区域直销体系，后勤支持体系，管理控制体系和营销决策体系。
这四个体系构成了青岛啤酒的销售的基础运行平台。
它的形成标志着青岛啤酒销售走上了系统管理阶段，是青岛啤酒销售走出困境，实现飞跃的制度原因，是管理制度适应市场环境的第一次平衡。
全球品牌网（2007）在《青岛啤酒分销渠道》提出打造协同供应链平台，青岛啤酒想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。
在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。
在与上海国通供应链管理有限公司进行深入交流后，青岛啤酒确定了建设供应链管理平台的思路，即通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道；
实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少供应链的存货数量，加速对客户需求的反应能力；
实现对一批、二批行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等。
青岛啤酒营销中心主办的《赢报》总第74期2010年2月26日刊载了青岛啤酒公司董事长金志国的《共盈共赢共荣》的文章指出青岛啤酒把经销商视作供应链上的战略合作伙伴，致力于通过提升品牌影响力和系统竞争力，积极拓展市场，让更多经销商朋友在源源不断获取利润的同时，为未来家族事业的发展奠定基础，积累优势，实现战略上可持续的“赢”。
同时青岛啤酒公司总裁孙明波在《市场导向全员营销通过专业化实现协同进取》文章中指出青岛啤酒提升价值链竞争力的方法和途径就是建立市场导向型企业和全员营销体系，建立和培育战略经销商，通过营销专业化实现协同和进取。
2青岛啤酒分销渠道分析
2.1青岛啤酒的历史与现状
2.1.1青岛啤酒的发展历程
青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业；
其生产的青岛啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一，在国内外市场畅销不衰，屡获金奖，已行销四十多个国家和地区。
1993年改制为股份有限公司，并在香港和上海上市发行H股和A股股票。
截止到2001年底，公司在国内17个省市建立了啤酒生产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年啤酒生产能力超过300万吨，其产销量、营销收入、利税总额、市场占有率、出口量等多项指标均居国内同行业首位。
通过全面实施“大名牌”战略，青岛啤酒公司在全国已基本完成战略布局。
2003年青岛啤酒百年华诞，青岛啤酒董事长金志国宣布青岛啤酒“百岁归零”，青岛啤酒开始重塑品牌，依托2008年奥运会，NBA平台开展体育营销，让青岛啤酒这个百年品牌焕发出生机和活力，走上了品牌年轻化战略。
2004年初就成为首届中国网球公开赛国内唯一的啤酒赞助商。
2005年8月11日青岛啤酒正式成为2008年北京奥运会国内啤酒赞助商。
2008年8月23日，在奥运会结束前一天，青岛啤酒与NBA签订战略合作协议，率先启动后奥运会营销。
2009年4月，青岛啤酒与央视中视体育娱乐有限公司级NBA合作，共同启动青岛啤酒“炫舞激情”拉拉队选拔赛。
近期青岛啤酒的大客户建设更是呈现硕果。
截止2010年初，青岛啤酒华南营销部培育出了10万吨级大客户3个，万吨级大客户25个，千吨级大客户105个，大客户对青岛啤酒市场开拓，提升销量起到了支撑性作用。
2009年，陕西销售青岛品牌的销量大幅上涨71.3%，青岛主品销量超3万千斤，尤其是大，小纯生增幅均在30%以上。
截止2009年底陕西销售部在册经销商688家，其中重点经销商65家，年销售量在5000KL以上的14家，占经销商总量的2%，而这部分大客户完成了近40%的销量，证明大客户建设的成效。
2008年青岛啤酒蒙东省级办事处刚刚成立，大客户战略下2009年销量和利润双双超预算完成，销量较上年翻一番，不仅建立了遍及区域内62个县级行政区域的分销网络，且培育出一个3千万吨级和两个1千万吨级的精品酒客户，在地处偏远，经济发展和商业意识比较落后的边疆地区实属不易。
2.1.2青岛啤酒的营销模式
经过几年的艰苦探索，青岛啤酒营销模式基本形式。
它由四个既有联系、又相对独立的基础体系构成，即区域直供体系、后勤支持体系、管理控制体系和营销决策体系。
这四个体系构成了青岛啤酒销售的基础运行平台，它的形成标志着青岛啤酒销售走上了系统管理阶段，是青岛啤酒销售走出困境，实现飞跃的制度原因，是管理制度适应市场环境的第一次平衡。
（1）区域直供体系，以50个区域分销公司为中心组成，负责市场末端开发，协调经销商经营，形成区域销售指挥中心，是市场网络的开拓、维护者、订单提供者，是销售的"
发动机"
。
（2）后勤支持体系，负责从订单接受、仓储服务、产品采购、计划统计到物流运输等一系列对市场的支持工作，由仓储、运输等后勤部门提供。
（3）管理控制体系，是以财务管理为核心，各种以监控为主要目的职能管理共同组成的目标管理系统，构成了企业的基本框架。
（4）营销决策体系，包括从市场信息采集、营销战略规划、营销计划、营销方案制定、执行和评价等营销决策全过程。
这四个体系的关系可比作"
一个操作平台的四条腿"
，共同支撑了营销平台。
2.2青岛啤酒营销渠道SWOT分析
2.2.1SWOT分析理论
SWOT是对企业或企业某一方面进行优势（strength）、劣势（Weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）分析。
SWOT分析实际上是将企业或企业某一方面的内外部条件的各个方面的内容进行综合和概括，进行分析组织的优势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
2.2.2优势
优势（strength）
（1）渠道建设根基雄厚：
上市公司，啤酒行业"
龙头"
，全国产销量第一，中国驰名商标，是国内唯一的一个国际知名啤酒品牌，强大的规模、资金、管理、技术、市场优势；
（2）消费者对青岛啤酒品牌有较高的美誉度，经销商对青啤无法忽视；
（3）渠道建设已初具规模；
（4）集团化的采购体系形成；
（5）具备良好的信息化基础，渠道建设的软环境良好；
（6）经销商看好公司的发展前景；
（7）青啤公司领导班子富有战斗力、有创业精神，具备渠道创新和改进的动力机制。
2.2.3劣势
劣势（Weakness）
（1）啤酒市场还是存有局限，啤酒市场地域保护现象严重；
（2）销售激励政策不合理，存在着“不明确、不成文、不兑现”的状况，销售人员缺少激励，没有积极性，大多是凭借现有的经销商自然销售，销售部的人员大多是在维护经销商的关系，缺乏拓展市场的主动性。
（3）部分地区市场基础薄弱，产品铺货率、宣传推广力度低；
（4）长期以来的高档定位致使消费者心中，形成了青岛啤酒是高价啤酒的认知；
（5）已经形成啤酒市场现有稳定格局；
（6）重产品促销，轻品牌形象的维护和渠道开拓；
（7）渠道结构合理性差，经销商实力弱，使主品牌铺货率低；
（8）渠道建设缺乏长期规划。
2.2.4机会
机会（opportunity）
（1）依托资本市场，实施资本运作，依靠兼并收购，壮大自身规模，引进先进技术，开拓全国市场，进军国外市场。
国家采取政策限制自酒工业的发展，地方保护主义有减弱的趋势；
（2）中国啤酒行业增长趋势稳定，市场总量扩大；
（3）国内啤酒巨头的相互竞争，将促进整个啤酒行业的进一步发展，对处于相对领导地位的青岛啤酒更为有利；
（4）整个行业面临重新整合。
2.2.5威胁
威胁（threats）
（1）严重的供求矛盾导致了全国范围内程度不一的连年价格大战，企业利润急速下滑，行业总体经济效益也不断走低，形势非常严峻。
（2）市场份额的逐步增长会引起其他品牌的打压；
（3）有众多的啤酒厂商全国设立生产厂，将加剧竞争；
又关税降低，国外啤酒产品进入中国市场的壁垒降低；
（4）白酒厂商有转向啤酒行业的可能；
国外啤酒巨头以多种形式进入中国市场，这可能会加剧竞争；
（5）华润啤酒开始着力将雪花塑造成为全国性品牌，加速渠道扩张。
3青岛啤酒分销渠道的改进措施
3.1加强经销商和二批商选择与经销商政策管理
3.1.1约束和激励经销商政策
对于经销商与二批商的选择应采用合适的评选方法。
下述强制打分法可作为参考。
二批商的选择原则:
突出强调经销商的商业信誉及网络覆盖能力。
制定经销商政策。
制定对经销商有约束和激励的经销商政策是企业营销网络建设的当务之急。
其主要包括：
（1）分销权及专营权的政策。
内容主要包括：
经销商区域限定、授权期限、分销规模、违约处理四个方面；
严格根据当地的市场竞争状况、当地人们消费能力、经销商配送能力、辐射能力、经销商控制二批商能力对区域进行划定。
在对区域的管理上,要积极展开有效的助销。
（2）返利政策。
目的是激励经销商销售的积极性。
内容包括:
返利的标准、返利的时间、返利的形式、返利的附属条件等；
青岛啤酒公司在具体实施返利政策时,基于资金安全考虑，宜采用返利与经销商业务考核相结合的方法，与执行公司营销政策挂钩，分期返利。
年终奖励政策。
这一政策实质上是返利政策的一种,但很多经销商和厂家比较看重这种形式，因而从返利政策中分离出来，主要内容与返利政策一样,在应用中主要防止经销商为了拿年终奖励而将市场价格冲跨。
客户服务政策。
目的在于尽最大努力做到使客户满意。
主要内容有:
客户投诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、所有同客户打交道员工的礼仪、客户接待制度等。
（3）客户辅导培训政策。
目的在于提高经销商的经营能力,促进企业和经销商之间的沟通。
主要内容是确定培训对象、内容、时间、地点等。
随着啤酒供求矛盾的日渐突出，市场竞争日趋激烈。
经销商是啤酒企业营销过程中的重要合作伙伴，是企业的战略资源，经销商能否与企业达成共同的经营目标，是否具有相近的经营理念，在市场运作中能否较好地配合，直接关系到企业营销的成败。
高素质的经销商能够与企业密切合作，形成资源优势和互补，形成较强大的凝聚力和竞争力，共同发展，企业运作市场的成功机率会大大提高。
反之，企业与经销商之间由于素质上的差异，不能很好地配合，当然企业和产品就缺乏市场竞争力。
所以经销商尤其是一批商的素质高低直接关系到企业市场营销的成功与否，关系到企业的生存和发展。
3.1.2提高经销商素质
由于大多数啤酒经销商多是由小个体户发展起来或者现在仍是小个体户，普遍存在文化素质偏低、经营管理意识落后、市场开拓能力差等不足，不能够有效地配合企业进行全面的市场运作，这已经成为制约啤酒企业快速发展的一个重要障碍。
所以全面提高经销商的素质，实现经销商与企业共同发展成为许多大中型啤酒企业营销战略的重要内容。
什么样的经销商才是高素质的经销商？
我们要分析经销商素质的构成层次，一个优秀经销商应该具备以下三个方面的素质：
（1）较先进的经营理念。
他应该具备先进的经营理念，具有强烈的开拓意识、投资意识、竞争意识、管理意识、诚信意识、质量意识、服务意识、品牌意识、合作意识，具有强烈的创业精神和进取精神，对事业的追求永不停止，对市场的开拓永无止境。
（2）较强的经营实力。
再好的经营理念都要靠现实行动来实现，较强的经营实力是必要的保障，他应该具备目标市场开发所必备的资金、人员、车辆、场地等。
（3）较健全有效的营销网络。
网络是产品实现最终消费的生命线，素质较高的经销商一定重视网络建设，网络层次合理，网络成员关系紧密。
在对终端网络的开发，对网络成员的利益分配和激励机制等方面都有较成功的经验和较得力措施，网络较为稳定，运行效率较高。
（4）较高的营销和管理技能。
有了好的经营理念和较强的经营实力是远远不够的，还要有较强的营销和管理技能，在网络结构选择与网络建设、市场和产品定位、营销计划制订、终端开发与管理、内部人财物管理等方面都要具备一定的技能。
3.2配合营销渠道改进，完善内部管理
现代意义上的物流过程包括:
生产厂家进行物料购置、生产规划,将产品生产出来,通过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、运输、厂外仓储、加工、配送等环节,将产品送至终端用户及最终消费者。
青岛啤酒公司在物流建设上,引进ＥＲＰ系统,对公司各种存量资产进行管理,尤其是公司外销产品的实时监控。
加强与各经销商、二批商的信息沟通,保证对走货量信息的掌握。
注意保证以下流程的管理控制。
资金是渠道运作的血液,资金管理不善,渠道运作必然陷于困顿。
青岛啤酒公司的资金管理除投资外,在渠道领域内包括以下内容。
（1）“三品”管理。
所谓三品是指厂方提供给代理商和经销商的赠品、促销品和分销费用。
“三品”为品牌快速抢滩市场做出了巨大的贡献,也丰富了中国营销界的营销策略。
但目前各级经销商、代理商利用三品展开恶性竞争已经严重影响了整个市场体系,以至严重干扰了公司的发展规划,因此,对三品的运用要合理化、制度化、规范化。
1）做好“三品”的帐物管理,严格出入库程序;
2）各渠道成员制定出适合本区域的“三品”下发策略,利用“三品”更深地挖掘品牌在本地区的销售潜能；
3）完善渠道成员对“三品”的内控管理,对渠道成员下发的“三品”流向和流程进行监控。
（2）回款管理。
赊销是普遍存在的问题,与企业有着息息相关的紧密联系。
在信用危机不断恶化的今天,赊销随时都可能使一个好的企业黯然出局。
基于此,建立5项管理制度以加强回收款管理:
1）客户信息收集、档案管理制度;
2）客户资信调查及信用分析管理制度;
3）客户群的监督与核查制度;
4）回款制度的不断完善与严格执行;
5）回款与返利、回款折扣制度的同步有效实施。
3.3青岛啤酒营销渠道管理和维护
3.3.1影响青岛啤酒渠道控制的主要因素
（1）企业和商家之间的利益差异。
企业往往注重长期利益，追求百年品牌的建立，而商家由于种种原因，更注重短期利益，注重单位产品的利润。
这种利益的差异不可避免地从合作之初开始，并成为合作中不断发生摩擦的根源。
（2）企业和商家之间的管理差异。
不同企业对于经销商、市场管理有不同的模式，而经销商由于和不止一个企业、一个品牌合作，他们的管理水平相对比较低，对企业管理的包容能力、创新能力不是很强，他们的管理是基于短期利润而实施的，因此，企业和商家的管理差异是影响青岛啤酒企业渠道控制的主要因素。
（3）企业和商家之间的目标差异。
企业的目标是占有更大的市场份额，打击竞争对手，形成品牌忠诚，而商家的目标是最大限度地利用企业的政策，创造最好的收益。
一旦企业在营销进程中牺牲短期利益来达成企业的目标，商家便会与企业产生矛盾。
因为很多商家认为，企业和商家之间的关系如同“铁打的营盘流水的兵”。
至于谁是“营盘”谁是“兵”，要靠企业和商家自己理解体会。
3.3.2青岛啤酒渠道控制手段
青岛啤酒品牌的竞争，首先是渠道的竞争。
青岛啤酒企业在企业文化，品牌，管理，合理的价差体系以及完善的渠道伙伴计划指导下，与经销商通力协作，建立起相对封闭的市场链，变商品的自然流向为可控制流向，保证实现安全营销。
安全营销的意义在于物流、信息流、资金流的稳定有序，品牌在这样的营销环境中会得到最大限度的表现。
公司营销渠道控制的目标应是：
渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。
其基本手段是：
沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
沟通是指公司的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。
很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对公司的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商营销渠道的壁垒。
中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，公司与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。
但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。
而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。
随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
利润控制是利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。
若该中间商加入该营销渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。
因此最重要的应是想办法扩大其销量。
而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。
对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的营销积极性和提高其营销能力，如公司可以帮助其制定分销方案等。
库存控制和促销方案控制：
一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其公司对该的重视程度和积极性程度。
而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大营销量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。
而库存的多少又与促销方案、营销季节、中间商的库存成本等因素有关。
促销方案力度大、市场营销旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。
促销方案力度大，中间商营销积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。
当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。
但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。
总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：
目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。
因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。
如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。
因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。
而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
3.3.3青岛啤酒对经销商的管理
（1）青岛啤酒企业对经销商的认识问题。
值得注意的是，经销商本身就是一个市场！
他们不仅仅是凭借地域关系，依靠服务当地的批发商、零售商的中介人！
很多企业对经销商又恨又爱。
爱的是经销商拥有地域营销网络，恨的是经销商惟利是图，不好调教。
基于这样认识的经销商只是企业进入市场的敲门砖，是企业或者品牌“借船出海”的船，永远无法成为企业真正意义上的合作伙伴。
这种关系仅仅是一种交易关系，仅仅是一种利益关系。
于是，维持这种利益关系就必须依靠不断的广告刺激，折扣促销，营销返利。
哪一天企业的诱饵不足以支撑市场，双方的合作关系便走到了尽头。
因此，我们青岛啤酒企业必须彻底扭转对经销商的模糊认识或错误认识――经销商本身就是一个市场！
经销商是青岛啤酒品牌价值链的一部分，也是青岛啤酒品牌战略的一部分。
只有建立起真正意义上的战略合作，才能保证品牌价值链的完整，保证渠道控制、管理的顺利达成，并且成为青岛啤酒企业能量强劲的资源宝藏。
（2）建立企业文化认同问题。
企业文化是青岛啤酒企业新时期竞争的利器。
企业文化是一个企业的价值观、品牌观、市场观、管理观以及人才观的综合体现，也是维系企业与经销商关系、维系企业市场链的重要纽带。
强大的企业文化在企业的运营中发挥巨大的作用。
它具有：
①教化功能。
反映在对经销商的管理、支持、培训上，使经销商在企业文化的熏陶中认同品牌，推广品牌，并自觉地维护品牌；
②维系功能。
强大的企业文化是维系市场、维系品牌的纽带；
③软件功能。
企业文化执行一种行为程序功能，控制着经销商市场管理的思维和行为；
④激励功能。
企业文化激励经销商以更多的资金、实力投入到品牌的运作上来；
⑤阻抑功能。
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