商业模式画布Word文档格式.docx
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另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。
有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。
因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。
许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
如何使用（客户）移情图
任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。
移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。
我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
移情图是这样发挥作用的。
首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。
选出3个有希望的候选人，并选择一个开始客户描述分析。
首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况等。
然后参考的图表，通过询问和回答以下6个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。
方法2创意构思（Ideation）
生成全新商业模式创意
绘制一个已经存在的商业模式是一回事；
设计一个新的创新商业模式是另一回事。
设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。
这个收集和筛选的过程被称做创意构思。
当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。
商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。
商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。
更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。
为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。
因此，创意构思就有了两个主要阶段：
创意生成，这个阶段重视数量；
创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。
这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略作扩展，以增强竞争力的创新。
你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。
我们来看看这两点：
一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；
另一个是使用“假如”的提问方式。
商业模式创新的多个集中点
商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。
具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。
我们可以把这些创新区别分为4类集中点的商业模式创新：
资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。
这4个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。
有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。
此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识出来的区域：
针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。
“假如”（Whatif）提问的力量
我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。
克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。
有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。
“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。
有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。
而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。
方法3可视思考的价值（VisualThinking）
可视思考的价值
所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。
因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
事实上，通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。
我们会提到两种视觉化思考的技术：
便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法。
我们还将讨论四个由视觉化思维改善的过程：
理解、对话、探索和交流。
针对不同需求的不同类型的视觉化
根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。
Skype的商业模式草图（图2）展现了Skype与传统电信运营商之间商业模式的关键性的根本区别。
这张画图的目标就是指出在Skype商业模式构造块与传统运营商构造块之间的显着差异，即使二者都提供相似的服务。
而另一张草图（图3）描绘的荷兰新兴公司Sellaband有所不同，因此画得也更加具体。
其目标是要绘出一个音乐行业全新的商业模式全局：
为独立音乐家提供大众资助的平台。
Sellaband使用画图向投资人、合作伙伴和员工解释他们的创新商业模式。
就完成这一任务而言，Sellaband的图画与文字的组合已经被证明比单纯使用文字有效得多。
讲述视觉化的故事
解释商业模式的一个很有效的方式是讲故事，每次配一幅图像。
一下子呈现一个完整的商业模式画布可能会让观众不知所措，用一张张图来介绍模式就好多了。
你可以一张接一张地画图来做到这一点，或者用PowerPoint也可以。
一个有吸引力的替代方法是在便利贴上预先绘制好所有元素，然后当你解释商业模式的时候，一张接一张地粘上来。
这能够让观众跟随商业模式的构建过程，并对你的解释有视觉上的补充认知。
方法4原型制作（Prototyping）
原型制作的价值
对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。
我们把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。
重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。
相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。
如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么消除高成本资源将是怎样的结果如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什么
不同程度的原型
商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。
原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。
原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。
你还可以用不同层次的原型做试验。
一种新的咨询（业务）商业模式
约翰?
萨瑟兰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。
约翰正在寻找一种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。
约翰创建他的公司已有20多年的历史，现在全球拥有210名员工。
他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。
真正困扰约翰的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。
这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他现在想转变自己公司的做法。
约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，但是他还不是十分确信该如何做。
请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新的新洞见。
餐巾素描
概括和抛出一个粗略的想法绘制一个简单的商业模式画布。
使用关键元素描述这个想法。
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概括想法
包含价值主张
包含主要的收入来源
1
详细绘制画布
画出每个商业模式元素。
绘制一个完整的画布
考虑你的业务逻辑
评估市场潜力
理解各种构造块之间的关系
做些基本事实检查
商业案例
检查想法的可行性把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。
制作完整的画布
包括关键的数据
计算成本和收入
评估赢利潜力
测试基于不同假设的财务场景
现场测试
调查客户的接受度和可行性你已经决定了潜在的新商业模式，现在要进行实地测试某些方面。
为新模式准备一个站得住脚的商业案例
在实地测试时，包括预期的和实际的客户
测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素
概括主要问题
考虑一个典型的咨询客户。
挑选所选择客户的行业和客户细分群体。
阐述与战略咨询相关的5个最大的问题。
参考移情图。
生成各种可能方案
再仔细看一下你所选的那5个客户的问题。
生成你能做到的尽可能多的咨询类商业模式创意。
挑选5个你认为最好的（不必是最现实的）创意。
参考创意构思过程。
制作商业模式原型
选出所生成的5个创意中最具多样性的3个创意设想。
通过在商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型。
标注每个原型的优点和缺点。
方法5故事讲述（Storytelling）
为什么要讲故事
介绍新事物
让创意不再抽象
形容一个全新的、未经考验的商业模式就如同只用单薄的文字去描述一幅画作。
但是讲一个故事告诉我们这个商业模式是如何创造价值的，就如同用色彩来装饰画布。
就这样，新概念就又变得有形起来，而不再抽象了。
推销给投资者
要讲得清晰、易懂
讲一个故事来描述你的商业模式是如何为客户解决问题的，可以清楚明白地把你的整个想法介绍给听众。
故事为下一步详细地介绍你的商业模式提供了很好的支持和认同。
鼓励员工参与其中
调动员工的积极性
比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。
将你的模式所包含的逻辑融入有趣的故事叙述中，能更容易地将听众引入新的未知领域。
设计故事
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。
故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。
结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造一位不同的主人公。
下面是两种可能的视角。
公司视角
Ajit，32岁，高级IT经理，亚马逊公司IT经理
Ajit在亚马逊公司已经工作了9年多。
他和同事们在过去的几年里，开了无数夜车，开发出了业内一流的IT系统，支持维护着公司的电子商务业务。
Ajit对他的工作感到自豪。
和其订单处理系统（1，6）一起，亚马逊强大高效的IT系统和软件开发能力（2，3）为公司庞大的在线零售业务（7）的成功提供了坚实的基础，公司在线业务也已经从书籍扩展到了家居产品。
在2008年一年时间里，亚马逊网站（8）的购物者（9）的点击量就超过5亿次。
几年来，亚马逊在技术和内容（5）上的累计投入也超过了5亿美元，其中绝大部分用在了电子商务的业务上。
令Ajit兴奋的是，公司业务范围已经远远超出了其传统的零售业务，亚马逊正在发展成为电子商务领域里最为重要的系统提供商之一。
通过其简单存储系统（AmazonS3）（11），亚马逊正在利用它的IT系统为其他公司提供价格极为低廉的在线数据存储服务。
类似地，亚马逊将其开发的弹性云计算技术（AmazonEC2）（11）提供给外部客户使用。
外部人员认为亚马逊这样做正在转移其在核心业务上的专注力，Ajit非常理解这一看法。
但对于一个公司内部员工而言，这种业务的多元化实在是顺理成章、理所当然的事。
Ajit还记得四年前，他所在的小组投入大量的时间精力来整合负责公司IT系统的网络工程小组和负责公司多个关联网站的程序应用小组。
为此，他们决定在这两层结构间，建立一层被叫做程序应用界面（API.S）（12）的中间层，这样可以极大地方便程序应用小组在公司IT系统上的工作。
Ajit还完全记得他们是什么时候才意识到这种界面不仅适用于公司内部，对于外部客户也十分有用。
在杰夫?
贝索斯的领导下，亚马逊决定开辟出一块能为公司带来巨大收入来源的新业务。
随即，亚马逊开放了其程序应用界面，把亚马逊Web服务以收费的方式（14）提供给外部客户。
由于亚马逊本身业务就需要去设计、建立、实施和维护这些系统，把它们提供给第三方使用自然也就不是外界传闻的“术业不专”了。
客户视角?
兰迪（Randy），41岁，网络创业者
在兰迪整个职业生涯里，长期困扰他的一个问题就是如何恰当地投资网络基础设施。
在为企业客户提供服务时，你最好能有一套强有力的IT系统来支持公司业务运行。
这也解释了为什么当兰迪一个在亚马逊工作的朋友告诉他亚马逊新推出的IT系统业务时，他会如此地兴奋着迷。
亚马逊推出的新服务解决了一直困扰兰迪的难题：
将他提供的服务建立在一流的IT系统上，而且还能随时调整业务规模，但只支付公司实际使用的系统设施。
这就是亚马逊Web服务（11）所真正提供给客户的产品。
借助亚马逊的快捷存储系统（AmazonS3），兰迪可以通过亚马逊程序应用界面（API）（12）接入其主体系统，把他公司的应用程序存储在亚马逊的服务器上。
亚马逊的弹性云计算技术也是如此。
兰迪不必建立和维护自己的系统就能提供企业应用服务。
他要做的仅仅只是接入亚马逊系统，使用其强大的计算能力，并按时数支付一定的服务费（14）而已。
他立刻明白为什么提供这些价值的是一家电子零售巨人，而非IBM或埃森哲。
为了在全球范围内每天不间断为亚马逊在线零售业务（7）提供服务，亚马逊建立并维护着其庞大的IT基础设施（2，3，5），这也是它的真正核心竞争力。
而更进一步地把这套系统提供给其他企业（9），对公司也没造成什么巨大的资源消耗。
而且自从亚马逊涉足利润率极低（11）的零售业以来，低成本（5）、高效率运作一直是其商业理念，这也解释了为什么它的Web服务价格会如此低廉。
技巧
要把故事讲得吸引人的技巧有许多，每种技巧也有其优势和劣势，适用于不同的场合和听众。
在了解了谁是你的听众、你会出席什么场合后，再来选择一种匹配的技巧。
方法6情景推测（Scenarios）
基于情景推测的商业模型设计
在新商业模型的设计和原有模型的创新上，情景推测把抽象的概念变成具体的模型。
它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
这里，我们会讨论两种类型的情景推测。
第一种描述的是不同的客户背景：
客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。
第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的未来场景。
探索创意
下面有三种情景推测，都是关于基于卫星定位系统（GPS）的地区地图服务。
这些情景推测涉及了商业模型的设计，但在一些环节上，如价值主张、渠道通路、客户关系、来源等，都保留了广阔的讨论空间。
这些关于商业模式创新和设计的情景推测，都是从一个移动服务运营商的视角展开的。
未来情景的推测
作为另外一种思维工具，情景推测帮助我们反思未来的商业模式。
和其他行业一样，制药行业面临着如何设计出变革型商业模式的巨大压力。
空荡的新产品线和即将消失的收入来源，这两大难题深深地困扰着现在的医药企业。
在这样动荡的环境中，结合一系列的情景推测进行商业模式的头脑风暴，是一种有效的尝试。
情景推测有助于激发出一些打破常规的想法。
未来的情景推测和新型商业模式
一定要记住：
一旦设计好了情景，它们或许还能为你提供其他一些帮助，甚至是最为简单的情景设计都能激发你的创造力，将参与者投射到未来情景之中。
为了在研讨会上取得最佳效果，你最好基于两个或者多个考量标准，设计出两种或者四种不同的情景推测。
每种设计的情景都应该加上标题，并用简短而形象的描述性词语将主要元素加以突出。
上门配送服务
汤姆从事DVD上门配送服务,他发现使用移动通信服务商提供的GPS配送服务，可以设计更好的配送路线，节省很多时间。
游客
戴尔和罗丝利用一个长周末去巴黎旅游，他们得知一种新型的基于GPS的手机电子导游服务，于是决定尝试这种新服务。
在为他们量身定制的路线引导下，他们幸福地游览着巴黎的各个景点。
酒农
亚历山大管理着祖传的葡萄园，他发现一种安装在手机上的操作简便的土壤管理软件。
他在考虑如何把这个软件推荐给他的一些管理人员。
但美中不足的是，只有管理团队的每位成员都更新土壤和葡萄质量的数据库，这个应用程序才能发挥其作用。
这种增值服务能让客户觉得值得每月支付费用吗
通过哪种渠道，这些客户细分群体可以被最容易地接触到
这种服务还需要哪些其他设备或软件，才能实现整合
这种服务应该安装在一个专属的设备上，还是作为一个应用程序，让客户自行下载到他们的手机上
航空公司可以作为一个渠道合作伙伴来推广这种服务或者设备吗
哪个可能的内容提供商会对这种服务产生兴趣
客户最愿意为哪种价值主张掏腰包
这种增值服务能让酒农觉得值得每月支付费用吗
通过哪种渠道，这些客户细分群体可以最容易被接触到
这种服务还需要哪些其他设备或者软件，才能实现整合
关于商业模式的问题
一种商业模式能够应付三类客户细分群体吗
每一类客户细分群体都需要一种单独、有针对性的价值主张吗?
在同时服务这三类客户群时，我们能在资源、业务或渠道上创造协同效应吗
为了吸引其他一些高价值的客户，我们应该以低成本甚至是零成本的方式来服务一个或者多个客户群吗
情景推测：
重塑制药行业
预防型药物成为主要的收入来源
个性化药物只是短暂的流行
治疗型药物仍是主要的收入来源
个性化药物成为市场的主流
C）健康意识加强的病人
有效的预防型药物需要建立在什么样的客户关系上
在设计预防型药物的商业模式过程中，谁应该成为我们主要的合作伙伴
向预防型药物的转变对医生和销售人员之间的关系上会产生什么样的深远影响
A）保持现状
如果这两个驱动因素都没变化，我们的商业模式在未来会是什么样子呢
D）重塑制药行业
在这种新的环境中，我们需要什么样的价值主张
在新的商业模式中，不同的客户细分群体会扮演什么样的角色
我们是否应该开展一些相关的活动例如通过合作或者是独立地收集生物信息和绘制基因序列图。
B）“我的药物”
我们应该与病人之间建立什么样的关系
哪种分销渠道最合适个性化药物
我们需要开展哪些资源和活动如生物信息学、基因排序。
当个性化和预防型药物成为市场主流时，哪些新的核心资源和关键业务会给公司带来竞争优势
在新环境中，具有竞争力的价值主张具有什么特点
当个性化药物成为市场的主力军时，客户细分和客户关系将分别扮演什么角色
哪种合作方式将最大限度地提高制药公司的新商业模式的效率
在这种新格局下，制药公司商业模式的成本结构将如何变化
当公司的重心放在了个性化和预防型药物上时，通过什么方式来创收呢
1，基于两个或者多个主要衡量标准，设计出一组未来情景图。
2，以故事的形式来讲述每一幅情景图，对它们的主要特点和要素做一个概述。
3，研讨会：
针对每一种情景，设计出一种或多种恰当的商业模式。
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