关于企业管理方面的论文Word文件下载.docx
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三是共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神：
四是良好的沟通．团队成员间拥有畅通的信息沟通；
五是明确的责任。
团队中每个人都应该知道自己的责任。
责任包括两方面的意思：
一是做好应该做好的。
二是如果做不好．要承担相应的惩罚。
六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用．他们对团队提供指导和支持。
而不是试图去控制下属。
团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。
组织采用团队的原因。
是因为团队具有以下作用：
一是团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现：
二是使高层管理看集中精力进行战略性思考：
三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程．有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；
四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意：
五是提高业绩．团队注重绩效．能够提供更好的利用雇员才能环境。
且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。
1.1团队重要的构成要素
1.1.1目标
目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。
没有目标，这个团队就没有存在的价值。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标。
有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
1.1.2成员
成员是构成团队最核心的力量。
3个（包含3个1以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实旌，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
1.1.3团队的定位
团队的定位包含两层意思：
团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估。
1.1.4权限
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。
一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：
（1）整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。
（2）组织的基本特。
例如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的权有多大，它的业务是什么类型。
1.1.5计划
计划的两层面含义：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
1.2企业团队管理的概念
什么是企业团队管理？
企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。
因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性，而且具有快速组合、重组及解散的优点，所以，团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。
在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。
具体来讲，这个概念包含以下几方面的内容：
1、团队的概念与类型
即通过剖析企业自身的特点，寻找匹配的团队类型。
2、企业如何塑造高绩效团队
通常来讲，高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。
这些共同特征包括：
规模比较小，控制在12人以内；
成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能；
团队中的人与人的角色和谐一致；
团队有一个共同的目的，建立了具体的目标，同时领导和结构能够提供导向和工作重点；
建立了完善的评估系统和奖酬体系，使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神；
团队成员之间高度互信。
3、什么特性的个人才能融入团队，并成为团队平衡木
即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。
4、团队管理中面临的挑战
这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。
1.3企业团队管理的特点
企业团队管理是相对部分或小组而言的。
部分和小组的一个共同特点是：
存在明确内部门工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。
团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
1.3.1民主性
决策是管理的核心内容。
每一个组织都要做一些决策，然而组织内的人员，由于其思维的出发点、思维方式和目的不同，故常常有不同的意见存在，决策也就相当困难。
由于在组织中决策要牵扯到很多争论，加之缺乏一套无偏无私的程序，多数人便会选择逃避这项任务，决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。
于是权力最大的人变成了主宰，其它人则接受其决策，以保住面子，避免直接对抗。
这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现，在这种情况下做出的决策是无民主性可言的，与此相应，团队管理则需要团队协作精神，集思广益，充分调动每一位管理者，甚至是员工积极参与管理和决策，体现了更强的民主性。
1.3.2创新性
创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。
团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。
从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;
通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
1.3.3科学性
团队是一个系统整体,团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。
因而,团队管理体现了更强的科学性。
1.4企业团队管理的意义
团队在组织中的泛起，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。
“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。
为了适应环境变化，企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部分的团队。
IBM、GE、AT&
T等至公司，所拥有的团队均达百个之多。
同时，为了适应环境不断变化的要求，很多企业组织开始走向合作，从而在企业之间泛起了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。
而在此之前，波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似：
首先由设计职员提出方案，然后由出产职员付诸加工，产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见，在整个过程中，项目的改进工作如同在滚雪球，因此出产尚未开始，本钱已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。
团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。
它所完成的工作是用其他方法无法完成的。
可以说，无论是从事新产品研发，仍是改进工艺流程，团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。
同时，它还给我们一种重要启示：
每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的聪明共同闪光，将迸发出无限的气力。
第2章企业、团队和个人之间的关系
2.1企业文化与个人追求
企业文化是作为一个组织内部的全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范，从人本逻辑上来讲，企业文化则是企业家文化，而企业家文化的形成和确定，则必然打上企业家个人的价值取向烙印，即企业家自己的所谓最有利的选择。
而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求，即所谓的其所做的对自己最有利的选择，如果团队成员的选择与企业家的选择是一致的，这构成一种合作均衡，否则，团队成员的选择与企业家的选择不同甚至完全相反，这就形成了纳什均衡。
如在市场经济条件下，一家企业文化的价值追求体系是效率公平，则每一个团队在这种特定选择中，彼此的最佳选择就是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果是企业目标的顺利实现；
相反如果一家企业文化的价值追求体系是伦理公平，讲求平均主义，则每一个团队及其成员则会在这种给定选择中，彼此的最佳选择就是追求不劳而获，减少劳动量，甚至是高效能人才的大量流失和闲置，其结果是企业目标的落空。
2.2群体决策与个人决策
在团队建设过程中，一个不可回避的问题是关系到与团队生存与发展有着密切关系的各种各样的决策事项所采用的决策方式，而决策方式的产生和形成则取决于其多次决策的正误检验，其本质仍然是决策过程的合作均衡和纳什均衡。
个人决策，顾名思义是团队成员的个体做出决定的行为，而群体决策是群体成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通，最终消除分歧达成共识的过程。
如果团队其他成员选择认为团队某个成员一贯做出正确的决策，那么个人决策就会成为团队成员的共同选择，相反如果团队成员不选择团队某成员能够做出一贯的正确决策，则团队成员则会倾向于群体决策的选择，而个人决策和群体决策什么时候导致合作均衡，什么情况下带来纳什均衡不是一个理论问题而是一个实践问题，并且在现实的团队建设和管理中，两种决策方式并不是截然对立的，有时甚至是并存的，即使在这种情况下，纳什均衡现象依然可能发生，只不过表现得更加隐蔽和复杂罢了。
第3章中小企业团队管理存在的问题
相对于大型企业而言，中小企业在发展过程中要面对更多的融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、管理水平差等影响和制约企业发展的问题，这些客观因素无不成为中小企业持续发展的绊脚石。
然而有个影响中小企业兴衰成败的关键因素却往往被人们所忽略——如何构建企业团队，使团队真正发挥其最大的效用已逐渐成为中小企业能否走向成功之路的决定性因素。
具体而言，我国中小企业在团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面
3.1团队统一目标未能达成完全一致竞争的问题
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。
但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。
实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：
在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；
但当组织逐渐走向"
成熟"
后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉"
目标迷失"
的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。
3.2团队规则与团队建设的矛盾
一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；
它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。
而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。
团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。
但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。
这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外。
3.3团队精神与团队冲突
团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题，向团队目标迈进，而团队；
中突则是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面，如果团队成员都能把团队精神视作其他成员的行为出发点和落脚点，那么该成员则也会做好他的最佳选择——做团队精神的捍卫者和实践者，从而达成每一个成员的最佳选择；
相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会化为乌有，团队也会走向解体。
3.4缺乏有效的激励
团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。
根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。
如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。
而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。
有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。
“利益补偿”往往分为两种形式：
一种是物质条件，比如：
钱、工作环境；
另一种是心理收益，比如：
工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。
实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。
人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。
这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等。
3.5领导者的误区
一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。
团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。
但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。
很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。
他必须学会把握什么是最关键的。
有些领导者，可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。
所以他经常以这样一个高度要求员工，希望他们和自己一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。
但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。
在人性化管理被提倡的今天，这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑
马斯洛的需求层次理论告诉我们：
人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
领导者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。
但是以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到自己“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性。
所以把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。
第4章完善中小企业团队管理的措施
4.1强化沟通，巩固和强化“目标共识”
团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。
这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。
每个成员公司的目标是什么？
实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？
并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。
只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。
沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。
首先，团队内部进行平等的双向的沟通。
沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。
郭士纳在拯救IBM时，广泛从不同渠道征求员工意见，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁员渡过难关及电子商务等阶段性沟通主题表达了自己的经营思路获得员工支持，最终实现IBM再次飞跃。
其次，沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。
二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。
海尔在欧洲的成功便是最好的例证，在与客户充分交流沟通后，他能在短时间内完成客户想要的产品样板，且让客户满意而归，最终成为欧洲家电市场的大赢家。
第三，沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。
4.2平衡团队规则与团队灵活性间关系
企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。
这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。
另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。
把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。
4.3培养企业团队精神，提高企业团队向心力
“团队”有广义和狭义之分。
从狭义上讲，就是指企业团队。
团队是由员工和管理层组成的一个共同体。
该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
也有人概括为四个相互，即：
心理上相互认知，行为上相互作用，利益上相互联系，前途上相互依存。
团队精神是一个团队的灵魂。
团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。
如果一个团队失去了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么，这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。
一般认为，较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。
而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。
人是构成团队最核心的力量。
2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员实现的，所以人员的选择是团队非常重要的因素。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工共同完成团队的目标。
在革命战争年代，我们靠团队精神，战胜一个个艰难险阻，夺取中国革命的胜利，建设了繁荣昌盛的新中国。
面临新世纪、新时期、新挑战、新任务，我们仍须发扬团队精神，大力推进建设中国特色的社会主义事业，立于世界民族之林。
如今，越来越多的企业将团队精神作为一种价值观加以推崇。
如沃尔玛的人本管理就是最典型的例证。
法国企业界有句名言：
“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的团队”。
国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出：
“爱员工，团队才会被团队所爱”的道理，搞起了“家庭式团队”。
可见，团队精神、合作意识不仅对一个企业，对一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。
而团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。
这正是丰田、萨顿等世界知名公司花大量经费去培养新雇员，使之成为合格团队成员的原因。
丰田公司在员工培训中，用很多课时专门训练新雇员互相倾听合作的技能。
目前，国内许多企业也开始重视团队精神的训练。
如JAC（江淮汽车公司）在创建学习型组织过程中。
推行“顾客链管理”。
在各系统、各部门及各工序间，建立起“供应商——用户”关系，让每个部门、每个人做任何事，都要看服务对象（客户）是否满意了，从而在企业内形成良好的“行销关系”和真诚的合作伙伴关系，管理效率大大提高。
“团队精神”是奉献精神。
企业所有的成员都应该是默默的奉献者，从团队取得成绩中体现自己的一份贡献。
“团队精神”也是实干精神。
不摆花架子，埋头苦干创业绩。
“团队精神”更是协作精神。
一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，进行最佳排列组合后，则能创造出难以想象的奇迹。
要实现最佳组合，要求团队中的每个成员必须从大局出发，服从团队的统一安排；
领导者则要尊重和爱惜每个员工，取得成绩的时候，不能把功劳归于自己；
出了问题的时
候，不能把失误推给别人。
这样，才能使团队精神挥洒个性，协同合作，增强凝聚力。
4.4强化共同愿景建设、提高企业团队凝聚力
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航。
目标的制定既要切合实际，又要具有前瞻性，着眼全局，放眼未来。
《孙子兵法》云：
“取法其上，得其中；
取法其中，得其下；
取法其下，则得其下下”。
只有制定崇高目标的团队、并注重全局和未来的团队，才有存在的价值，才能不断地达到企业目标。
愿景是
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