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HR经理中国式人力资源难题Word文档格式.docx

要把公司各个地方的业务都要做好,需要合适的人才。

但是要找到合适的人不太容易。

 

比如说,2005年金地已经进入品牌提升年,现在的品牌岗位暂时挂在人力资源部,我们内部有人戏称为"

人品部"

,就是人力资源部和品牌部的合称。

现阶段房地产已经进入了品牌竞争的时代,我们必须把品牌的管理做得更规范,职能更细化,希望消费者能更多的了解我们品牌的内涵。

因此计划在今年把品牌部单独分开来,这样就需要配备主管品牌的高级管理人员---他(她)应该是品牌管理的专家,同时对房地产业又非常了解。

另外,金地业务的扩张也带来了高级岗位上的人才需求,比如我们有集团的技术总监从深圳调到北京公司,集团这边的岗位就产生的需求。

我们急需有广阔的视野,更多的经验,能够站在更高的高度看问题的高层管理人员。

总体上说,需要综合素质突出、有全面专业的业务管理和经营管理经验的人才。

但是感觉这样全面的人才特别缺少。

培养人

金蓓蓓金地集团人力资源部总经理除了要找到这些高管之外,快速培养人也是金地的一个难题。

在项目经理层面上的人才,我们更倾向于自己培养。

我们公司是实行项目制的,通过这种形式已经培养了一批人。

刘海宗不凡帝梅勒糖果(中国)有限公司中国区人力资源经理 

我现在最头疼的问题就是人才的缺乏。

我们公司1994年进入中国,1999年开始进入快速发展阶段,现在,公司凭借阿尔卑斯、曼妥思等产品已经跻身国内糖果企业前三的位置,并且每年的销售额差不多以15%的比例增长。

我们的问题是:

现有员工的发展速度不能满足公司业务发展需要,同时由于糖果行业的竞争十分激烈,市场上的优秀人才也很难觅到。

为了解决人才稀缺的问题,公司一方面加强员工的培训,另一方面针对高潜质人员制定每个人的发展计划,希望通过内部培养的方式为公司输送人才。

解冻万科企业股份有限公司副总经理 

我感觉最大的困难是人才培养速度与企业发展速度之间的均衡。

这个均衡不易把握:

一方面,人才培养与储备要满足企业快速发展的要求;

另一方面,也不能培养出了人才,但是没给他施展空间,这样会造成人才流失。

对万科来说,主要还是人才培养的速度要跟上企业发展的速度。

万科的发展很快,已在21个城市有分公司。

如何能大量和快速培养人才来满足发展的要求,是个很大的挑战。

因为国内传统教育没有提供培养职业经理的基础,目前中国企业中,能培养人才的成熟企业仍不多。

从目前的情况来看,来了就能用的人才并不多。

所以说,万科所需要的人才很大程度上是要依靠自身培养。

我们目前也在用各种方法来全力培养优秀的人才。

比如我们实施"

优才管理制度"

,关注集团内的优秀人才,这些人大约占15%的比例,包括比较高层的管理人员和基层管理人员,重点关注他们的保有,激励,培养和发展。

我们在整个集团范围内进行人才关注,不局限人才的发展前途,保证他即使在相对偏远的区域也能够脱颖而出。

比如我们给他们考察,内部交流的机会,让他们到总部来工作,让他们有微观和宏观层面的工作经验。

我们去年双向交流的比例超过10%。

另外,我们现在还有个想法,对未来高级经理人员,配备私人管理教练,这些教练将来自顾问公司。

张雪梅搜狐公司人力资源总监 

在一个新兴的行业,能够满足公司需要的专业人才还是比较少,因此我们很多工作是在培养人才上。

在这方面,国内公司都在一个起跑线上,

就是要打造坚实的成长平台,让螺旋更好的延伸。

管人的难题中,最突出的是如何留住人才。

互联网行业一直在蓬勃发展,行业泡沫鼓动了人们的浮躁情绪,人才流动比较频繁。

并且中国人才竞争不是很规范,同行互相挖墙脚的事情比较多。

搜狐网又是国内最早崛起的互联网网站之一,公司拥有很高的品牌知名度,我们的员工接触该领域的时间比较长,不可避免地成为了其他公司挖人的目标。

在这种情况下,如何留住人才就是我的难题。

人才过快的流动不仅给公司的人员管理带来挑战,关键人才的流失也会给公司带来很大的损失。

我们公司主要通过三种途径留住人才:

首先是建立多种沟通渠道,鼓励员工说出自己的观点,并对有价值的建议提供奖励。

比如公司会定期组织公司高层与全体员工参加的会议或活动,给员工提供与高层直接交流的平台;

在内部网站上开辟"

我建议信箱"

和匿名的BBS社区。

第二个策略是给员工提供轮岗的机会,让他们做自己喜欢的工作。

此外,给员工提供有竞争力的薪酬计划也是我们公司留人的做法。

有些时候,员工因为看到了一些小公司提供比较高的职位而动心,而并没有感受到在大公司享受到的资源优势,这些人的离职也是无可奈何的事情。

立间义教

佳能深圳分公司总经理 

我在日本工作过20年时间。

到深圳分公司来做管理,想把日本和欧美好的管理经验与中国的工作结合在一起。

但每个地方的人生活环境不一样,习惯也不一样。

像日本,大家进到一个企业,可能一辈子都在这里工作和生活,欧美和中国的企业就不一样,员工善于利用自己的能力,每次能力增长,可能跳到另一家公司。

这确实给管理上带来了麻烦。

佳能深圳分公司从2003年10月开始运作,到现在时间并不长,但是有的同事也在换工作,这期间大约有20%的人员流动,人员一变动,人事的管理也会变动,我觉得很难管理。

我希望能够留住他们,第一,希望大家能够感觉到这份工作的魅力。

第二,让大家明白自己到底想做什么,这份工作对自己的未来有什么好处。

第三就是薪水有竞争力。

但是不会因为人员要走而提高薪水,因为这会对周围人产生不利影响。

同时,我们也还在做招聘工作。

头疼难题:

职业规划

周博男雅虎中国人力资源部培训与发展主管 

有的员工对自己的职业发展有正确规划,有的员工没能看清自己,他们的规划是错误的,还有的人对自己根本没有规划。

对自己有错误规划的员工最难管理。

对于这些员工,HR其实就是他们的专业顾问,帮助他们解决问题。

有一类人,以为对自己的规划很清晰,并且很坚定地执行着自己的规划。

曾经就有一位刚毕业两年的男孩来应聘产品经理的职位,他在两年内曾换过5份工作,几乎每半年就要换一份,而且领域跨度很大,市场、编辑、客服、财务他都做过。

我问他为什么?

男孩说自己将来要开公司,因此现在要把所有职位都做一遍。

并且他认为,半年的时间足够他了解每个职位,"

可以看明白了"

从人力资源的角度,我们认为员工在岗位满一年时间才完成一个周期,他才能了解自己的岗位;

两年时间才会熟悉自己的岗位;

到了第三年才会把以前沉淀的东西发挥出来。

一般如果我发现有人在岗位上比较浮躁,我都会跟他们分享几则职业发展的小故事。

比如我在报纸上曾经看到一位中国驻英国接线生成长为参赞的故事。

那个接线生对待每一个来电都很专心,并且一直勤奋练习英语,她字正腔圆的发音让很多打来电话的人都把她当做本地人了。

就这样,她一步一个脚印,坚持把最基础的工作做好,终于得到了大使的赏识,做到参赞的位置。

其实作为一名员工,我也遇到过类似的问题。

在我就职的上一个公司,我就感到进入了职业发展的瓶颈,当时我的老板跟我谈了一上午,帮我找出问题,指点我职业发展的路径,给了我很大启发。

现在,当我的员工遇到类似问题的时候,我也会跟他们讲我的亲身经历,希望能够对他们有所帮助。

有的员工听完了故事觉得很有帮助,就会选择留下来。

对于比较有个性、价值观坚定的员工,我一般都会站在他们的角度帮他分析,如果发现他的价值观与公司确实不可调和的话,那我只能鼓励他找到与自己价值观一致的公司,这样对他、对公司都有益处。

对于那些对自己职业生涯缺乏规划的员工,我会将他们放到个人成长性不高的岗位,这样的岗位通常比较稳定,也能满足员工的需要。

有效沟通

孙世昌明基电通信息技术有限公司人力资源部经理 

公司推出的政策、制度,要让各位同仁、主管都了解,进而支持,愿意去推动,这个沟通过程很困难。

比如公司出台一个差旅管理办法,目的是为了提高工作效率,但是如果沟通不好,有些人可能会觉得总部又有要求,会不理解。

对于公司的制度,有的人会产生"

没办法,要顺从"

这样的心理。

这样就不利于提高员工的积极性。

实际上,要把这些信息传递出去是比较简单的,难处在于要让每个人都理解。

只有让每位同仁都了解公司政策的目标、背景,知道出台这些规定的缘由,从心理上接受它,才能增强整个团队的凝聚力。

我们现在有将近20个分公司,几百名的员工分布在总部之外的不同城市,要让大家都能理解还是比较困难。

我们也有各种沟通渠道,比如内部网站、电子报、内部月刊,公司性的联谊活动等,来强化这个沟通,但是这个沟通要做到很细,还是有很大努力空间。

战略性

解冻万科企业股份有限公司副总经理 

基本上,在解决人才培养速度与企业发展速度之间的均衡这个难题上,我们是站在战略的高度来做人力资源工作,来满足公司发展对人才的需要。

我第三个比较头疼问题是如何转变人力资源部门的观念和职能,站在战略的角度支持整个公司的发展。

几年前的HR只需要做一些操作性工作,但现在我们就需要有战略性的思考,要考虑到3年、5年后人力资源队伍应该在什么阶段,公司业务和人力资源之间的差距在那里,并且要拿出具体的行动方案。

这同时对HR员工提高自身的素质也是一个挑战。

为了更好地完成HR的功能转变,我们一方面把HR工作中能够外包出去的工作进行外包,使得员工可以用更多的时间考虑战略性的问题,比如目前对各地办事处的福利已经外包给外企服务公司来做;

另一方面公司开始在内部建立人力资源管理系统,以提高人力资源的工作效率。

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