1市场运作手册Word下载.docx
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如以售楼人员为例，我们利用专业优势，可以为其提供室内装饰方面的培训，提升其知识面，也可以助其进行一些销售辅助品的制作，如效果图等，进行影响力渗透。
确立样板房。
为减少投入和风险，采取与客户合作方式，公司让利，客户让使用权，双赢。
此举须快，尤其是在小区大规模开发中，尤为重要。
视其重要性和必要性公司可以大幅让利，争取时间。
因一个小区的黄金开发周期是有限的，一般仅三个月左右。
与“行商”战略的落实和降低客户切入周期的目标达成，所产生的市场需求相配套。
由单独坐商逐步形成与行商相配套的两步走运作模式的同时，市场部逐步由盈利来源的配合部门转型为核心部门，充分与市场需求相接轨，积极有效的进行市场洞察，主动出击及时发现市场、了解市场、切入市场、渗透市场，与小区、与客户打短平快战术，在最短的时间内达到最大的市场占有率，以追求最完美的效果时间比。
1.3完善市场部的客户服务职能
一个真正意义上的客户所能够带来的利益不仅仅或者说不局限于经济效益的X畴之内。
在意柏年市场部的业务开展之前，应首先理解“目标客户群”与“目标消费群”的真正含义与本质区别。
“目标消费群”—可以为你创造经济效益的准客户，它的价值是仅仅体现在财务领域之内的基础上的。
“目标客户群”—含盖“目标消费群”，并且在其他各方面可提供给你利益的伙伴。
在真正的市场客户体系中，客户群与消费群是按照一定的比例相互融合、相互依存的，并且随着时间与业务进度、理念意识的整体推进，他们之间是可以相互转化的。
这种转化从不同的视角去分析可以体现在不同的方面，例如：
从部门运作职能的转化上，同一个客户在业务完成以后，市场部职能相对于此客户来讲是由客户开发转化为客户服务，在进行客户服务的过程之中，我们可以发现实际上所有客户有着我们难以想象的“连带客户资源”，通过完善的客户服务体系，可以把这些“资源”进行最大限度的挖掘。
在这个过程中客户的性质就由“目标消费群”转化为“目标客户群”。
如图示：
2、市场部职能
在意柏年的市场部运作体系中，从职能上划分主要分为两个部分：
客户开发和客户服务，我们这里的客户开发包括几种营销策略，还有客户服务不是单纯的工程部解决投诉等，而是实实在在的客户回访及关系维护工作，从而有效的提升客户满意度。
2.1客户开发——进攻两步走
2.1.1渠道建设任重道远
样板间——根据当地房地产市场状况，广泛的与房地产公司合作，一样板间为突破口，实现在小区的市场占有率最大化。
前期以成本价或折扣价为楼盘提供样板间服务，并且以此为合作契机建立长期广泛的合作，利用给物业的返点相当于在该楼盘雇用了一批兼职业务员，从而一条真正意义上的“营销渠道”已经建成。
优点：
小区渗透力强、楼盘合作意识强、易推广、利于扩大市场份额、并且样板间可以自用；
缺点：
楼盘对我方审核较多、不易博取对方信任、时间切入点不易把握。
宣传、推荐（含现场办公）——楼盘已临近交房日期或已交房，则我们的侧重点将转向物业，一般的物业公司在此期间由于刚刚接手楼盘，则会重点考虑盈利、与售楼部进行客户交接和怎样为客户提供全方位服务等方面的一系列问题；
然而，客户会重点考虑入住前的一些准备工作（如装修、设备等事宜），这样正与物业公司的思想相互融合；
在此时，装饰公司的介入，无异于雪中送炭，真正意义上达到了“三方共赢”的可喜局面，但在此过程中有可能物业公司会要出天价，这样就需要考验我们的思维是否足够的活跃，市场洞察力是否灵敏，请见下面“活动、联盟、推广”。
快速收见成效、宣传更为到位、竞争激烈容易摸索行业动态；
市场先机已被他人把握、由于同行业公司较多，与物业关系较浅，优势不明显、竞争激烈，稍不留神气势易被他人占到上风、市场渗透性不强等。
活动、联盟、推广——在售楼的过程中，楼盘发展商为了加快销售进度将会投入大批的广告预算，但有时前景依然不容乐观；
意柏年在进行品牌营建的时候也将投入大量广告费用，在此时如果与房地产公司适当进行联手宣传、活动推广，则会在不影响自身效果的同时宣传合作伙伴，实现有效的资源共享。
以“借势”的方法，在不增加广告预算投入的同时，效果以及力度至少可以增加20%、在合作度过磨合期后，甚至可以考虑削减广告预算、容易形成局部垄断、在过程中品牌底蕴稳步增强；
前期沟通周期较长、相对成功率较低、合作成功后相互操作程序繁琐，并且不易监控、双方客户层由于存在时间差，所以合作效果不慎明显，容易冲淡合作热情。
建立广泛的营销渠道，与物业公司或售楼部采取各种各样的合作方式，尽量建立一个较长的合作阵线联盟，不但可以有效的降低投入产出比、充分扩大我们的利润潜能、提升品牌知名度与信任度而且可以在当地建立一个广泛的关系网，为今后的业务开展提供诸多便利条件。
因此我们应将此项业务进行特别关注。
2.1.2终端客户重中之中
在我们努力挖掘终端客户的时候，实际上是在拼命的搜寻客户资料，花了很长的时间，做了很多的工作，但却收获平平，所以很容易造成一种意识上的误区。
但是，可以尝试另外的思路：
既然我们很难得到客户的资料，但可以让客户得到我们的资料，这个过程中我们同样可以两步走。
下面我们来就市场部终端客户业务拓展渠道问题进行简单的分析：
新楼盘顾客群——在楼盘售出以及正在交房之际，每户房子都已有了自己的业主，最紧急的一个问题就是装修与设备（包括空调、厨具、洁具等）配套问题。
在此，业务员重点工作内容就是去了解客户的信息和自己的信息被客户去了解。
这两个方面的落实就需要我们采取不同的战术，例如怎样去了解客户的信息，方式可能会有多种多样，与售楼人员建立关系、与物业公司多联系、交房当天在现场办公等都是较为不错的方式方法；
但是，从另外的一个思路考虑，自己的信息怎样让客户去了解，每家每户都散发宣传品，充分广泛的去切入、去渗透这样才能逐步将信息进行广泛收集与广泛传播。
主动去了解客户信息策略—行为主动、市场主动、容易把握先机，但操作难度相对较大、随机性强；
自己的信息让客户去了解—行为主动、操作相对较为简单并容易将信息广泛散布，但市场行为被动，不易提升品牌。
单位团体购房——很多知名楼盘或小区（不论售价高低）几乎都有他们自身的一套客户结构组成模式，投资购房、商业购房、团体购房、个人购房等，楼盘自身情况不同这种结构比例也就不同，我们这里主要须抓住的除了个人购房以外，商业购房、团体购房同等重要。
针对团体购房，由于是“批量购买”因此我们可以考虑给与相应的一部分折扣，来切实有效的扩大在该小区的市场占有率，从而创造更佳的市场口碑，扩大知名度与影响力。
购买量大、可有效的扩大市场份额、利益长远、影响X围广；
一户不成功，负面影响X围较广、寻找途径较为艰难，成功率相对较低。
拆迁区客户——在很多地区市场部业务开展过程中，只要作足够的市场调研就会发现：
在市区内一些高档楼盘的周围，存在很多平房或已破旧的“筒子楼”现象，经过进一步了解与考察，此地区属于“拆迁区”，由于此地为市中心地带，政府或房地产公司所支付的拆迁费用是很可观的，这样来讲我们的目标客户就具备了一定的消费潜能，并且这些拆迁户已经有了自己的新房。
在这种情况下，几乎我们接触到的每一个人都是我们的终端客户，并且装修已经成为他们一个很急迫的问题。
所以一旦发现这样的情况我们应花大力气去进行开发，因为影响面可能会散布至很多楼盘和小区。
散布面广（一般不局限于一个小区）、目标准确、成功率高、市场主动性强；
资源有限，不易寻找、有可能业务周期拉的较长，“客户再开发”潜力不大。
接触终端客户的方式方法有多种多样，例如在看房班车上与客户接触等。
我们应在实际工作过程中，理论与实践相结合，不断摸索、不断创新、不断完善，做到用腿营销、用脑营销、用心营销，并且在与终端客户的接触过程中发现问题、解决问题，随时调整作战策略。
因为，我们所做的每一步工作都是以市场、以客户为导向的。
2.1.3工装业务锦上添花
我们主营的是家装行业，在与楼盘接触、洽谈的过程中很有可能会涉及到一些工程装修业务，如果双方洽谈的较为顺畅，那么接洽大的项目并非难事，我们没有理由来者拒之。
由于家装淡、旺季的客观原因存在，而工装相对不大明显，前期可多与一些零售连锁企业总部、写字楼售楼部等进行广泛接触，承揽一些小型工装业务，有可能会在淡季创造一个个新的高峰期，关于工装业务如何开展，由于不是重点，此处不作详谈。
2.2客户服务——客户资源的再挖掘
在我们已经完成了对一个客户的前期服务过程，也就是说：
客户已经在业之峰公司消费，并得到了他最终希望得到的“产品”（即：
装修），但是他并没有得到他期望得到的“服务”（即：
售后服务）。
在这种情况下，从客户的百分百满意的角度上来讲，我们的工作还没有完成。
反过来讲，我们在这些客户身上所期望得到的也不仅仅是本次装修所获得的经济利润，因为这些客户的身上还隐藏着相当多的更为宝贵的资源，这些宝贵的资源会对我们今后的业务有相当大的帮助，他们包括:
2.2.1宝贵的信息资源
客户自身信息——我们在进行中长期营销战略规划的时候，所有客户的自身信息对于我们来讲是非常宝贵的，例如：
年龄、职业、收入、背景、社会关系、消费意识、喜好等等，我们将这些信息作一汇总并加以分析，会非常有助于我们有效的分析客户来源以及客户结构，对当地人民的观念意识有一个系统的了解，并且在这种系统了解的基础上制订和完善新的营销战略。
那么我们需要建立自己的客户档案（区别于装修合同）与客户数据库，准确有效的对客户的各项数据进行收集、汇总、统计再加以分析，只有这样我们才可以得到市场上最准确的第一手信息，掌握最新的市场动态，根据这些将营销策略改良使我们的营销体系更加完善。
行业动态信息——很多客户在进行装修之前，对家装公司已经作了广泛的了解，已经渗透到了各各方面，但是客户了解的视角与同行业的视角是不相同的。
在与客户的频繁接触的过程中，客户会将自己在上述过程中了解其他家装公司的各种信息逐步讲述出来，此时我们似乎会突然领悟到什么，但是这些有可能是我们不了解或已经忽略的决策性信息，很多时候这些信息会帮助我们及时调整营销的战略战术。
并且还有可能会得到一些相关行业信息，例如：
楼盘信息、团购信息等，实际上这些信息有可能帮助我们创造更大的产值。
因此我们在选择市场调研渠道之前，也应把客户渠道定位在一个重要的位置。
改进化建议——在一般情况下，如果发生一些极小的质量问题，或设计不到位的情况，客户往往是不会去投诉的，但是这样并不代表客户就对我们的工作很满意，同样，客户更不会将业之峰再次介绍给自己的亲友，因为他们本身就有怨言，但似乎这种怨言又不值得一提。
为了尽量避免这种情况的发生，我们会应用客户回访的手段来进行弥补，力求用我们的服务来再次打动原本就属于我们的客户，并且再次获得他的好感，最终将他俘虏并使其成为我们的“业务员”。
但在此之间获得的改进化建议有可能涉及到我们目前不掌握或已忽略的知识，通过学习与虚心接受，这种建议对于我们今后的自身完善工作又起到相当大的促进作用，并且也可以将客户意见作为专业考核的有一种途径。
2.2.2宝贵的推广机会
活动与广告——在上述所提到的客户开发体系中的营销渠道建设（即：
与房地产公司合作），包含企业间的一种战略联盟与商业合作。
借相关配套行业的势，联手进行推广与宣传，利用有限的资源追求更佳的效果，在不影响自身利益的前提下对合作方进行推广与宣传，并且对方也以同样的方式对我方进行回馈，这样跨行业间的联盟就会形成一种资源互补、营销互动、行业互促、品牌互进的可喜局面，并且形成行业间的良性循环，实现真正意义上的“共赢”！
但是，在客户流向问题上往往都是由购房客户再转为装修客户，这样来讲由于房地产公司是在客户流向的上游，因此与房地产公司联盟的模式不同于和建材商的联盟，装饰公司很难把握主动权，往往处于附属位置。
这种情况下，与房地产公司的合作，行为上应尽量处于主动位置。
小区内推广——对知名度大、开发潜力高的小区实行渗透战略，设计师在小区内部实行现场办公，直接与客户接触。
但是这种小区内各大装饰公司纷纷云集于此，客户可能会难以选择，最终去征求物业公司或售楼人员的意见，因此与物业公司的关系似乎也非常重要。
在与房地产公司的合作过程中，不能单纯考虑利益，如果想让客户认可我们，首先应让合作单位认可。
也就是说，即使双方合作成功，也不能停止对自身的宣传与推广，包括对任何人，因为市场部是双方合作的牵线人与协调人，并且应努力树立自身形象和与合作方保持良好的关系和日常往来。
2.2.3宝贵的关系网
他人信息——按照科学的时间周期对客户进行回访，使客户在得到室内装修以后又得到我们的回访服务，使客户在全方位都感受到业之峰的存在，并且在全方位都对意柏年持认可态度，那么他会非常高兴的将意柏年的信息转达给他的亲友，或将亲友的信息传达给业之峰。
他方信息——在小区进行推广宣传时千万莫忘对物业公司以及售楼部的回访工作，在与他们频繁接触的过程中，有可能发现新的客户集中群，或者新的一些行业动态（包括：
其他房地产楼盘、同行业公司等），然而这些行业动态对于我们来讲有可能引发出一种新的营销策略，并且凭着相互间的关系网有可能开辟一个新的营销渠道。
这种相互间的关系对于我们来说应该是无价的，因为凭着在此建立起的关系网加上较好的公关能力，在今后的业务开展过程中会异常顺畅。
对于我们来说，每一个客户除了能够给我们带来经济利益之外，而且还可以在其他领域帮助我们公司健康的成长。
而市场部的客户服务职能，就是基于这个原因才设定的，因为我们要对客户有可能为我们提供其他领域利益的潜力进行再挖掘，其中包括各种各样的信息，在进行客户服务的过程中，实际上也就是对客户“再挖掘”的过程，将客户的有用资源挖掘到极限，只有这样，业之峰的业务才会一步步扩大、市场占有率才会一步步增加。
2.3市场部概述
2.3.1作业结构图
2.3.2总结
市场部在运作过程中应根据当地不同的市场状况来选择不同的市场运作策略。
在今后的商业竞争中，营销手段的多变性以及主动性使得竞争激烈度会不断升级，因此市场部的工作则成为重中之重，尤其是市场部应本着实践中求摸索、运营中勤思维的原则，一步一步的脚踏实地，靠理论结合实际，以不断创新、不断进取为基础，对内培养内部员工敏锐的市场洞察力、对外激发广大人民的消费意识，并结合不同的战略战术，迅速占领市场，以一代三、以点击面，迅速扩大市场占有率。
3、市场部业务人员管理
3.1业务人员工作守则
（1）业务员必须在公司授权X围内开展销售业务。
（2）不许兼职，也不得代理其他装饰公司业务。
（3）业务员在开展业务过程中应以诚信为原则，将客户应当了解的公司基本情况及服务内容如实、准确、全面地告知客户。
将公司需要知道的有关客户资料和情况实事求是地报告公司。
（4）业务员在开展业务过程中，应严格遵守国家的法律、法规和公司的规章制度，未经公司授权不得私自收取任何费用。
（5）业务员不得以超出公司业务规定的内容和有关制度的个人见解回答客户提出的问题，以此来引诱客户签单，否则一切后果由业务员自负。
（6）业务员需严守公司的秘密，不得将公司的业务资料和文件向其他单位和个人泄露。
（7）未获公司同意，不得在刊物或通过新闻媒介发表任何有关公司的广告、通知、信函或文件。
（8）业务员在业务活动中不得以任何形式诋毁其他公司及产品与服务，不得诋毁公司同事。
（9）业务员未经批准不得以公司名义与其他个人或组织签订业务代理协议。
（10）业务员应待人礼貌得体，穿着干净整齐，服务真挚热情，真实准确地反馈市场信息，为客户保守秘密，提供优质服务。
（11）业务员应培养相互团结、友爱、互助的良好风气，自强、自爱、自立、爱护公司财产，保持办公场所整洁有序。
3.2业务员职级管理
（1）级别设置，依次为：
见习业务员、业务员、营销主任、业务经理
（2）晋升方式：
逐级晋升
（3）考核与晋升标准
见习业务员
新加入公司的市场人员，非特别聘用，按此级别；
考核：
连续二个月无任何业绩且无突出工作表现，辞退。
晋升：
1、综合考评达到合格以上；
2、连续三个月累计签单额达到12万元；
3、达标的次月晋升为业务员。
业务员
考核:
1、从成为业务员的第三个月起，滚动考核最近的三个月；
2、连续三个月累计签单20万元或每月业绩6万元以上。
2、连续三个月累计签单30万元或每月业绩8万元以上；
3、达标的次月晋升为营销主任。
营销主任
1、从成为业务主任的第三个月起，滚动考核最近的三个月；
2、连续三个月内累计签单26万元或每月业绩8万元以上。
2、连续三个月累计签单40万元或每月业绩10万元以上；
3、达标的次月晋升为业务经理。
业务经理
1、从成为高级业务主任的第三个月起，滚动考核最近的三个月；
2、综合考评达到合格以上；
3、连续三个月内累计签单40万元或每月业绩10万元以上。
（4）升降级审批程序
业务人员满足上述升降级条件后，由部门经理在每月末向人力资源部提交业务人员升降级请示报告，人力资源部进行综合考评后报总经理批准后生效。
3.3业务员的薪酬
（1）基本工资（元/月）
职级工资标准
见习业务员300
业务员400
业务主任600
业务经理800---1000
经理1000，1200，1500
注：
业务员没有完成规定的业绩指标，按照基本工资的80%发放。
见习业务员除外。
（2）业务员提成比例
6万元（含6万）以下：
1%
6-20万元（含20万）：
2%
20-30万元（含30万）：
2.5%
30万元以上：
3%
单项业务超过30万，按30万计。
（3）团队管理奖金
1、经理的奖金按“市场部经理岗位责任书及业绩奖金”来考核和计算。
2、组长在完成公司规定的本组基本任务指标后，发放管理奖金：
见习业务员：
3万/月
业务员：
6万/月
业务主任：
8万/月
高级业务主任：
10万/月
管理奖金=（本组总签单额—本人业绩）╳5‰
附：
当社会上公共交通费用上调时，公司将从上调的当月起，给予正式员工每人50元/月的津贴。
3.4业务员考评办法
（1）本办法是为了对业务员进行全面评估，使公司同时也使业务员自己了解工作适合情况，并能够采取相应的改进措施，不断提高业务人员的综合素质。
（2）本办法适用于市场部业务员个人整体情况评估。
（3）本办法可以每季度一次，也适用于阶段性的评估、考核。
（4）本办法由部门经理具体实施，并把考核结果形成书面材料，上交人力资源部审核，交总经理批准后生效。
（5）评估结果，再结合奖惩情况，决定员工升、降等级、升、降工资等级、去留等。
（6）考核要素为：
态度：
纪律性、诚信情况、责任心、积极性、合作性、考勤
能力：
知识面、健康状况、适应性、分析、解决问题的能力，创新能力
成绩：
工作数量、质量，工作效率
（7）态度、成绩都是优秀，能力在合格以上，综合评为优秀；
态度、能力、成绩都在合格以上，综合评为合格；
态度、能力、成绩都在合格以上，但有基本合格的，综合评为基本合格；
其余情况，都为不合格。
（8）综合等级在合格以上，结合业务员升降标准，晋升一级或进行表彰；
连续三个月都在基本合格以下的，结合其他表现，予以降级或辞退。
（9）、具体考评标准见附页。
业务员考评标准
内容及等级
考核标准
态度
优秀
遵守公司规章制度，服从管理；
为人正派，责任心强，工作热情、主动，积极配合他人工作，团队观念强，出满勤。
合格
为人诚实，有责任心、事业心；
工作有热情，能够配合他人工作，但不主动；
没有旷工现象。
基本合格
有违纪行为，责任心差，没有团队合作意识，有旷工现象或请事假、迟到、早退次数较多。
不合格
不遵守公司规章制度，没有责任心、团队合作意识差，时有旷工发生，缺勤情况比较严重。
能力
知识系统、全面，市场意识强，身体健康、精力充沛，能较快适应工作要求，承受各种压力；
工作富有计划，分析问题、解决问题能力强；
创新能力强，经常采用新思路、新方法来开展工作。
具备本岗位所需的基本知识，有较强的市场意识，身体比较健康，适应工作要求；
工作上有一定计划性，具有一定的分析问题、解决问题能力；
有创新意识，常采用新方法来解决问题。
基本具备本岗位的基本知识，在他人的帮助和指导下，能够适应工作要求和进一步开展工作，工作方法不灵活，偶而使用新方法。
市场意识差，开展工作的方法死板，分析问题、解决问题的能力差。
成绩
每月提前完成或超额完成规定的业绩指标，有效地履行了本职工作，经常提供一些市场分析报告，并通常被付诸于实施。
能够完成规定的业绩指标，正常的履行本职工作，对开展工作能提供一些可行性的建议或方案。
基本能够完成规定的业绩指标和履行本职工作。
经常不能完成本职工作和公司规定的业绩指标。
评估人：
时间：
等级：
综合评价：
3.5业务组长的考评办法
为提高业务人员的满意度，充分发挥组长的作用，不断推动市场部的工作向前发展，特制定本评价办法。
（1）评价分为两部分：
本组组员评价和部门经理评价；
其中，组员评价占70%，经理占30%的比例。
（2）本评价由市场部具体实施，人力资源部、行政部监督。
（3）每月25日前由市场部评估完毕，并于每月26日前提供给人力资源部。
（4）评估人员通过评估，在选定的等级上打分，对其它等级不打分；
被评价人必须回避；
打分过程中有舞弊行为，可直接向人力资源部和行政部投诉。
（5）评估的综合分数为100分，59分以下为不称职，60—79分为基本称职，80分以上为称职。
不称职的组长，免去组长职务，当月不再发放5‰的管理奖金。
（6）本办法适合于每季度一次的评估，也适用于阶段性的评估。
（7）评价项目：
责任心、团队精神、培训情况、推动工作能力等。
（8）等级划分和分数分配：
优秀（100—80分）、合格（80—60分）、不合格（60—0分）。
（9）组长的综合得分=组员平均打分*70%+经理打分*30%组员平均打分=组员打分之和/实际组员数。
（10）评价标准和结果见附页。
业务组长考评标准
等级
升级会员 