项目部组织管理办法Word文档下载推荐.docx
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15
≥5且<
10
≥2且<
5
且<
2
工程造价（亿元）
≥10
≥3且<
3
≥1且<
≥0.5且<
1
0.5
代码
B01
B02
B03
B04
B05
B06
B07
项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别，工程造价不包含土建与专业整项暂估价。
土建或专业整项暂估价项目由公司承建时，工程造价相应调整，项目级别相应变更。
3.项目部组建程序
3.1直营项目部组建流程：
3.2区域公司（事业部、专业分公司）下属的项目部的项目经理与项目班子成员由区域公司（事业部、专业分公司）提名，必须经公司总经理同意。
在区域公司地域围设立的公司直营项目部，公司选派项目经理要征求区域公司总经理的意见。
3.3公司项目管理部负责确定直营项目部的部门设置和岗位定员。
区域公司（事业部、专业分公司）下属项目部的定员由区域公司（事业部、专业分公司）确定。
3.4人力资源部（或区域公司、事业部、专业分公司总经理）、项目经理确定项目部员工岗位职责。
人力资源部完善公司直营项目的《项目部主要管理人员审批表》和《项目部人员岗位职位说明书》，并获得公司工程分管领导和人事分管领导批准。
区域公司（事业部、专业分公司）总经理批准下属项目部的《项目部主要管理人员审批表》和《项目部人员岗位职位说明书》。
3.5以集团公司名义承接的项目，由公司项目管理部负责按照集团公司的管理要求办理项目部的任职文件以与授权委托书。
3.6项目管理部负责办理项目经理授权委托书。
区域公司（事业部、专业分公司）下属项目部项目经理的授权委托书由公司项目管理部办理。
3.7区域公司（事业部、专业分公司）下属项目部的任职文件由公司人力资源部办理。
3.8在结构封顶后15日，由项目管理部组织落实直营项目部人员调整，由人力资源部办理调动手续。
区域公司（事业部、专业分公司）下属项目的人员调整由区域公司（事业部、专业分公司）生产经理提出，经区域公司（事业部、专业分公司）总经理同意后调整。
3.9直营项目部外聘人员必须经项目管理部和人力资源部同意，公司工程分管领导和人事分管领导批准，人力资源部按照管理流程办理手续。
区域公司（事业部、专业分公司）下属项目的外聘人员必须报公司人力资源部。
3.10直营项目部人员调入和调出以与管理人员岗位调整必须经项目管理部和人力资源部同意，公司工程分管领导和人事分管领导批准。
区域公司（事业部、专业分公司）下属项目的人员调动和岗位调整必须获得区域公司（事业部、专业分公司）总经理批准。
4.项目部名称、部门设置、岗位设置
4.1项目部名称一般以工程名称命名。
项目部名称必须经公司项目管理部审核确定，并负责刻项目部印章。
在往来文件中使用到项目部名称的地方，以项目部印章上的名称为准，不使用其他名称。
4.2中型项目的职能部门按照工程部、技术部、商务部、机电部和办公室四部一室设置，大型项目可增设物资部、设计部、质量安全部，小型项目可按中型项目要求合并设置，部门的职能要涵盖项目部的全部业务职能。
4.3项目部的管理岗位名称：
项目经理、执行经理、项目总工（或技术负责人）、现场经理（现场负责人）、商务经理（或商务负责人）、机电经理（机电负责人）、安全总监、质量总监、物资负责人、责任工程师、技术工程师、合约成本工程师、安全工程师、质量工程师、测量工程师、材料员、消防保卫员、资料员、试验员、劳动力管理员、后勤管理员等。
4.4大中型项目部领导班子由项目经理、项目书记、项目总工、现场经理、商务经理、机电经理组成；
小型项目部领导班子由项目经理、项目技术负责人组成。
大型与大型以上的项目部，质量总监、安全总监纳入项目班子成员管理。
4.5特殊情况下，公司在项目部设置执行经理，执行经理按照公司授权履行岗位职责。
4.6项目部书记以与党群机构按公司党委的规定任命和设立。
5.项目部定员标准
5.1项目部定员标准
项目部定员标准
序号
承包模式
定员
土建
机电
整建制劳务分包
35-45
25-35
10-12
30-40
22-30
8-10
20-25
16-22
6-8
12-16
4-6
13-17
3-5
4-12
3-9
1-3
直管作业分包
20-26
5-10
16-20
4-8
15-21
12-17
3-4
6-14
1-4
工程分包方式
12-15
5-6
13-16
10-11
12-14
2-4
6-7
2-3
5-8
4-5
1-2
4
装饰工程、改造工程、单独安装工程项目
12-20
市政工程项目
参照同造价的房建项目的整建制劳务分包定员总数配置
备注：
特殊工程项目的定员标准由公司按照实际情况确定。
5.2项目部定员岗位职数分配标准
5.2.1整建制劳务分包型项目部定员岗位职数分配参考标准
整建制劳务分包型项目部定员岗位职数分配参考标准
序
号
岗位名称
大型
（1级）
（2级）
中型
（3级）
（4级）
小型
（5级）
（6级）
项目经理
项目书记
班子成员兼职
项目总工
机电副总工
现场经理
总工兼职
6
商务经理
7
机电经理
8
安全总监
现场经理兼职
9
质量总监
物资负责人
11
土建责任工程师
12
机电责任工程师
13
土建技术工程师
14
机电技术工程师
合约成本工程师
16
安全工程师
2+责任师兼职
1+责任师兼职
17
质量工程师
1+技术兼职
责任师兼职
18
材料员
19
消防保卫员
安全兼职
20
资料员
技术兼职
21
试验员
22
测量员
23
劳动力管理员
保卫兼职
24
后勤管理员
兼职为参考，项目员工的兼职根据员工的实际技能在项目策划中确定。
5.2.2直管理作业分包项目部定员岗位职数分配参考标准
直管理作业分包项目部定员岗位职数分配参考标准
2+技术兼职
1或技术兼职
质量或技术兼职
注：
对于特别小型项目，根据实际情况调整。
5.2.3工程分包方式项目部定员岗位职数分配参考标准
工程分包方式项目部定员岗位职数分配参考标准
责任工程师兼职
质量兼职
5.2.4其他类型项目部定员岗位职数分配参考标准
项目部定员岗位职数分配参考标准（装饰工程、改造工程、单独安装工程）
12-18
项目副经理
经理兼
责任工程师
技术工程师
6．项目经理和项目总工程师的任职条件
6.1项目经理应取得建造师注册证书和建筑施工企业项目负责人安全生产考核合格证书b本。
6.2特大型、大型项目的项目经理应具有五年以上执业资格的一级建造师，并担任过二个中型项目的项目经理；
中型项目的项目经理应具有三年以上执业资格的一级建造师并担任过一个小型项目的项目经理；
小型项目的项目经理应具有相应的建造师资质，工作年限不少于6年。
6.3特大型、大型项目的项目总工程师应具备高级工程师职称，中型项目的项目总工程师应具备工程师职称，小型项目的技术负责人应具备助理工程师职称。
7.项目管理人员必须具备的岗位书
岗位
岗位书
一级建造师注册证书和建筑施工企业项目负责人安全生产考核合格证书b本
执行经理
二级建造师注册证书、注册安全工程师和建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书C本
现场负责人
二级建造师注册证书、工长岗位证书和建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书C本
项目总工程师
二级建造师注册证书或注册质量工程师
项目技术负责人
二级建造师注册证书、质量员岗位证书和测量员岗位证书
二级建造师注册证书或造价工程师和建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书C本
造价工程师
注册质量工程师或质量员岗位证书和测量员岗位证书
注册安全工程师或建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书C本和劳动力管理员岗位证书
质量员岗位证书、工长岗位证书、测量员岗位证书和建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书C本
建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书C本和劳动力管理员岗位证书
质量员岗位证书和测量员岗位证书
测量工程师
测量员岗位证书
造价员岗位证书
资料员岗位证书、试验员岗位证书
劳动力管理员岗位证书
小型项目，如果二级建造师能够满足合同要求，公司可以选派具备二级建造师资格的人员担任小型项目的项目经理。
8.项目部解体
8.1项目部解体的一般基本条件：
1）工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；
2）与各分包单位结算完毕；
3）已与业主签订了“工程质量保修书”；
4）“项目部责任书”已经履行完成，经公司审计部审计合格；
5）项目部与公司职能部门办妥各种交接手续。
8.2项目解体时间
在项目实际竣工验收办理后二个月解体项目部。
项目部应积极创造条件，在项目实际竣工二个月完成全部收尾工作，保证项目顺利解体。
由于各种原因，项目的一些手续和许多业务工作不能与时完成，不能按期解体项目部，公司在项目实际竣工后二个月强制解体项目部。
在项目解体后，原项目部的业务工作必须遵守公司业务系统的管理规定。
8.3项目解体人力资源管理要求
1）在项目解体前，项目部安排员工的加班补休和带薪年假。
2）项目经理将负责收尾的员工与留用时间报告公司人力资源部和项目管理部。
3）项目部解体后，人员归口各业务部门管理，项目部员工在接到人力资源部通知后两日到归口部门报到。
8.4项目解体财务管理要求
1）与业主方有关工程款、保证金等资金往来核对一致，以监理（或业主）确认的工作量为基础的拖欠工程款已经业主盖章确认；
2）项目物资采购已全部结算，拖欠供应商款项经双方核对一致；
3）项目库存原材料、周转材料、低值易耗品以与占用的固定资产已全部清理或调拨；
4）截止竣工日的分包工程价款已全部预结或结算，已支付分包工程款经双方核对一致；
5）项目相关经济业务所涉与的结算单、验收单、发票等会计核算原始凭证齐全。
6）项目项目解体后，相关成本结算、资金收支仍由项目经理负责；
7）项目解体后杜绝发生现场管理费用。
8.5项目解体合约管理要求
项目竣工未完结算、已经强制解体的原项目部的项目经理、商务经理、项目预算员要负责完成业主结算、分包结算、竣工成本考核、年终竣工结（决）算报表编制、协助公司合约部完成竣工结算档案资料编制等工作。
8.6项目解体资产管理要求
1）项目解体前，项目部与资产管理部盘点项目部资产，办理资产退回手续；
需要转入新项目的，新项目重新办理资产登记。
2）退资产管理部物品应由项目派专人负责，并由资产管理部进行查验，确属无法继续使用的办理报废手续销帐；
丢失或非正常损坏的，应由项目做出书面说明，由项目经理签字盖项目公章,经主管领导审批后销帐。
8.7项目解体物资管理要求
1）完成公司部物资调拨（包括退库）的确认与转账。
2）完成租赁料具退租；
租费与丢失报废的结算确认。
3）完成与供应商供货结算、已付款、欠款的校核确认。
4）按公司规定完成全部剩余材料的处理工作，材料核算报表中各种物资无结存。
5）材料核算报表、凭证以与其他资料已按规定全部报公司物资部，并经审核确认齐全无误。
8.8资料档案管理要求
工程项目解体前，业绩资料、施工技术资料、工程经济资料、工程管理资料移交公司信息部档案室。
8.9保修管理要求
项目解体后，用户服务由原项目经理负责。
9.附则
本方法由公司项目管理部负责制定和解释，经公司总经理批准后从2010年9月1日起执行，原《项目经理部组建与解体管理方法》作废。
本方法中《项目部主要管理人员审批表》、《项目部岗位职务说明书》表格执行公司项目管理手册表格。
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