绩效管理与考核Word文件下载.docx
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2）绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是所有管理人员所需掌握的技巧。
因此，要改变以往的管理方式，加大管理力度，降低管理成本，实现绩效管理。
“沟通”观念
在服务性/高知识型/高研发型企业中，绩效无法直接根据工作结果通过定量方式制订，而是需要通过沟通、交流、谈判来制订工作目标和考核指标。
“纽带”观念
绩效管理是企业与员工之间的一个纽带。
1）目标分解：
企业战略→部门目标→岗位责任→奖惩分明；
2）员工互动：
领导与员工通过明确责任完成企业战略在上下级之间的传递，同时加强二者的沟通与交流，进一步完善管理、实现员工自我发展。
二绩效考核
1．何谓绩效考核
绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称；
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准；
绩效考核既绩效管理中的一个重要概念，又是绩效管理实现的重点。
绩效常用公式：
P=F（SOME）。
式中——P为绩效、S是技能、O是机会、M是激励（主观因素）、E是环境（客观因素）。
此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。
2．绩效考核值得注意的问题
绩效考核的分类
问：
对于流水线工作人员、销售人员是可以十分明确的进行绩效考核，然而对于秘书、办公室文员、职能管理部门人员将如何考核？
答：
不同岗位要设计不同考核。
从工作性质来看，一般岗位分为过程导向型和结果导向型两种，考核时也要与之对应的分为个人能力导向型和行为绩效导向型。
如何准确、有效的设计具有针对性的考核是实现绩效科学管理的重点。
（详见单元5）
绩效考核的内容
在明确绩效分类考核后，应当关注绩效考核的内容，即如何细化个人职能？
如何确定该职能与考核指标间的关系？
（详见单元7）
绩效考核的方式
以何种方式进行具体的考试？
——实现考试的多元化：
1）考官多元化：
上级管理者考核、员工自考、员工互考；
2）主题多元化：
来自不同层面、不同人员的考核的方向、主题应有所差异性；
3）大小考结合：
简化月考，节省资源，而年考则应对管理层进行全方位考核。
我国绩效考核现状
总体特点是一形式、三不清，具体来讲：
1）不清楚企业战略，从根本上否定了绩效的意义；
2）不清楚企业内部各组织间的相互关系及各自目标；
3）不清楚作绩效考核的目的何在；
4）绩效考核在大多企业中仅仅作为年终奖金发放前的一种形式。
绩效考核漏洞
企业常见绩效考核漏洞主要有以下方面：
1）绩效考核的目标导向不明确；
2）绩效考核前没有进行优质的岗位分析；
3）绩效考核忽视了员工的自身发展性。
窗体底端
绩效管理的本质
（二）
三“3P”模式
1．隐患的提出——薪金定位问题
1）国情方面：
中国人“好面子”，不好客观评价他人做得好坏；
2）管理层面：
对员工薪金没有科学合理的分析、评价体系；
3）岗位层面：
绩效复杂无序、没有实际效果，不划分清晰岗位职能，不实行评价、交流，不鼓励多劳多得，不提倡员工自我发展；
4）考核层面：
考核办法不科学，操作意义不强，缺乏竞争机制，对考核的认识较片面，只关注奖金发放，考核制度和薪酬体系不健全。
可怕的现实：
某大型国有控股上市企业，发薪仍实行类似政府的行政级别划分分配制度，即按照级别划分工资、奖金等级——鼓励员工“官本位”思想。
2．应运而生的“3P”模式
1）从我国人力资源管理现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术；
2）目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。
只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术；
3）随着管理理论、技术的微观化，现代企业人力资源管理越来越以个体的“人”和特定的“事”及“岗位”为核心，岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密；
4）而且以“岗位分析”为起点，绩效考核（针对企业、部门、个人）为中心，工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果，这一逻辑顺序似乎越来越明显；
5）“3P”模式应运而生。
3．“3P”模式的解析
?
“3P”模式，即职务、岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配；
“3P”模式是中国特色的；
“3P”模式是解决我国现阶段企业“定岗、定编、定薪”死模式的必由出路，是有效激发企业活力的绩效管理手段之一。
师生互动
1．学员甲
“以级定薪”与“让员工名利双收”是否矛盾？
不矛盾，让员工名利双收是体现权责、“3P”的透明度，更大的激发员工热情，实现绩效管理；
并且在具体某项工作中，员工具有较高主动权，同时也享有更多薪金，而管理者则从管理角度，全面掌握多项工作，其价值是整体体现的，这就要求企业中的管理者与实施者比例不能像“大锅饭”时代那样失调。
2．学员乙
如何具体实现绩效管理科学性？
注意四点：
一是目标导向，二是过程跟踪，三是持续改进，四是结果评价。
但是绩效考核的客观、公正、有效是无法保障的？
的确，中国擅长“照本宣科”，在改善管理的机械性方面，我举出服务行业的例子。
在一个酒店中，管理者不要把顾客当成上帝，而要把员工当成上帝，让员工满意，让员工自我管理、自我提高素质，推行各体主导型的人力资源价值观，让员工认识到绩效是帮助企业和个人的有效途径。
3．学员丙
一、不同的行业有什么样的指标？
用什么方式考核出绩效报告？
二、企业人力资源管理人员对于其他部门人员如何分配？
关于第一个问题，我举了两个例子，一个是门卫或销售人员要不要出勤，重不重要，还有一个问题同样都是人事档案管理员因为所处单位不一样，工作的性质就不一样。
也就是说不同的行业指标的设计最大的前提、标准和思考问题的基点就是绩效管理制度的设计的目标是什么，当然人力资源管理制度的终极目标就是怎么样把人激活。
关于第二个问题：
IBM、联想、华为（公司500人以上的知名大企业）1：
100，一般的企业配制都比这个比例大，但是效果却不好。
4．学员丁
过程跟踪的具体实施负责人是谁？
层层负责，总经理跟踪经理，经理跟踪员工。
环节如何改进？
出现新问题就会有所改进，但是不会太频繁，一般半年到一年调整一次。
平时也要多交流意见。
考核方案到底是共性的还是个性的？
整体讲，考核一视同仁，并且在目标层面上确实有很多共性，但到了具体岗位上，个性体现更突出一些。
薪金是透明的还是背对背的？
同级之间是背对背的，上级应当知道下级薪金，因为实现绩效管理的企业所发薪金就是在员工与公司人力资源部门、上级领导的各方交流中设定具体范围、并依据绩效考核结果所最终确定的。
图3-1“3P”模式的应用
4．“3P”模式的特点
“3P”模式下的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系体，有助于充分体现公正、合理、科学、竞争的原则，便于构建整体化人力资源管理方案；
“3P”模式下员工与企业命运一体化，有效的强调了个人努力与团结协作的统一性；
“3P”模式下定量评价与定性分析结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，不强调资历，只看重现实工作表现，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
5．“3P”模式的实施要点
领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一种“以人为本”的理念；
推行“3P”模式的同时，应加强中层领导班子建设；
“3P”模式旨在规范和优化企业人力资源管理，其有赖于企业员工的素质提高，否则，员工的素质将会成为企业推行3P模式、发展上台阶的一个巨大障碍。
6．“3P”模式的意义
有助于管理层面科学、合理的进行人员的配置、战略目标分解、岗位分析；
有助于客观评价员工包括学历、能力、热情、准确性等的阶段性综合表现；
有助于员工个人更好的发展，以带给企业新的活力。
7．实例
人力资源市场与企业内部的档案管理员岗位的异同。
四绩效管理意义
通过绩效管理帮助企业建立高绩效的公司文化，同时为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。
通过绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，使企业内每个部门向着企业整体战略目标迈进。
通过绩效管理体现员工价值（三方面：
名、利、发展），通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
绩效管理本质（三）
五绩效考核设计
1．绩效考核设计流程
指标设计，标准编制的流程基本如下：
1）公司目标明确——分化至部门——细化至岗位；
2）设计表格：
用文字表达出一种制度（看似简单，实施起来却很难）；
3）月初：
员工自我设定预期计划条目（计划不能偏离公司/部门目标，同时也要与岗位责任相吻合，主要体现员工的自主性，而不是工作的随意性）；
4）员工为各条目打分（比如：
总分100，最重要的15分，次一级8分，再往下7分……）；
5）主管领导进行分析、评估；
6）主管领导与之谈判、沟通、交流；
7）双方签字，本月目标确立；
9）月底，员工根据本月工作完成情况及所设定的目标给自己打分；
10）领导进行确认，决定予以表扬/批评，指出其优/缺点，并与公司确定其本月奖金；
11）年终总结——管理措施调整——下一年交流、沟通——投入新工作。
2．绩效考核设计的相关问题
一方面，员工自我评价会偏高；
另一方面，领导往往会选择自己喜欢的员工打高分。
个人拥有评判权后，标准和尺度如何把握？
一，目标明确；
二，员工自己管理自己；
三，注重交流、契约管理、承诺机制。
月初制定的计划，很可能不能包括一些临时的任务，如何处理？
灵活掌握原则，工作量可以转换，沟通交流也更需体现。
有些岗位工作可以量化，有些不能量化，如何处理？
前面提到的两种导向型工作，向秘书这一类就无法制定具体的目标，但是他所体现的能力和素质要在一定的规则（或说框架）内，按照一定的流程、规范去完成规定内必须完成的工作，在工作数量、质量、规范程度上还是可以考量的。
员工给自己设定目标时偷工减料怎么办？
岗位目标服从和服务于企业战略，该岗位的人员长期无法完成预定工作量时，可以考虑人员解聘再招问题。
当然，中国的企业辞掉员工事很难办的一件事情。
案例分析
1．案例一：
某全球十大公司
水平：
管理职位健全的高水平线性管理；
特点：
不是对每种岗位的一批员工进行考核，而是为每一个员工设计独立的考核方案；
方式：
A）岗位分析与员工分析并举；
B）采用KPI值法（二八原则），20％的考核指标把80％的业绩评价出来；
C）权重分级量化工作任务及结果。
结果：
其它公司考核无法细化至岗位，该公司却能细化至个人，完成了“不可完成的任务”。
2．案例二：
巴林石化、医院
如何把握打分尺度？
比如4个科长打出的分数也许就参差不齐，而且分值高并不一定代表他对该员工评价最好。
打分前统一尺度，打分后划定等级。
比如>
90一等、89~80二等，以此类推，每一等级对应的情况在打分前就是明确的。
（例：
表6-1）
绩效管理本质（四）
六绩效管理本质
绩效管理的讲解部分主要包括前面导言所介绍的四大方面，而其中一方面是讲绩效管理到底是做什么的，其本质如何？
实际上及绩效管理的本质就是4个“W”。
1．何谓4w
绩效管理做什么？
它具有4W的本质。
目标——为什么做？
KPI——做什么？
标准——做得怎么样？
结果——如何应用绩效考评结果？
2．4w详解
为什么做——小孩学琴；
要做什么——员工明确；
做得如何——摩托罗拉；
结果怎样——如何考评。
3．4w应用
我国分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。
所以企业应当根据绩效管理的４Ｗ（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用目标管理考评员工个体。
绩效管理的核心技术和实施要点
（一）
第三篇绩效管理的核心技术和实施要点
本篇从绩效管理的实施要点和四大核心技术等五方面对绩效管理实施方案的制订、实施过程的把握进行了详细讲解，中间穿插了平衡计分卡式绩效管理作为选修内容，共计5个单元，是本课的重点篇章。
一绩效管理的实施要点
1．实施经验的分享与交流
1）人力主管可以看到自己员工的绩效；
2）员工自己也能够更深层次的理解自己的职责；
3）帮助人力资源部门员工理解公司性质；
4）帮助人力资源部门了解其所管理其他各岗位的职责、目标、要求、特点。
2．思路：
八个方面：
1）平衡价值的确定
使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值。
2）执着地坚持一个核心策略
制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略。
3）文化——系统的联系
在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高。
4）大量多方面的信息交流
通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任。
5）与利益相关者合伙
建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源。
6）合作
公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地。
7）创新与冒险
管理风险、快速学习并进行面向市场的创新。
8）竞争的激情
永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司。
3．要点：
六个步骤
1）甄选合格的人——
使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序；
实施一个适当的工作、岗位分析；
对每一个新员工建立高期望值；
监测招聘程序的效率。
2）正确的培训和发展计划——
使技能的发展满足经营的需要；
每一个员工都必须建立个人发展计划；
如果可能，新员工应建立内心目标。
3）有效的沟通——
确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上；
价值体系必须明白无误地宣布并予以实施；
对沟通的关键信息，成功的做出一个精心准备的规划；
对企业和个人的表现和绩效了如指掌。
4）每一个人都认识到自己的角色责任——
致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效做出评估；
每年至少要做出一次素质评估。
5）各个层面员工的动机——
他们必须感觉到自己的价值；
他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动；
奖励体系必须公平合理；
员工的所有权必须得到鼓励；
避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等。
6）在企业内倡导创新精神——
持续的远景展望；
鼓励尝试——这经常是一个更好的方法。
3．案例三：
双鹤药业
双鹤药业公司面临内部调整，并想以此为契机建立绩效管理机制，从何入手？
首先搞清公司要做什么，然后弄清公司目标如何分解，接下来明确绩效要考什么，指标如何提炼，标准怎样设计。
当然，员工的认可也很重要，要让公司每位成员认定绩效管理对公司的前途和个人的发展均有价值。
4．案例四：
北京第一机装厂
关于薪酬“岗位工资+绩效工资+福利保障、长期收益”如何体现绩效问题。
用“3P”模式+联动设计可以轻松加以破解。
5．案例五：
公司高层面的绩效分析
公司总经理如何评估？
传统的“德仁情绩廉”不符合实际，适合的考量方法——绩效分析，具体包括：
A）结果导向方面——是否完成硬性指标，超额完成任务的百分之多少？
；
B）过程导向方面——能力和素质是否齐备，在工作过程中能否按照规定框架、步骤实施；
C）对于公司方面——该总经理的可监控性（或说透明度）如何，对集团是否忠心。
绩效管理的核心技术和实施要点
（二）
二核心技术之一：
目标管理
1．何谓目标管理
目标管理（ManagementbyObjects，缩写MBO），是八十年代以来，世界各国广泛重视的一种管理制度，该制度强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标为中心，开展一系列管理活动。
目标管理有三大要素：
明确目标、参与策划、目标期限和绩效反馈。
2．目标管理设计流程
根据行业和经营实体性质的不同，目标管理的定义和具体实施的方法也不完全相同。
本课讲述的目标管理流程为企业的一般通用流程。
1）目标——
是指个人愿意在一个指定时期内通过努力所期望达到的结果、输出、行为表现等；
目标管理帮助个人为组织的总体目标做出贡献；
企业应当设计多个目标帮助个人发展。
2）目标描述——
希望获得的成果；
完成目标的时限；
实现目标的方法、措施；
达到目标所消耗的资源。
3）目标分解流程——
4）关键工作目标及测量——
例，某企业分公司经理关键目标及测量如下：
5）报告制度——
3．目标管理的先决条件
1）目标管理必须适合于组织的需求；
2）必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标；
3）必须进行充分的培训；
4）所有部门必须参与评价这种方法的效果及可操作性；
5）高层管理人员的承诺及表率。
4．目标管理的作用
1）说明公共机构期望；
2）主管负起责任；
3）提供考核依据；
4）建立绩效伙伴；
5）自我管理基础；
6）长短利益平衡。
5．Smart原则
Smart原则是目标管理的重要原则，其具体指：
Specific：
目标应清晰明确；
Measurable：
目标要可量化；
Attainable：
目标具挑战性，具可达性；
Relevant：
目标要组织与个人能结合；
Time-Table：
目标要有时。
Smart原则!
——期望原则!
——参与原则!
举例1：
以世界一流的客户服务为目标的人力资源；
举例2：
以雇主优先选为目标的人力资源它是怎么设计的；
举例3：
给中心通信方面做的分析。
绩效管理的核心技术和实施要点（三）
三核心技术之二：
KPI提炼
1．何谓KPI
KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
2．KPI的特点
1）KPI是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础；
2）KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法；
3）KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键；
4）KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
3．KPI设计
KPI设计的重点在于指标的提炼。
1）绩效指标图示法
难点1：
指标如何选拔；
难点2：
等级由谁评价。
2）KPI指标问卷调查法
实例：
综合财务部的一个综合管理员所需考评的KPI指标设计（见表10-1）。
3）关键业绩指标体现示例
四核心技术之三：
考评编制
1．要求：
定量要准确；
内容要先进合理；
标准要有特异性；
文字要简洁通俗。
2．内容：
业务目标；
业务规范。
3．量化标准
成本：
花费了、节省了或收入了多少？
数量：
交付了、销售了多少产品或服务？
时限：
何时开始或结束行动，频率如何？
4．质化标准
质量：
产品或服务如何满足客户的需要？
影响：
行动的结果或影响是什么？
事件：
何种条件会引发行动？
或会导致什么样的结果？
绩效管理的核心技术和实施要点（四）
五核心技术之四：
绩效考评方法选择
1．一般方法
绩效考评的一般方法包括分级法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法、目标管理法、行事历、访谈法、绩效考核量表法等。
2．常见方法分析
1）分级法
分级打分法是比较常见的典型量表法。
2）末位淘汰法（泸州老窖）
末位淘汰法其实不可取，应当改为标准淘汰法，有两个标准：
任职资格标准；
业绩标准。
3）360°
考核（保健中心护士）
360°
考核适用于以行为为导向的考核评估。
4）在国内实现绩效考评的障碍
一是员工素质程度不够；
（对比美国）
二是管理水平层次不够。
（审视中国）
5）管理成本问题
生产人员、管理人员、研发人员以及经理，要采取不同程度的考评以降低管理成本。
平衡计分卡式绩效管理
1．平衡记分卡的概念
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是由美国著
升级会员 