职业经理人考试案例详解Word文档格式.docx
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一、裴聚禄执掌舵联合利华
〝我在联合利华已度过了３３年。
〞从最一般的职员成长为联合利华全球董事会主席的事实是裴聚禄对自己３３年没跃过槽的最好注解。
１９６７年从都柏林大学取得商务学位后，裴聚禄就加入了联合利华，在联合利华〝学习〞了２９年之后，裴聚禄在１９９６年１月被任命为联合利华英国总部主席及首席行政长官。
联合利华现已成为世界最大的日用消费品制造商之一。
世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三大护发产品生产商。
在财宝５００强中排名第４３位。
在裴看来联合利华确实是世界一流香皂、冷冻食品、冰淇淋和茶叶的代名词。
裴聚禄作为首席执行官，着实为联合利华带来了一些新改变。
他确信联合利华应把重点放在家庭及个人护理产品，食品和淇淋的业务上。
因此果断退出了一些非主营业务领域，缩短主营业务战线。
裴聚禄说：
〝中国会成为联合利华全球增长的重要发动机。
〞联合利华在中国推了１３个品牌，包括个人护理用品类有中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺和芳草；
食品类有立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶，和路雪和蔓登琳。
这两个业务领域是联合利华在中国的进展重点，裴感受游刃有余〝我们不仅会把最棒的国外品牌引进中国；
还会不断进展中国的本地品牌。
〞联合利华并不意味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
在裴聚禄的概念中〝本地品牌怀消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影晌，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
裴聚禄十分看好京华茶叶那个联合利华的新成员，将提升其在绿茶和花茶市场的知名度；
并推广到国际市场，与原有的〝立顿红茶〞形成互补优势。
在裴聚禄的视线中还有许多本地品牌值得包装，但关于进一步的行动却讳莫如深。
他说：
〝联合利华不变的宗旨确实是成为消费者日常生活中的一部分，它是触手可及；
而不是高高在上的。
〞
在收购本地优势牌的同时，裴聚禄极力促成了业务重组。
１９９９年联合利华对中国地区的１４家合资企业进行重组，形成三大集团，组建了以联合利华股份，联合利华食品〔中国〕、和路雪〔中国〕。
这三大集团统一由联合利华中国业务集团领导。
重组能够使联合利华在中国产品分类生产更加明晰、销售得似统一、品牌推广更有针对性。
〝成为本地化的跨国公司〞是联合利华的全球经营宗旨。
裴聚禄认为：
成功的本地化离不开职员的本地化。
职员本地化，多元化的组成，为联合利华深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和生和适应提供了良好的关心，为公司的全球业务积存了宝贵的知识和体会。
本地化的优秀职员队伍及治理层更能明白得中国消费者的需求，为此，联合利华的中国经理级职员占总治理人数的９５％。
同时，公司还每年招收１３０名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，保证人力资源的要求。
〝中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为唯独在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
〞
〝在中国贴着联合利华标签的产品差不多能够开一个不错的商铺。
我的目标是使这间商店货品更多、品种更全。
而这些商品必须靠那些熟悉客户语言、适应的人才会卖得更多。
他了解每一位顾客，也就决定着我们的以后。
〞裴聚禄如此比喻。
问题：
１．联合利华将投资要紧用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。
按投资方一直划分，这种投资战略属于（
）B-A-A
A.内涵型投资战略
B.外延型投资战略
C.设备投资战略
D.工艺投资战略
答案：
A
2．联合利华规划在中国的产品所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的（
）B-F-B
A.产品目标
B.市场目标
C.竞争目标
D.利润目标]
C
3.联合利华在中国投资建设生产基地，以解决生产所需原料问题，实施的这一战略属于（
A.复合多样化战略
B.向后一体化战略
C.向前一体化战略
D.同心多样化战略
B
4．联合利华以中国的本地名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于（
）B-A-B
A.产品辐射型集团化战略
B.多元复合型集团化战略
C.项目配套型集团化战略
D.经营服务型集团化战略
5．裴聚禄对进展中国家市场的高度重视专门是对中国市场的关注的战略将会为联合利华全球进展制造如何样的机遇？
B-D-C
A．促进联合利华全球的销售量
B．整合联合利华的全球生产资源
C．与联合利华的其它品牌形成互补优势
D．增强联合利华的其它业务拓展
6．联合利华在中国有全方位的本土化战略，其中排在第一位的是哪项：
B-A-B
A．采购本土化
B．资本运作本土化
C．形象本土化
D．人力资源本土化
D
7．决定联合利华如此的国际企业组织结构的外部因素是B-C-A
A．职员素养
B．政府的阻碍
C．企业战略
D．企业经营思想
8．集中化战略在联合利华得到了充分表达,以下哪个不是B-A-A
A．企业集中化
B．产品集中化
C．品牌集中化
D．生产集中化
9．联合利华的战略是专门值得我国的企业学习，其核心是B-A-B
A．实行产品多元化
B．在各个方面善于集中，善于争取和进展相对优势，在任何时候都不拉长战线、分散资源，不要搞无原那么的多元化
C．入非擅长的领域
D．在全球实施本土化兼并
10．在联合利华看来，能在中国国内上市对其大有好处，以下哪项不表达：
A．能进行更多的战略重组和收购
B．是跨国公司本土化的表现之一
C．有助于通过推出股票期权的鼓舞和留任本土职员，吸引更多的优秀人才
D．有助于提高公司的知名度
二、吉莉恩的打算
１９８３年，由于农场利润下降，弗莱德和吉莉恩·
吉尔斯决定向公众有偿开放他们的混合农场〔经营农作物同时兼营牛奶场〕。
他们把所有的积蓄投资建立了一个面积为４０个车位的停车场、６个停车位可容纳乘客为４０人的公共汽车停车场、一个挤奶参观室、负责接送顾客游玩农场的特制拖车、农场设备定期展览厅、〝稀有品种〞小牧场、儿童冒险游乐场、野餐区以及农场商店。
在农场商店的后面，还建立了一家顾客同样能够光顾的小型〝工厂〞，生产纯正的牛奶冰淇淋。
吉莉恩负责所有这些新业务，弗莱德那么连续治理农场。
他们通过广告向当地学校和诸如女子协会的组织演讲，或者和公共汽车公司私下接触，使得农场参观者数量稳步增长。
农场每年４－１０月向公众开放，其余月份参观人数会大为减少。
农场的入场费是２英镑。
这种条件不适宜拖拉机耕作，大部分动物得在室内饲养。
以往的体会说明，平常参观者少，开放农场不合算，但周五至周一这段时刻却专门划算，因为周六和周日的参观人数几乎是周五、周一的两倍。
吉莉恩对农场的情形做了如下总结：
〝我下定决心在１９８９年把农场参观人数增加５０％。
如此不仅能增长‘农场游’资产的回收利润，而且进农场商店实现其预定目标。
冰淇淋的销售还会使‘工厂’保持全产状态。
现在的问题在于，是向交通公司做促销活动，依旧加强当地的广告以吸引更多的家庭乘车来农场参观。
我们还在考虑和学校合作搞教学参观，但我不想让我的农场导游再加班，因为弗莱德需要他们每周工作３天，参加‘真正’的农作物耕种。
〝然而，大多数的农场工人以及他们的妻子关于这种工作量都专门中意，因为这种安排和他们的家庭生活相适应，而且为他们提供了大多数农场工人消费不起的奢侈品。
牛奶场
牛奶场共有１５０头牛，弗莱德投资建了一条旋转式牛奶输送带，如此就可在一条慢慢运行的转台上给奶牛挤奶。
一样来说，挤奶要从下午４点半连续到下午７点。
其间，参观者可在一间狭长的房间观看整个过程。
这房间是专门为参观者建的，可容纳１２人，并配有解说带和耳机。
吉莉恩注意到如此一点，通常来说，参观者喜爱看上１０分钟，包括５分钟的时刻听解说带。
冰淇淋厂
冰淇淋厂实行全年４８周工作制，每周４天，每天８小时。
所有的冰淇淋都用１公升的塑料盒装好。
工厂日产３５０箱，这是最大的混合速冻生产量。
尽管加班能生产出更多的冰淇淋，但现有设备却不能在２４小时内安全地速冻３５０升冰淇淋。
未完全冰冻的冰淇淋不能存放在成品冰柜中，因为慢速的冰冻会损坏冰淇淋的口感。
由于清除冰柜内的气味要花费１小时，因此每天只生产一种味道的冰淇淋。
冰柜最多能容纳１万升冰淇淋，但流淌容量可达７０００升。
一样而言，冰淇淋的最正确保质期不应超过６星期，因为总的储备期只有１２周〔未使用防腐剂〕。
冰淇淋销售
冰淇淋销售要紧有三种渠道。
零售店
大部分的冰淇淋通过地点专卖店销售，例如，百货公司的食品部。
这些代销店能够得到２５％的折扣，如此销售时每升２英镑的零售价还可提价３３％卖给顾客。
订货单上的数量至少要有１００升。
农场参观者
参观完农场和工厂之后，绝大多数参观者会在农场商店买冰淇淋，用隔热成效好的容器带走，这种容器可保持冰淇淋在夏天２小时内不溶化。
吉莉恩说道：
〝实际上，这些顾客并不是自愿买冰淇淋的。
我们对这类需求进行分析，发觉平均每两个人中，就有一个人会买１升装的冰淇淋。
一样来说，一辆车坐４个人，如此就能卖出２盒１升装的冰淇淋。
在农场商店，冰淇淋的零售价是每箱２英镑，比零售店的利润还高。
〝准农场商店〞参观者
当地消费者能够不需付门票，直截了当通过一个单独的、用篱笆围起来的路口到商店的单独柜台买冰淇淋。
〝这是一种专门稳固的销售渠道。
我们认为，这是由于家庭主人没有考虑到时刻性、季节性的因素，不经常外出购物储藏于冰柜的缘故。
我们还了解到，当地旅社冰淇淋的消费是年度性的只有在圣诞节时举办大量的宴会，它的消费量才最大，因此那时旅社会太量购买冰淇淋。
此类消费者是以全价购买冰淇淋的〔即２英镑〕。
吉莉恩如此说道：
〝我们还要走专门长的一段路才能使农场达到预期的目标。
１９８８年，我们专门可能只能收回投资的一小部分利润，因此我们必须竭尽全力去增加利润。
谁也不想投入过多的资金，因为如此，我们就有可能必须以高达１５％的利息来借款。
必须让资金周转起来。
第一步，我已决定在１９８９年，把冰淇淋的味道的原先的４种增加口到１０种，以应付猛烈的市场竞争。
我并不期望如此做能完全阻止冰淇淋销售量的下降，但在我们的销售估量中应有所表达。
请对古莉恩打算在１９８９年使农场参观人数增长５０％的打算进行评估
1．所有这些经营中，束缚生产能力的最要紧因素是什么？
B-E-A
A．技术
B．人员
C．资金
D．场地
2．吉莉恩能在其它什么方面提高生产能力？
B-E-A
A．休闲旅行项目的开发
B．农场商店
C．接待会议
D．高尔夫球场
3．假如入场费给予优待，她应该努力争取哪一方B-D-A
A．乘车参观者B．学校团体人员
C．〝准农场商店〞参观者D。
科研人员
4．吉莉恩针对不同的月份出不同的〝农场游〞产品。
以促销自己的〝农场游〞。
他对市场进行细分的方法是B-D-A
A.地理细分
B.人口细分
C.心理细分
D.行为细分
5．吉莉恩作为市场营销治理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规化尽可能一致，在操纵中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。
这种行为称为
B-A-C
A.年度打算操纵
B.赢利能力操纵
C.效率操纵
D.战略操纵
6．在推测一种新产品的销售情形和现有产品在新的领域或通过新的分销渠道的销售情形时，最好采纳B-D-A
A.专家意见法
B.市场试验法
C.时刻序列分析法
D.直线趋势法
7．企业为了使预期的销售定额得以实现，还要采取相应的鼓舞措施，其中最为常见的是
B-C-A
A.奖金
B.旅行
C.佣金
D.销售竞赛
8．吉莉恩的农场入场费是２英镑，从这说明企业制定定价策略时必须将市场结构进行划分，其划分的依据要紧有几方面，以下不正确的有：
A.产品是否同质
B.企业规模
C．市场规模
D．待业内企业数目
9．吉莉恩的农场将产品通过自己设置的商店卖给消费者，通常称此营销行为是
B-D-B
A．批发销售B．间接销售C．直截了当销售D．寄售
10．市场调查的差不多类型包括（）B-D-A
A．探测性调查B．描述性调查C．推测性调查D．新产品开发调查
三 海尔的赛马
１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有制造性的工作意见，被评为〝揭榜明星〞。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的进展前途，缘何要中途辞职？
丁主任大惑不解。
经了解，汪华为同意了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正预备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？
情况可能并非如此简单。
刚上任的丁主任认为这件情况专门重大，因为任何情况都能以小见大，不能〝一叶障目〞，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
怎么说一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？
企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流淌性？
丁主任专门想找汪华为谈谈。
丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
海尔的用人理念
企业治理要紧管四样东西：
管人、管物、管财、管信息。
后三者又都由人去治理和操作，人是行为的主体，能够说，人的治理是企业治理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。
作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：
所谓〝用人不疑，疑人不用〞是对市场经济的反对，主张〝人人是人才，赛马不相马〞，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量幸免〝伯乐〞相马过程中的主观局限性和片面性。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规那么，包括三工并存、动态转换制度；
在位监操纵度；
届满轮番制度；
海豚式升迁制度；
竞争上岗制度和较完善的鼓舞机制等。
张瑞敏曾说：
〝给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目标，竞赛的规那么公布化，谁能跑在前面，就看你自己了。
海尔的系列赛马规那么
一、在位监控
关于在位监控，海尔集团提出两个内容：
一是干部主观上要能够自我操纵，自我约束，有自律意识；
二是作为集团要建立操纵体系，操纵工作方向、工作目标，幸免犯方向性错误；
操纵财务，幸免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督操纵机制，任何在职人员都要同意三种监督，即自检〔自我约束和监督〕、互检〔所在团队或班组内互相约束和监督〕、专检〔业绩考核部门的监督〕。
干部的考核指标分为５项，一是自清治理，二是创新意识及发觉、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务操纵能力，五是所负责企业的经营状况。
对这五项指标给予不同的权数，最后得出评判分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批判之列，这使在职工的干部随时都有压力。
海尔报»
上引用过一句名言：
〝没有危机感，事实上就有了危机；
有了危机感，才能没有危机；
在危机感中，反而幸免了危机。
在这种严格的监控机制下，海尔的职员无时不感受到一种庞大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
二、届满轮番
海尔集团的另一特色性的人力开发思路确实是届满轮番。
集团的经营在逐步跨领域进展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。
然而海尔集团内部的进展并不平稳，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还专门大；
而且集团整体高速的进展也并不等于每个局部差不多上健康的进展。
那些不进展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，因此就原地踏步。
市场规那么是不进那么退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情形，海尔集团提出〝届满要轮番〞的人员治理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团依照总体目标并结合个人进展需要，调到其它岗位上任职。
届满轮番培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是〝青云直上〞的一种客观障碍。
三、三工转换
海尔集团实行〝三工并存、动态转换〞制度。
三工，即在全员合同制基础上把职员的身份分为优秀职员、合格职员、试用职员〔临时工〕三种，依照工作态度和成效，三种身份之间能够进行动态转化。
〝今天工作不努力，改日努力找工作〞。
三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的职员，可及时地被转换为合格职员或优秀职员，同时也意味着有的职员只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时刻来补偿过失，就会由优秀职员被转换为合格职员或试用职员，甚至丢掉岗位。
另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不行的职工都要当着大伙儿的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采纳竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何职员都能够参加应聘。
海尔建立了一套较为完善的鼓舞机制，包括责任鼓舞、目标鼓舞、荣誉鼓舞、物质鼓舞等。
这关于处处感到压力的海尔职员来说，无疑是一种心理调剂器。
尽管汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。
许多问题摆在了丁主任的面前：
是否海尔的治理过严？
如何样培养职工专门是刚进入社会的大学生的〝市场无情〞意识？
如何完善现有的人才机制，专门是鼓舞机制？
如何在放权与监控机制之间找到一个最正确的结合点？
如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？
1．有人认为海尔的治理太严、治理方法太硬，专门难留住高学历和名牌大学的人才。
你如何看待这一问题？
B-C-B
A．确实治理太严、治理方法太硬，专门难留才
B．只有感到压力才能出才
C．应该是既有严格的治理制度同时要做到职员培养的时期性
D．以上都不是
2．关于传统的用人观念〝用人不疑、疑人不用〞，〝世有伯乐、然后有千里马〞，你如何看待？
A．坚持这一观点
B．用辨证的思维观点来看待
C．否认这一观点
3．一位美国企业家曾说：
〝你要想搞垮一个企业专门容易，只要往那儿派一个具有４０年治理体会的主管就行了。
〞你如何样看待海尔治理层的年轻化？
A．治理层应该是体会丰富与年轻化相结合
B．治理层的年轻化使公司具有活力
C．治理层的年轻化不利于公司成长
4．试分析〝届满轮番〞制度B-C-A
A．为了培养人
B．防止小圈子
C．防止惰性
D．防止腐败
5．假如你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件情况？
A．提请总经理办公会议，研究汪华为辞职的事
B．连续保持原有制度
C．找汪华为谈心
6．你将如何为刚进入社会的大学生提供充分进展的空间，并关心他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？
B-C-B
A．为大学生提供心理辅导
B．按照海尔模式严格治理
C．建立一个可让大学生适应的制度
7．以人性为核心的人本治理的主体是何种要素？
B-C-A
A职工B环境
C文化D价值观
7．8．〝人尽其才，才尽其用〞要紧表现了职务分析哪一方面的内容？
A组织结构的设计
B人力资源规划的制定
C人员的选拔与使用
D培训打算的制定
9.海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。
就企业特性而言，海尔在进行渠道设计时应要紧考虑哪些因素？
以下哪项不是：
B-D-A
A．企业的资金实力
B．企业的产品组合
C．企业过去的渠道体会和现行的市场营销政策
D．宜选择"
短而宽"
的渠道。
10．关于如何合理设计薪酬制度，以下是错的：
A．企业付酬原那么与策略的拟定；
B．职务设计与分析、职务评判；
薪酬结构设计；
C．工作能力与敬业程度；
D．薪酬状况调查和数据收集；
薪酬制度的治理和操纵。
四
美国施乐复印机公司
施乐首创静电复印术于１９５９年，当时规模甚小，只有二三十人，复印机销售额为零。
从１９５９年到１９８０年，施乐进展十分顺利。
一开始是独家垄断，增长迅猛。
这３０年的顺利与成功使施乐的干部与职工都趾高气扬，不可一世，公司中迷漫着天下太平、乐观自信的气氛，上下都十分自满，认为自己什么都明白。
但事实上，它的产品质量开始严峻滑坡，成本那么节节上升。
只是由于大量出租复印机，收入可观，销售额因租赁而获得的利益甚高，掩盖了潜在的危机。
使施乐公司干部与职工未能警觉，并未采取任何相应措施。
直到１９８２年，施乐的市场占有额下降到仅有的８％，这才发出了一个警告的信号。
现在，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋剧烈，专门是两家日本复印机公司，不管在性能、可靠性、成本、服务等一切方面都优于施乐、施乐产品已不再是〝皇帝女儿不愁嫁〞了，用户有了选择余地，自然走向物美价廉的供应商。
施乐的领导虽意识到问题相当严峻，但他们的初步反应依旧专门常规，只关注在技术方面，在问题的物质性的〝硬〞的一面。
他们组织在一批工程师，集中研究产品设计与工艺方面的改进。
这类措施虽说有了一些积极性的作用，但收效甚微。
施乐领导班子认真凝视了公司处境后，不能不吃惊而痛楚地承认危机差不多显现，治标性措施决不能力挽狂澜，不认真下狠心，动
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