中国电信人力资源管理现状及入世后的对策Word格式.docx
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但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。
一、中国电信的人力资源管理面临新的挑战
1．要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。
去年上半年，中国电信的业务收入增长率只有5.8%，近20年来首次低于同期GDP的增长速度。
这不是一个简单的数字变化，它体现了一种高速发展后的必然趋势：
中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；
一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。
现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。
现在的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。
而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。
2．“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。
目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。
另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。
他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。
同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。
面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，采取积极的应对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。
二、中国电信各级企业人力资源管理现状
1．人力资源管理理念陈旧
在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。
强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。
长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。
员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。
2．忽视人力资源开发，重使用轻培养
以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。
电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年X.25分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被DDN和FR所取代。
技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。
当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。
这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。
3．员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制
当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。
更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。
目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。
其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。
在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。
4．人员进出渠道不畅，用人制度僵化
中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。
这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。
同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。
尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。
这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。
5．员工组织归属感不强，流失严重
当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。
尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。
于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；
一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。
据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有28岁。
原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。
要改变上述情况，必须要转变观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
三、“入世”后的人力资源管理对策
（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划
要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。
当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。
笔者认为，目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作。
1．摸清家底，进行人力资源需求预测。
中国电信的岗位主要分为管理岗、工程技术岗和生产岗。
岗位划分依据主要是员工的身份和岗位的性质。
这样的岗位设置最大的弊端是对每个岗位所需人数无法预测，只能根据实践经验，往往产生较大偏差，使某些部门和岗位人员臃肿，另一些岗位的人员又缺编，造成人力资源配置的不合理。
因此，摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。
同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。
在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。
2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。
电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。
一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；
而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。
因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。
人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。
3．在战略管理层次上制定人力资源发展规划。
完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。
规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。
中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点。
首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键。
其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。
他们是企业今后生存和发展的保障。
最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。
（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变
人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。
因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。
随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。
但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。
1．随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。
当前，企业教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。
随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。
此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。
2．对现有员工开展有计划的全员轮训。
过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。
今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。
培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。
3．对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。
中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。
这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。
4．要建立培训开发的激励机制。
培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。
（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制
1．建立专业人才招聘制度。
即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。
这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。
对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。
2．建立员工竞争上岗制度。
所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。
其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。
根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。
3．建立内部待岗与离岗退养制度。
如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。
对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。
退出机制的产生是通信业竞争发展的必然结果。
4．建立企业内部人才市场。
一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。
企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。
供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；
对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。
（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性
电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。
具体可以分为三种情况。
一是对中高层管理人员要充分放权。
为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。
二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。
三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。
企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。
因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。
（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉
企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。
它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。
中国电信近年来也在开展企业文化建设，但是目前还处于浅层次阶段，在文体活动等表面形式上做文章的多，在培育企业价值观念、灌输先进理念等方面下的功夫少，在这样的文化氛围下，企业就难以形成统一的价值观念，难以形成强大的凝聚力，以致于影响企业核心竞争力的提高。
培养企业精神是中国电信企业文化建设的核心内容。
要培养有特色的企业精神，首先必须具有创新精神，包括技术创新、机制创新和管理创新，其中管理创新是核心。
其次要倡导团队精神。
电信生产的特点就是“全程全网、联合作业”，光靠一个节点不够，必须多个节点协作配合才能提供优质服务，因此团队精神在中国电信的企业精神中要有突出体现。
塑造企业形象是企业文化的外在表现。
因此，中国电信应采取多种手段如制定严格而完善的制度规范企业的行为，树立企业服务的信誉以及在公益事业等方面的形象。
评价企业形象的最基本指标是知名度和美誉度。
中国电信是最早在中国提供电信业务的企业，经过多年的宣传，中国电信的品牌已经深入人心，知名度相当高。
至于美誉度，中国电信是一个老企业，体制改革前，由于垄断的原因使其价格偏高、服务满意率低，一度成为用户投诉的焦点。
如今，随着企业改革的深入，电信资费不断下调、服务满意率不断上升，中国电信的美誉度也在不断提高。
当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。
随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。
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