银行领导讲话稿Word文件下载.docx

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首先，社会资金投向的多元化变化，使银行增存的难度在加大。

近年来，各家金融机构均相继推出了一系列理财业务，某种程度上分流了一部分储，进而使城乡居民对金融资产的认识和观念发生了很大变化。

由于投资意识明显提高，比较注重金融资产收益，加之目前存款利率相对仍然偏低等因素，使一部分储户将富余资金分散投资，特别是一些长期不用的闲置资金，其投资渠道将更趋向多元化。

譬如分红保险、购买基金、投资房地产等方面，对储分流都很大。

其次，市场经济发展对金融竞争提出更高的要求。

商业银行在公众的企业形象，信贷资产质量的好坏，存款市场占有份额的高低，营业网点电子化、智能化运行程度，对外服务环境优劣，金融产品的创新速度等都将是竞争的重要因素。

因此，尽早建立综合金融服务的机制平台，将成为商业银行提升竞争力必须选择。

但是，我们在分析^p增存的不利因素时，又同时看到有

利的因素也不少。

一是金融服务的不断扩大，为组织存款创造了不少条件。

金融活动广泛地渗透到社会活动的各个方面，从而使金融服务的范围越来越大，由传统业务到电子化服务，各种代收代付业务也在不断增加，同时汽车银行、电话预约、客户经理人等可以随时为客户提供上门服务和个性化、人性化服务。

金融服务范围的不断扩大，为银行组织存款提供了极好的条件。

二是金融法律、法规的不断完善，为规范组织存款的行为提供了保障。

国家陆续颁布的《商业银行法》《合同法》《担保法》以及各种法规、制度的出台，使央行及银监会对金融服务的监管更加完善，也为存款的平等竞争提供了法律保障。

三是就我行当前面临的环境来看，进入冬季以后，市场商品流通处于一年之中的最活跃期，特别是集贸市场与商业摊点，更是十分活跃，因而，各网点，特别是城区网点要深入市场以及商业摊点，主动上门联系，利用我行的信用卡、电子汇兑等优势，重点抓好这个增存点。

银行领导讲话稿业务计划安排充分考虑了外部经营环境变化、我行战略转型需要和自身资条件，总体上积极稳妥，同时也具有一定的挑战性。

做好年经营管理工作，出色完成各项计划安排，必须毫不动摇地坚持“三个第一、四个适应、五个坚定不移”的要求，并遵循以下四项原则：

第一，遵循战略转型、协调发展的原则。

战略转型是商业银行实现可持续发展的必然要求，是我行坚定不移的目标与方向。

深化股份制改革两年多来，战略转型的目标与要求已深入人心，但从执行结果看，转型的任务还相当艰巨。

为此，必须在保持各项业务持续发展的前提下，进一步银行行长在工作会议上的讲话突出零售业务、中间业务、创新类业务的战略地位，在结构调整中进一步加快战略转型步伐。

在推进战略转型的同时，还要处理好各条线之间、各分行之间协调均

衡发展的问题。

交通银行是一个整体，分支机构之间的发展差距过大，条线之间的发展过度失衡，都会影响到全行经营战略的全面实施，影响到整体经营功能和市场形象的提升，影响到和谐交行的建设。

为此要努力实现公司与个金业务、境内与海外业务、重点优势行与困难行之间的协调发展。

第二，遵循区别对待、分类指导的原则。

要真正把经营管理的各项目标和加快战略转型、实现协调发展等一系列要求落到实处，必须根据我行发展战略，深入分析^p各区域经济发展特点，深入分析^p各分行业务发展潜力，深入分析^p制约业务发展的关键环节和重要“瓶颈”，在发展重点、发展速度上做到区别对待，在资配置、绩效考核上做到分类指导，使各条线、各分行业务都能得到持续健康发展。

第三，遵循创新驱动、精细管理的原则。

要进一步强化创新意识，增强创新动力，通过创新提升发展能力、提高管理水平、巩固竞争优势。

要进一步加大对业务和产品创新的投入力度，争取成为某些创新领域的领跑者。

要进一步贯彻精细化管理要求，做到经营管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项成果都是，科学制定目标，合理配置资，全程控制质量，不断改进缺欠，明确落实责任，奖惩透明有力。

第四，遵循发挥总分行两个积极性的原则。

总行与分行在改革发展管理上的目标是一致的，但职责和作用有所不同。

做好全行工作，必须坚持统一领导、分级管理、因地制宜、因事制宜。

总行要进一步强化管理职能，通过统一规划、统一协调、统一组织，推进全行重大战略目标和重大改革项目的完成。

要向分行适当授权，尊重基层首创精神，不片面追求整齐划一，鼓励分行形成自身经营特色，使各方面工作生气勃勃。

基层分行要发挥贴近市场、了解客户的优势，在搞好优质服务的基础上，协助总行做好产品创新、内控等工作。

省分行要切实发挥好协

调、管理省辖行的功能，确保将总行的战略意图贯彻到全辖，解决好上热下冷的问题。

三、年经营管理工作主要措施全行上下要围绕全年目标，努力消除发展能力、创新能力、服务质量、管理内控等方面的“短板”，做到发展协调、创新活跃、管理精细、风险可控，不断提高打造一流国际公众持股银行、建设和谐交行的能力。

重点抓好四方面工作。

（一）实现各项业务均衡协调发展。

实现发展协调，就是要推进各项业务、各区域业务的持续健康、协调均衡、又好又快的发展。

年，我们要不断完善管理体制和工作机制，解决好部分区域后续发展乏力、部分业务发展时快时慢的突出矛盾。

、进一步增强公司业务发展实力。

年，公司业务要继续完善重点区域、重点行业、重点客户营销策略，继续提高综合服务能力，实现全年人民币存款ｘｘ亿元、人民币贷款ｘｘ亿元的增长目标，实现经营结构的进一步好转。

一是继续做好重点区域营销拓展。

加强重点区域的业务发展规划，跟进重点项目，寻求新的发展机遇。

密切关注上海世博会进展情况、浦东新区综合改革、天津滨海新区改革进度以及曹妃甸项目建设情况，积极寻找合作切入点，努力扩大业务份额。

在做好环渤海、长三角和珠三角等三大重点区域营销的同时，选择昆山、惠州、泰州、台州等个经济活跃、业务发展潜力大的二级城市适当增加投入，使个城市分行在当地市场份额提高ｘ个百分点。

二是准确把握行业投向。

贯彻落实中央宏观调控措施和监管部门要求，根据行业发展动态，做到行长年初工作会议上的讲话分类指导，进退有度。

对交通运输、石油石化、电网电力、电信等行业中的优势企业，继续给予支持;

对房地产、

钢铁、市政建设、纺织、教育、有色金属冶炼等行业，重点选择其中竞争力强、资质较高的企业，适度发展信贷业务;

根据国家政策导向和市场实际情况，重新审定并合理调整维持类、减持类行业。

三是切实加强客户管理和服务。

以价值为导向，进一步做好客户细分，按照重要性、贡献度等主要指标，将重点客户分为特别重要、很重要、重要、比较重要等几类，明确总分行各个层面的维护职责和服务标准。

继续扩大与重点客户的合作深度和广度，从客户行业链的上下游企业着手，以信息流、资金流、物流作为切入点，以点带面巩固发展基础。

提升全方位服务，将一批关系密切、贡献度大的中型客户培育成我行核心客户。

以“展业通”品牌为龙头，进一步强化我行在小企业信贷领域的发展实力和经营特色。

通过抓结算促存款、带贷款，活跃银企关系，改变目前部分纯存款客户和非重点客户无人管理、自生自灭的状态。

加强公司条线与个金、国际、托管等条线的业务合作，积极发挥联动优势，在做好为客户综合服务的同时，提升我行整体竞争力。

、进一步加快零售业务发展速度和转型步伐。

年是个金业务发展关键之年，要沿着既定战略转型方向，突出重点，落实措施，加快发展。

一是加强个金业务发展规划和组织推进。

在认真分析^p我行个金业务发展现状、存在的优劣势和市场发展形势的基础上，制定个金业务-年发展规划。

要根据三年规划提出的措施和目标，明确时间节点，明确分阶段的目标措施，积极稳妥推进。

按照“面向市场、以客户为中心、以转型为导向”的思路，调整细化总行个金板块各部门职责，充实个金板块人员，并将个金风险部改组为个人信贷管理部，以加强对全行零售业务的组织推进。

二是加快重点业务发展速度。

坚持“以个人消费类贷款为主，经营类贷款为

辅”的个贷发展策略，运用有吸引力的差异化定价机制，研究开发循环贷款和个人综合授信业务，坚持发展与风控两手抓，实现个贷业务新增亿元、不良率控制在ｘ以下的目标。

以银行卡为载体，不断丰富完善高端客户理财品牌--“沃德财富账户”和中端客户理财品牌--“交银理财账户”的功能，加强个人理财产品创新，强化综合产品服务功能。

通过加强与汇丰的合作，建立直销队伍、充分发挥网点优势、迅速提高信用卡业务销售能力，维护信用卡系统稳定运行，并不断提高服务水平、加强风险控制和催收管理，确保信用卡新增ｘｘ万张，全面增强信用卡业务的市场竞争力，提高市场占比。

做精做细基金代销业务，大力发展保险代理业务，加快发展国债销售业务，争取三项业务带来的业务收入增幅分别达到ｘｘ、ｘｘ和ｘｘ。

三是优化客户和队伍结构。

加快建设“沃德财富”品牌，全年新建沃德财富服务中心ｘｘ家，新增客户ｘｘ万户以上;

以“交银理财综合帐户”和“交银理财卡”为载体，建设为中端客户服务的“交银理财”品牌，全年“交银理财”客户要新增ｘｘ万户以上;

对普通客户群，则通过加大机具投放、运用价格杠杆、加强宣传引导等方式，向非人工渠道进行分流，降低服务成本，提高服务效益。

改善队伍结构，启动个金板块三年人员定编计划，建立个金业务骨干人才库，制订各类个金人才标准，重点补充理财策划、销售服务、产品研发、市场分析^p等紧缺人才，今年底销售队伍与柜面人员的比例要达到ｘ比ｘ。

四是提升销售能力和整体服务功能。

利用重要节假日和居民传统消费旺季，组织开展“统一主题、统一策划、统一口号、统一时间、统一行动”的一体化营销活动，加大促销力度。

用好客户分析^p系统，对各类客户实行交叉销售和重复销售，挖掘客户价值。

以提升整体服务功能为目标，合理布局零售网点功能，规范高柜区、低柜区、理财区、等候区和自助区的面积分配与装修标准;

按照“重点分

行重点投放”的原则，组织自助机具的合理配置，压缩机具库存，提高投放效率，力争实现跨行交易收支平衡。

、进一步提高资金业务收益水平。

在确保流动性安全的前提下，加强资金运作，优化投资结构，保持活跃银行形象，确保资金收益率达到ｘ的目标。

一是加强流动性管理。

建立头寸管理信息系统，实时掌握总行、各分行资金头寸。

进一步完善大额资金进出预报制度，通过双向调度，确保总分行支付安全。

继续降低备付金率，剔除IPO因素，分支行全年平均备付金率控制在以下。

二是优化投资结构。

债券资产在总资产中的占比、国债在债券投资中的占比都要适当提高;

质量较好、利率较高的短期融资券投资要适当增加。

关注上海银行间同业拆放利率（SHIBOR）变化趋势，在做好报价行工作的同时，扩大资金交易;

争取央行支持，选择个别业务先行试点“SHIBOR加点”的定价方法。

把握市场利率波动，扩大现券交易，提高现券交易差价收入。

在确保全行流动性安全基础上，管理运作好IPO冻结资金。

借鉴汇丰银行等同业先进经验，理顺外汇资金运作体系，进一步提升外汇资金业务经营水平和风险防控能力。

三是促进票据业务健康发展。

继续发挥好票据业务的收益功能和调节功能。

年中票据融资余额要视贷款投放和资金面情况适时调整，年末票据融资余额要比年初增长亿元左右。

总行营业部要按一定比例收进直贴票据，为加速分行资金周转提供帮助。

、进一步加强国际业务发展。

一是加强国际业务营销力度和专业化服务建设。

全行特别是沿海沿江口岸地区分行，要继续高度重视发展国际业务，外向型经济发达地区省辖行要将当地国际业务市场做深做透。

争取国际业务中间业务收入增长ｘｘ，国际结算量达到ｘｘ亿美元。

扩展和优化“满金宝”产品功能，加大业务推广力度，充分发挥其行

长年初工作会议讲话稿先发优势，全年交易量达到ｘｘ亿美元。

拓展对公外汇理财业务，积极运用衍生工具，满足客户规避利率、汇率风险的需求，使对公外汇理财业务成为新的收入增长点。

二是完善贸易融资业务发展体制，理清发展思路，塑造“融资快线”品牌，切实提高我行贸易融资业务的市场竞争力。

三是继续推进总分行联合营销机制，丰富离岸业务产品，争取年末离岸业务资产规模达到亿美元，实现利润万美元。

四是加强境内外分行联动。

适应全面开放后国际竞争新格局，以我行设有分支机构的海外金融中心为平台，以总行和境内分行为依托，以支持中国企业走出去为重点，推动境内外分行的业务联动。

五是加快海外机构建设步伐，完善全球服务网络，提升海外经营实力。

积极稳妥地推进澳门、法兰克福分行筹建工作，并以法兰克福分行的组建为契机，启动我行上海-法兰克福-纽约小时跨时区外汇资金业务运作体系建设。

年末，海外分行资产总额争取达到ｘｘ亿美元，实现税后利润人民币ｘ亿元。

、进一步加快各类中间业务发展速度。

一是加强考核，突出重点，加快公司、个金、国际等条线中间业务发展。

今年，总行首次以中间业务为主，设立了“战略性业务指标”，其中公司和国际条线各有项，个金条线有项。

要以“战略性业务指标”为重点，落实发展措施，加大考核力度，努力实现公司、个金、国际条线中间业务ｘｘ、ｘｘ和ｘｘ的增长目标，为全行中间业务收入增长打下坚实基础。

二是加强协调配合，加大展业力度，实现托管收入ｘｘ亿元的目标。

明确资产托管部门和个金销售部门的职责，托管基金的营销由资产托管部门牵头，个金销售部门要以代销支持托管业务发展，基金公司关系由双方共同维护。

做好对社保基金的日常托管服务和增值服务，确保我行社保基金托管业务的领先地位。

将国寿、泰康和太保等大客户作为营销和客户维护重点，不断扩大保险资产托管业

务规模。

大力发展QDII业务，促进QFII、QDII等国际托管业务良性互动发展。

千方百计做大做强企业年金业务，充分发挥公司业务条线在企业年金业务营销中的作用，积极研究筹建养老金公司以争取企业年金受托资格。

加强专业队伍建设，确保客户服务质量，恢复托管业务的品牌形象和市场地位。

三是增强业务功能，确保运营安全，实现电子银行业务扩大业务量、拓展客户群、提高收入三项目标。

要尽快充实队伍，理顺职责，加大资投入，大力发展电子银行业务，努力将“金融快线”打造成市场强势品牌。

加快开发BB企业网上支付、个人跨行汇款、个人理财等产品，完善分行特色服务和银企通等产品平台，提高市场反应速度和个性化服务能力。

紧盯市场热点和客户需求，继续提高整体营销水平，加快开发电子支付商户，推出电子机票等支付品种，实现业务规模和客户数量的快速增长。

加强对网银业务的运行和风险监控，确保电子银行业务安全发展。

要通过全行努力，力争网上银行交易量增长以上，突破万亿元，企业网银客户数达到万户，个人网银注册客户数达到万户，网上银行业务手续费收入达到万元，提升在同业中的竞争优势。

四是拓宽发展领域，重视产品创新，进一步加快创新类业务发展。

积极发展投行业务，继续做大短期融资券承销业务，加快发展财务顾问与咨询业务。

发挥多条线、境内外联动优势，开发本外币一体化、面向大客户的金融服务新产品。

通过与证券、期货、保险、信托公司密切合作，研究开发银期证转账系统。

利用我行地缘优势、技术优势和期货市场服务经验优势，积极参与金融期货结算业务。

加强北京分行等境内分行与香港分行、交通证券的合作，积极拓展境内企业赴港IPO的主承销业务。

（二）提升业务和产品创新能力。

做到创新活跃，就是要不断提升业务和产品创新能力，在市场树立起创新超

越的形象。

年，我们要进一步理顺创新管理体制，完善创新管理机制，在切实保证系统安全和稳定运行的基础上，积极推进创新工作，集中力量开发一批重点产品，充分发挥创新对经营管理和各项工作的驱动作用。

、完善创新体制。

一是要理顺前台部门与IT部门以及金融产品管理办公室的关系。

前台业务管理部门要成为产品创新的牵头、发起部门，承担条线产品创新的首要责任，在市场研究、需求提出、研发组织、资运用、组织测试、业务培训、营销推广等环节发挥主导作用。

IT部门要进一步增强客户观念和行长任职表态发言服务意识，做好程序开发、技术测试、运行管理等工作，维护IT系统和网络数据安全。

总行金融产品管理办公室负责全行金融产品的规划和管理，以及全行性、跨条线重大产品的创新协调工作。

二是充分调动总分行在产品研发中的积极性。

总行主要负责对全行的产品服务创新进行整体规划和统一管理。

分行要在配合、支持总行开展产品创新工作的同时，搞好自身特色产品的开发。

分行开发的特色产品具有推广价值的，由总行进行整理发布，实现资共享，并对提供产品的分行给予适当奖励和补偿。

、加强创新产品的营销推广、定价管理和后评估工作。

一是加大产品营销推广力度。

根据产品的市场定位和功能特点，制定详细的营销宣传计划。

全面培训产品经理和销售人员，提高销售组织能力。

安排合适的销售渠道，开展针对性的营销宣传，同时加大销售考核力度，推动产品进入市场、推广应用。

二是加大产品定价管理力度。

产品研发部门和产品定价管理部门要密切配合，根据我行发展战略，分析^p同业竞争状况，兼顾竞争力和综合效益需要，进行合理定价。

三是加强产品创新后评估工作。

及时搜集信息，以市场评价和综合效益作为衡量创新成果的重要依据。

市场反应良好、效益明显的产品，要不断

优化，形成系列产品和品牌产品;

不能满足客户需求、效益差的产品，要研究对策，努力改进;

没有改进空间和发展潜力的，要适时退出。

、建立创新激励机制。

安排创新基金专项预算，激发研发和创新动力。

经费主要用于加大对IT建设的投入，加大对具体开发过程的支持，加强对产品创新人员的培训。

有关部门要制定奖励措施和方案，鼓励全行员工积极参与产品服务创新活动，并对产品创新中做出突出贡献的分行、部门和个人给予奖励。

年，各业务管理部门要认真做好全年创新规划，明确各阶段开发重点。

要对新兴市场和国际先进银行的产品创新情况进行前瞻性研究，瞄准先进目标，紧盯竞争对手，发挥数据大集中和海内外系统联动优势，加快现有产品功能整合，创新SHIBOR加点、银期证转账、对私联名快汇、非保本型“得利宝”理财产品、银联手机芯片支付等一批能够引领市场的新产品，满足客户的多样化、个性化需求，树立“创新活跃银行”的形象。

（三）提高精细化管理水平。

达到管理精细，就是要继续提高精细化管理水平，把“精、准、细、严”的要求落实到经营管理的每一个细节。

年，重点要在流程银行建设、机构网点管理、绩效考核、利润和费用管理、服务质量管理等方面，体现精细化管理要求。

、加快管理整合和流程银行建设。

围绕提高营运效率、强化风险控制两大目标，以优化管理流程、建设集中后台为抓手，争取年流程银行建设取得关键性突破。

一是初步完成总行层面组织架构整合。

按照细分客户的要求，整合企业与机构业务板块;

按照统一指挥协调，统一规划部署，统一推进落实，统一检查考评的要求，整合零售业务板块;

按照本外币一体化运作的要求，整合资金业务运营体系;

按照既定方案要求，尽快启动资产

负债管理条线的机构设立和管理运作。

二是强化条线管理运作模式。

加强营销部门条线垂直运作管理力度，推进条线风险管理职能建设;

完善跨条线工作协调机制，主管部门要敢管敢抓，相关部门要积极配合。

三是进一步完善区域授信审批中心和地区审计部职能。

区域授信审批中心要进一步提升人员素质，完善工作流程，提高审批效率;

地区审计部要加强对辖区所在地省辖行的审计监督，认真履行总行赋予的职责。

各区域授信审批中心、各地区审计部要加强沟通，相互合作，形成合力。

四是建立中央业务处理中心的营运模式。

推进全行会计业务的集中处理;

强化结算风险的集中控制;

实现全行参数的集中化管理;

加快全行集中式放款中心、单证处理中心、电话服务中心、客户信息管理中心、财务核算中心建设。

、加强机构网点管理和建设。

围绕全行改革发展和战略转型的需要，通过加强机构标准化建设，实施“整合一批、改造一批、新设一批”的网点调整策略，实现调整结构、增强功能、提升效益、加强内控的目标。

确定网点评价标准、网点选址标准、网点分类标准和网点新建标准，各行要按照标准统一规划，严格管理，提高机构网点科学化管理水平和规范化建设程度。

按照《交通银行新建分行筹建指引》的要求，高标准、高质量地筹建好银川、金华、泉州、马鞍山、盐城等家分行，并做好年度新建分行的规划和申报工作。

采取行长就职发言稿撤并、搬迁、装修、改建自助银行、调剂人员相结合的方法，重点对存款余额低于万元、人员不足名、营业面积小于平米低产网点进行整合。

在年上半年完成首批家分行个营业网点改造的基础上，结合网点建设标准试点，进一步扩大网点改造面。

按照《交通银行新建支行筹建标准》，在重点优势行、新建分行以及经营管理好、经济效益高、营运资金成本低、现有网点相对较少的分行新设一批市内支行。

实行新建机构后评估机制，凡开业已满两年的新建机构，要对照筹建方案和经营目标预测，评估新建机构的业务发

展、目标达成和内部管理等情况。

、完善绩效考核机制。

今年的绩效考核办法要在强化经济资本激励和约束机制的基础上，突出五个变化：

一是适当提高业务发展指标权重，增强持续发展能力。

二是加大零售业务、中间业务和战略性业务的考核力度，把战略转型的要求落到实处。

三是对分行考核的各项指标，全部纳入总行相应管理部门的平衡记分卡实施捆绑考核，引导各条线、各分行在发展中形成工作合力。

四是在评价不同规模分行的业绩时，兼顾目标达成率和贡献度，更好地发挥正面激励作用。

五是适当降低固定薪酬比例，改进绩效兑现方法，增强分行调控发展、实施激励的自主性。

、加强利润和费用管理。

年完成利润计划的压力很大，要通过精细的利润核算、有效的定价管理、严格的费用控制，增收节支，提升效益。

各条线要紧紧抓住发展这条主线，加强组织、协调和推进，通过业务的增长带动收入的增加。

完善定价管理，挖掘增收潜力。

严格控制贷款利率下浮和负债成本上升;

继续适度择优发展