绿城集团架构研究文档格式.docx
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2007年集团提出了执行总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。
图2.1：
绿城集团组织架构图
2.2核心管理层
I.企业创始人宋卫平
出生于1958年6月，为绿城董事会主席。
他主要负责制定公司的发展策略以及监督项目规划、设计和市场营销的工作。
同时，宋卫平也是省房地产协会的副主席。
宋卫平是一个充满人文主义理想的文人，这对企业文化、产品开发等方面都产生了重要影响。
宋卫平的做事风格——亲力亲为，关注甚至直接参与项目及产品品质的管理。
另外，宋卫平高调行事，对品牌建设、企业影响力产生了诸多积极作用，并形成了以教育、文体、医疗为主的多产业结构。
II.寿柏年
寿柏年出生于1954年3月，为绿城董事会常务副主席及行政总裁。
他主要负责公司的整体业务运作及财务管理。
同时，他也是市房地产协会的副主席。
寿柏年是宋卫平的同学，也是1982年毕业于大学历史系。
曾于1982年至1998年间在省鄞县县政府、市政府办公厅及中能集团公司工作。
寿柏年于1998年4月加入绿城。
III.罗钊明
罗钊明出生于1966年，为绿城执行董事及副主席。
主要负责公司在环渤海区域、东三省区域及、、XX等地的项目拓展及开发运营，以及本公司客户关系管理和园区服务体系建设。
罗钊明于2009年春节后加盟绿城。
罗钊明于2005年毕业于同济大学，获管理学博士学位。
1993年5月，罗钊明出任亚运花园房地产开发总经理一职。
1995年5月，罗钊明出任香江国际发展董事兼总裁职位至2006年1月。
2006年10月罗钊明成立莱设，并获委任为董事兼总裁。
现时，罗钊明亦出任其拥有权益的四家项目公司的副主席，这四家项目公司为于联合交易所上市的远洋地产控股的间接非全资附属公司。
IV.顺华
顺华出生于1962年6月，为绿城董事会的执行董事及营运总裁。
他主要负责管理公司的日常运作，包括人力资源、销售及客户关系，以及公司在、、、、等20余个项目的房地产开发。
V.郭佳峰
郭佳峰出生于1965年2月，为绿城董事会的执行董事及执行总经理之一。
他主要负责绿城于、、等地10余个项目的房地产开发。
2.3股权结构
从股权结构上来看，宋卫平家族、寿柏年等大股东掌握绝对控股权，企业改组上市前后，宋卫平及夫人夏一波始终处于大股东地位。
企业经营权与所有权高度统一，利于高效率的决策机制。
图2.2：
公司改组未上市前股权结构图
图2.3：
公司重组上市后股权结构图
2.4经营模式——多元化经营模式
纵向发展——以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。
横向发展——以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。
绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。
从战略考虑，投资包括五星级的酒店、商业物业、办公楼在的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。
围绕公益事业展开的产业，有利于品牌建设、企业影响力的提升。
图2.4：
绿城多元化经营模式
表2.1：
绿城集团各产业子公司
产业类型
成立时间
代表企业
备注
物业管理
1995年3月
绿城物业管理
国家一级资质：
介入咨询和接管物业总建面逾3000万平米。
建筑设计
1996年12月
绿城建筑设计
拥有建筑行业建筑工程甲级资质
1996年8月
绿城装饰设计
从事室外装饰工程设计
——
绿城景观工程
集景观设计、工程施工和绿化养护为一体的专业工程公司
2004年9月
国家建设部批准的建筑工程甲级资质的设计单位
体育
1998年1月
绿城足球俱乐部
绿城集团、大学和足协发起成立，省唯一足球俱乐部
教育
2001年3月
绿城教育投资
目前已投资5亿元，建成学校6所，形成学前教育至高中教育一体化的办学格局
房产投资
2001年5月
中青旅绿城房地产投资
中青旅控股和绿城控股出资组建，下辖4家房地产开发企业
酒店
2003年5月
绿城酒店管理公司
金沙港酒店、绿城大酒店项目、九溪玫瑰园度假村项目、绿宇会所、玫瑰园会所、桃花源会所、深蓝广场等
医疗
2004年1月
绿城医院投资
已设立文新诊所、春江花月诊所
其他
2006年3月
绿城健康促进管理
“绿城园区健康促进系统”简称“天使计划”，使一项开展社区医疗卫生服务的产业
2.5发展战略——“精品战略”多区域拓展
绿城以“精品”战略为根本，强化大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。
伴随2000年开始的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包括、、、）、环渤海经济圈重要城市（包括、、、）、其它省会城市（省市、省市、省市、XX乌鲁木齐市等）。
1995年，绿城从起步。
2000年，香绿苑项目开工，同年，绿城首次在省外设立新项目公司——绿宇房地产开发，入驻，标志着区域性发展开始转型为全国性发展。
2001年，绿城和中亚、华门举行燕山新城（百合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻。
2002年，绿城入驻省外的。
2003年，绿城入驻省的、上虞。
2004年，绿城入驻省的德清、及省外的乌鲁木齐、、。
2006年，绿城入驻省的、临安及省外的、、XX、。
2007年，绿城入驻省的、、及省外的、、。
2008年，绿城入驻省的慈溪及省外的XX、、陵水。
2009年，绿城入驻省的XX及省外的。
从项目分布、土地开发等情况可以看出，绿城走了一条强化大本营市场的步骤，绿城一直保持其在省的领导地位。
省的经济主要由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。
此外，省与市毗邻，使向扩时占据了有利的战略地位，并借此推向长三角。
绿城2001年进军市，进而推向环渤海区域，在这两个区域城市不断扩展。
绿城近几年不断加快全国化的步伐，利用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。
2006年进入的城市达到19个，2007年又新进入6个城市达到25个，2008年又新进入4个城市达到29个，2009年到目前为止又新进入了XX和两个城市，在全国入驻的城市超过了30个。
图表2.5：
截止到2008年按区域划分总建筑面积和项目个数
图表2.6：
截止到2008年底按区域划分总建筑面积占比
2.6企业管理——在创新中不断强化优势
绿城的发展始终以品牌、产品和管理团队的精心建设和优化为基础，并以此为杠杆和能量中心，撬动并吸引其他外部资源，虽然这种模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成就了绿城的核心竞争力。
在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有6位执行总经理，对全国的项目分工分管。
专题：
绿城的管理创新
“经营与管理并重、战略与细节并重、产品与服务并重、过程与结果并重”是绿城发展的一个涵总计。
尤其是在快速成长的阶段，经营与管理并重显得十分重要。
绿城多年来的发展，离不开管理的创新。
在管理创新的过程中，绿城强调坚持“一个核心”、“一个根本”、“一个高度”、“一条主线”、“一个抓手”、“一个强化”、“两个统筹”、“两项要求”、“五个落实”。
“一个核心”即以绿城价值理念、企业文化为核心。
绿城的核心价值理念体系包括“真诚、善意、精致、完美”，“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”，“工作是人品的体现，工作是神圣的”，“讲道义，走正道，得正果”等等。
“一个根本”强调的是团队建设。
绿城“把企业还原成学校”的一个重要目标，就是通过学习培训、岗位实践、辅导员制度、调研考察等方式，不断提升员工的知识结构和岗位工作技能，同时增强员工在价值观、为人处世的准则、工作的方式方法等方面的共性，以求协同合作，充分发挥团队和个人的潜能，共同成长进步。
“一个高度”指的是品牌。
在15年的发展历程中，绿城人以共同的努力和心血铸就了绿城精品房产的品牌形象，其涵不仅包含绿城的核心价值理念，绿城精品战略以及在产品、服务和管理上的品质要求，还包含对员工的关爱，对城市、社会和客户的责任等等。
绿城明确今后的发展要走品牌输出、管理输出和人才输出的道路。
做任何项目都首先要品牌落地。
“一条主线”即以管理品质、产品品质、服务品质为主线。
作为城市建设的重要参与者，多年来，在人文主义理想的指导下，绿城坚定不移地走品质路线，把品质放在第一位，始终把自己定位为城市品质和人们居住品质、生活品质的营造者，把住宅产品作为城市品质的一部分来营造，努力创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化和风景。
如何进一步提升产品品质、服务品质和管理品质，将始终是绿城人努力的方向。
“一个抓手”即制度、规、流程和标准。
房产开发中由于涉及的围很多，再加上产品类型的划分，对标准的把握相对有一定的难度。
但以制度、规、流程和标准为抓手，走标准化之路是提升企业管理水平的必由路径。
集团近期对肯德基标准化的学习也正缘于此。
制度和规的开始肯定是僵化的、繁琐的、被动的，然后是简化，最后是优化。
从僵化、简化到优化，最终确定了相应的流程和标准。
在此过程中，一定要倾注心血，不能急功近利，这样才能最终获得最佳秩序和效益。
“一个强化”就是执行。
执行力必须要有力度，具有穿透力，不能走样，执行要重结果。
只有这样，不管公司分布地域有多广，涉足行业有多多，人员有多少，都能保证公司从最高决策到最终执行的落实，政令畅通，少打折扣，确保组织运作的效率和效益。
“两个统筹”即一是公司的发展战略，二是全面预算管理和计划管理。
战略指导行为。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在激烈的市场竞争中，清晰而明确的企业战略目标有助于凝聚全体员工的智慧和力量，朝共同的目标奋进。
对于发展战略的统筹来说，不管是集团公司还是项目公司，都有统筹的要求。
集团公司的统筹包括战略目标、战略规划、资金安排等等。
项目公司的统筹包括发展方向，如是否成为区域性公司，或与开盘、交付节点相对应的资金、工程、营销等方面的全盘统筹。
全面预算管理和计划管理是为企业实施战略管理提供的基础条件，是企业向精细化管理迈进、向深层次和可持续发展迈进的必由之路。
“凡事预则立，不预则废”。
全面预算管理和计划管理使企业在方方面面都有系统的科学的盘算，一方面明确工作目标，激发工作积极性，确保执行力，另一方面促进经营决策的科学化，优化公司管理体制，其目的和中心是整体提高公司管理水平，有效提升企业的综合盈利能力。
集团将2009年定为“经营管理年”，其主旨就是通过全面实施预算管理和计划管理，以此为切入点，推进公司管理变革，发扬优势，改进不足，夯实公司基础管理，稳步推进公司的健康发展。
“两项要求”即效益和效率。
多年来，绿城以理想主义者的情怀，肩负着历史的责任感，通过投身品质城市和美丽城市的建设，为客户打造品质生活，同时，还投资教育、文化、医疗等，扩大社会效益的发挥。
人才效益，“人是第一生产力”，为社会发掘、培育人才，既是公司长久发展的一个基本路径，也是促进社会、民族进步的根本途径。
只有人进步了，发挥出潜能和效益，公司才会进步，社会才会进步，历史才会创新。
从管理学的角度讲，效率是指在特定时间组织的各种收入与产出之间的比率关系。
效率与投入成反比，与产出成正比。
在越来越激烈的市场竞争中，“时间就是金钱、就是效率”，效率不仅表现为完成工作目标的速度，更表现为发现机遇的能力，并且两者都不能偏废。
发现机遇的能力意味着能不能夺得先机，增加成功的机会成本。
发现机遇的能力，以及对政治时局、经济趋势的研判力，对公司的长远发展来说都十分重要。
“五个落实”包括品质、进度、成本、销售、融资。
回到行业的本身，品质、进度、成本、销售、融资作为五大硬件指标，必须在管理中切实落到点上，必须要有实际的效果。
3土地运营
绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备，实现了土地储备的大幅度增长。
据统计，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%；
利用合作单位资源获得土地占比40%；
利用政府支持获得土地占比10%。
3.1土地储备量
根据绿城中报，截至2009年8月31日，绿城已进入30多个城市，共有储备项目72个，土地储备占地面积1914万平方米，按公司权益计算为1158万平方米，总建筑面积累计已达2651万平方米，按公司权益计算为1647万平方米；
按地上可售建筑面积（含持有物业）为1957万平方米，按公司权益计算为1214万平方米。
土地储备平均成本（以地上可售面积计）为每平方米人民币3081元。
截至2009年11月初，绿城今年在全国拿下了17幅土地，总花费已超250亿元，这使得绿城土地储备总建筑面积达3000万平方米，其中自有权益1973万平方米，占65.77%，而合作方的土地储备权益占比达到三成，显示出绿城通过项目合作进行扩的特点。
目前，绿城土地储备足够满足未来三到五年开发，实际权益面积不到7成。
图3.1：
绿城近年来土地储备总量
图3.2：
绿城近年来每年新增建筑面积
图3.3：
绿城2003-2008年土地储备增速
表3.1截至到2008年底绿城进入城市及各地土地储备
区域
占总土地储备比例
进入城市
项目数目
土地面积（平方米）
总建筑面积（平方米）
62.1%
23
2823861
5166247
4
4294806
4098316
2
211675
682170
306531
703458
淳安
287116
471055
德清
135497
260467
桐庐
124959
148527
1
438772
778817
130899
656318
289,359
359,323
3
467,010
908,736
长兴
112,889
343,717
临安
1,208,772
468,208
新昌
251,071
157,212
象山
89,514
198,237
慈溪
121,988
225,203
4.3%
208,626
401,324
239,441
85,169
180,826
591,320
2.5%
762,036
625,319
2.7%
522,668
680,434
16.2%
1,110,476
2,193,874
874,093
1,884,492
0.4%
10,800
111,710
1.2%
97,200
309,299
1,104,416
297,007
0.7%
84,609
173,752
XX
1.7%
乌鲁木齐
427,167
428,240
7.0%
陵水
1,991,706
1,754,910
合计
71
18,908,783
25,162,861
3.2拿地策略
绿城在短短几年间，已经进入了30多个城市。
其过快的扩速度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。
2008年，大肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。
2009年1-6月份，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的困扰，绿城没有增加任何土地储备。
在此期间，各地公开的土地拍卖市场上，几乎很少见到绿城的身影。
7月下旬，诞生了新的“地王”——钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650元的楼面价，而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。
在此之前，只要宋卫平亲临土地竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。
对于此举动，绿城常务副主席兼行政总裁寿柏年表示，“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。
如今，公司的策略是稳健持续。
”然而，随着市场销售畅旺带来大量资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。
2009年8月份以来，绿城屡屡出手，拿下了9块土地，总价款达到180多亿。
宋卫平解释说，公司明年的销售额目标是400亿-500亿元，2011年的销售额目标是500亿-600亿元，如果土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。
从另一方面看，这也是在资本市场的压力下的必然选择。
按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩将主要集中在、以为中心的长三角区域和以为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域可持续发展及盈利成长性；
土地储备总体规模将以满足未来三年的发展需求为控制目标；
新增土地储备时机、规模应顺应市场变化情况，保持与存量销售去化之间的合理配比。
持续巩固和深化同现有战略合作单位的项目合作，在控制风险的基础上提升优秀品牌和专业管理的边际效益，着力控制土地收购的成本，加强发展规模与财务风险之间的控制。
表3.2：
绿城2009年招拍挂拿地详细信息
城市
宗地名称
用地性质
规划建筑面积（平方米）
出让起始价（万元）
成交价格（万元）
竞价截止日
出让形式
市
繁华大道与云外路交口西南角
居住、商业
333375
666750
100012
260000
2009-10-29
拍卖
总价新地王
下城区（环城北路57号、环城东路353号地块）
住宅（设配套公建）用地、商业办公用地
44502
138817
154683
291000
2009-10-10
挂牌
江阴市华士镇华士岸（原生资部、酿造厂地块）
商业、住宅
22096
61868
3315
5705
2009-09-18
独墅、高和路南
城镇住宅、商服
213852
128311
102650
360000
2009-09-22
单
价新地王
金鸡湖大道南、纵二路西
155664
124531
80950
250000
拱墅区（田园R21-05地块）
住宅（设配套公建）用地
34914
69828
33518
66666
2009-09-10
市通州区新华大街与新华北路交叉口东北角
办公、商业，兼容使用性质居住
39651
178431
31667
124200
拱墅区（湖墅南路186号新华集团地块）
住宅（设配套公建）用地、办公、商业金融
37360
89664
116564
20050
2009-09-03
XDG-2
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