TCL战略管理汇总版Word文档下载推荐.docx
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【前言】我们将以TCL为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。
【关键词】消费类电子；
TCL；
战略管理；
研究
1企业简介
1.1成立背景及发展历程
1.1.1成立背景
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：
TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：
在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的"
三力一系统"
，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
1.1.2发展历程
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"
惠阳地区电子工业公司"
.这是TCL的前身。
1985年成立中港合资的"
TCL通讯设备有限公司"
，初创TCL品牌。
1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。
1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。
1990年根据当时影响企业发展的关键因素，提出"
市场是企业的生命，营销是企业的先导"
的观点，并开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。
1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。
1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。
同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的企业之一。
1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。
这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集团换股上市）。
1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河；
TCL王牌跃居国内彩电市场三强。
1997年TCL集团有限公司成立。
1998年以"
提高效率、降低成本"
为主题，在全集团开展了"
经营变革、管理创新"
活动。
1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元；
1999年"
TCL"
商标被国家工商行政管理局认定为"
中国驰名商标"
；
1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。
2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。
2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。
2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。
2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。
2002年TCL集团董事长兼总裁李东生当选2002CCTV中国经济年度人物并成为年度创新奖的唯一获得者。
2003年5月TCL被英国金融时报评为"
2002年中国最受尊敬企业"
.2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国GoVideo公司。
2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的"
龙虎计划"
.2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。
2003年月10月"
英特尔-TCL3C联合实验室"
宣布正式成立。
2004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。
证券简称：
TCL集团，股票代码：
000100.2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。
2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：
2618.2005年12月TCL对旗下非核心业务进行重组，将其控股的TCL楼宇科技（惠州）有限公司、TCL国际电工（惠州）有限公司转让与法国罗格朗集团。
2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。
此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。
2008年TCL集团荣获“华王金标提名奖”，同年5月退出中国国际集团已经迈向国际品牌战略。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，TCL荣登“中国最具竞争力品牌”大奖。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第七十五。
2009年1月11日，李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。
2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2009CCTV中国经济年度人物亮相，李东生董事长荣获“中国经济十年商业领袖人物”。
2010年7月10日在TCL官方网上购物平台上一元秒杀活动，被消费者评论总结为：
TCL大骗子，一元秒杀是骗局，不诚信的网购商，大家别上当。
1.2目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况
1.2.1经营主体、业务
TCL有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性电子商品企业。
通讯产业与家电产业仍是TCL主要利润来源，积极发展国内市场的同时，海外市场成为TCL通讯产业的主要销售场所，其采取业态的是：
以生产大小家用电器、电子产品、音响影相设备、数码及通讯产品等为主，并为顾客提供具备有丰富专业知识的销售服务人员和售后服务的专业店业态。
其业态特点：
一是开展以一个资本为投资主体的直营连锁经营；
二是商品结构体现专业性、品种丰富，可供消费者选择购买的余地大。
三是商品结构有一定的深度性，能吸引商圈以外的消费者慕名而来，以此增加购物目标明确的顾客进店，进而提高销售，甚至达到提高客单价的目的；
四是要求从业人员具备丰富的专业知识，在向顾客销售商品的同时，教会使用等相关知识。
1.2.2经营模式、经营状况
TCL一直打造差异化经营模式，按照大区域－分公司－经营部－分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。
目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。
TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。
TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。
翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。
这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。
另外，也有人对TCL－GVC自建销售渠道表示不同的意见。
尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。
他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。
他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。
这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户；
而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。
附表（图）
表1TCL集团重要经济指标（单位（人民币万元）
2008年12月31日
1997年12月31日
比上年增减
彩电行业
销售收入
净利润
555533
43092
369324
27840
50.40%
54.80%
通讯行业
62056
649
64845
5195
-4.30%
-87.54%
电工行业
8289
803
3242
155.70%
其他
103651
-9986
总销售收入
729529
42044
561401
30974
29.95%
35.74%
1.3企业的定位、目标
1.3.1企业愿景
TCL企业愿景：
成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，企业愿景：
是企业未来状况的表述，即努力要达到的境界。
它告诉企业的每一名员工“我们将成为什么”的前景，并使之成为一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在员工心中产生一股令人深受感召的力量，形成企业的凝聚力和向心力，为企业的生存和发展提供长久持续的动力。
TCL企业愿景是TCL所有员工期望共同创造的企业未来景象，是全体TCL人发自内心努力追求的共同理想。
“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”意味着我们必须致力于：
成为极具知名度和美誉度的消费者首选品牌；
成为最值得信赖的伙伴——无论是客户、员工还是社会；
成为引领未来的力量：
包括以先进的技术和时尚的产品引领消费潮流；
以领先的经营理念和商业模式适应市场变化；
以完善的企业机制和管理体系保障持续的创新活力医学教育网搜集整理。
1.3.2企业使命
TCL企业使命：
为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任
企业使命：
是源于社会责任、义务而承担或由企业自身发展所规定的任务，关于企业经营方向、性质、责任的概括。
为顾客创造价值医学教育网搜集整理顾客是唯一能够淘汰我们所有人的人。
企业持续发展的唯一途径就是不断地创造顾客，通过提供优质产品和服务赢得顾客持续信赖与尊重。
主要行为表现：
敏锐发现并快速响应顾客需求；
顾客第一，每位员工的言行都要为增加顾客价值承担责任；
为企业内部客户提供有价值的支持与服务。
为员工创造机会。
员工是真正能够代表公司的人。
员工是企业最宝贵的资源，企业有责任满足员工不同层次的需求，并为员工的成长发展提供职业舞台。
尊重员工，肯定员工的业绩和贡献；
建立公平公正的评价、选拔和分配机制；
提供员工学习成长的条件与资源。
为股东创造效益
股东是能够让公司成为伟大者的人。
企业必须不断提升经营业绩，提高持续增长能力，增加企业价值，使股东获得良好的投资回报，从而持续支持企业的发展。
建立现代企业制度，完善公司治理结构，尊重并平等对待全体股东；
严谨决策，合法、高效地使用募集资金。
依法披露上市公司信息，保障投资者权益。
为社会承担责任。
社会能够真正彰显我们是一个有价值的人。
社会是企业生存的土壤，企业作为社会公民，理应促进经济繁荣、社会和人类文明进步。
遵循商业惯例，恪守道德规范，不断推动商业环境的改善；
保护环境，节约能源，致力于社会可持续发展；
积极参与社会公益事业，履行优秀企业公民责任。
1.3.3核心价值观
TCL核心价值观：
诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。
TCL核心价值观是我们在追求经营成功过程中必须坚守的基本信念，是TCL企业及员工行为的最高准则。
诚信尽责：
真诚彰示忠诚，践约兑现承诺，克己成就职责。
恪守承诺，履行约定，建立相互信任、相互尊重的合作关系；
正视问题，讲真话，决不弄虚作假。
宁可牺牲经济利益，绝不丧失公司信誉；
主动承担责任，严格自律。
坚持专业立场，恪守职业操守，严禁行贿、受贿；
精益求精，持续创造优质的工作成果，追求卓越。
公平公正：
崇尚竞争，开放为荣，机会均等，竞争的关键是公平，管理的砝码是公正。
以同一原则、同一标准对待相同情况的人或事，不偏不倚地进行企业经营与管理；
建立机会均等及内部优先的用人机制；
尊重规则，消除特权，制度面前人人平等；
公开透明，公平交易，不搞暗箱操作，接受监督与约束；
以平等、公正的立场对待与合作伙伴的业务往来。
变革创新：
不变则退，不新则亡。
建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情与活力；
提升顾客导向和具有持续竞争力的创新能力；
固化并传承创新成果，积累系统创新能力。
知行合一：
用能力证明，用业绩说话。
“知”是指道德认知和对科学规律的不断探索，“行”是指经营实践。
行必先知，知则必行，企业必须坚持理念与行为、理论与实践、战略与执行、制度与落实相结合。
坚守核心理念，以行践言；
反对空谈，执行到位；
德随量进，量随识长。
整体至上：
人的价值永远大过物的价值，整体价值永远大过个体和局部的价值。
从公司的根本利益出发合理配置资源，充分发挥协同效应；
局部利益服从整体利益，短期利益服从长期利益；
倡导团队协作精神，反对利己主义；
分享知识与成败得失，促进共同成长。
1.3.4企业精神
TCL企业精神：
敬业、诚信、团队、创新
企业精神：
企业员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界，是员工群体心理定势的主导意识；
同时它也是企业成功的精神支柱。
TCL目前正面临着关键的转折期，一致认同的愿景和价值观仅仅是迈出开始的一小步，挑战和收益均来自将它们转化为每天的决策与具体行动。
我们需要有像鹰一般重生的勇气，只有在生命周期的突破者才能化蛹为蝶，获得新生！
2企业外部环境分析
2.1宏观环境分析（PEST分析）
2.1.1政治法律环境（PoliticalFactors）
从国家倡导节能家电产品的进程看，以政府主导的家电节能领域已开展了一系列工作，主要有：
■2003年11月，《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》标准实施，第一次将冰箱的能效水平分为1、2、3、4、5级；
■2004年又公布实施了洗衣机的新国标，节能、节水成为重要指标
■2005年3月正式强制实施能效标识管理体制，冰箱和房间空调器成为首批实施能效标识的产品。
■2008年4月1日，新修订《中华人民共和国节约能源法》正式实施
■2009年3月1日，家用电磁炉被强制执行《家用电磁灶能源效率标志实施规则》
■2009年5月1日起，正式实施《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》的规定
能效标识的强制性实施是全面促进电器企业向高效节能生产型转变重要契机，是家电行业转变生产方式的重要内容。
但从市场反馈的信息来看，消费者对节能产品的购买并没有出现预料中的大幅度增长，造成这种结果原因有，一是高效节能一般技术含量较高，利用了一些较新的科技成果和新材料，制造成本比一般产品高，因而市场售价也较高，限制了一些消费者的购买；
二是我国相对缺乏鼓励消费者购买和使用节能家电产品一些优惠政策。
2.1.2经济环境（EconomicFactors）
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境趋紧：
2009年，宏观经济面临的国内外环境将更加趋紧，尤其是内部经济内生性变化带来的周期性调整压力可能会明显大于今年。
世界经济增长周期性变化和国内周期性因素相叠加，增大了明年经济进一步向下调整的压力。
但是，我国经济长期增长的内在条件没有改变，宏观经济政策有可能转为中性偏松，明年经济继续向下调整的幅度可能会小于今年。
初步预计2009年我国GDP突破30万亿元大关，达339359.6亿元，有望实现不低于9%的增长。
如果政策干预力度较小，则不排除破“9%”的可能。
微观经济环境状况平稳：
一季度，企业家们对企业生产经营状况预计平稳，预测景气度为0.29，比上季略有下降。
从单项指标看，产品生产状况预测度为0.00，处于景气临界度，比上季下降0.19点，主要是由于一季度面临元旦、春节二大节日，生产时间较短；
企业经营状况预计良好，预测景气度为0.29，虽比上季略有下降，但仍处于较为景气区间。
能源原材料供给0.09，处于微弱景气区间，与上季持平，随着经济发展，能源原材料供给偏紧的状况不能得到改变；
流动资金供应继续趋紧，预计景气指数为-0.3,处于较不景气区间，主要原因有：
国家控制信贷规模，货币政策紧缩，融资成本提高，从2006年8月份以来银行提高贷款利率，资金成本进入新一轮上升期。
企业赢利状况平稳，预计景气指数为0.20,处于较相对景气区间，与上季度基本持平。
2.1.3社会文化环境（SocioculturalFators）
我们这里所指的文化环境，是作用于我国文化体制的历史背景、价值观念、行为规范、社会心理等各种文化要素的总和，它们通过不同的文化形态得以呈现，并对文化体制产生持久而广泛的影响，绵延不断地为文化体制提供实践条件、智力支持和精神动力。
当代中国文化体制的文化环境是由三种基本因素构成的：
中国特色的社会主义主流文化、中国传统文化和改革开放以来所形成的个性大众文化。
这三种基本因素共时空地体现于我们的社会生活。
中国特色的社会主义文化作为当代中国的主流文化，同社会主义基本经济制度、政治制度结合在一起，围绕建设富强民主文明的社会主义现代化国家这一宏伟目标，以经济建设为中心，坚持改革开放、坚持为人民服务、为社会主义服务。
它具有时代性、开放性特点，贯彻宽容原则，弘扬主旋律，提倡多样化，使文化园地百花齐放、百家争鸣。
现代化文化的核心是人的现代化，着力于全民族思想文化素质的提高，这是建设中国特色社会主义文化的主旋律。
中国传统文化，指的是中国历史演变延续过程中所形成的社会文化体系。
由于中国历史悠久，文化源远流长，因而这个体系也就很庞大，很复杂。
一方面，传统文化中的许多宝贵财富，对社会生活起着巨大的积极作用，如热爱祖国、热爱民族的爱国主义精神，不畏强暴、酷爱自由、不屈外来压力的崇高民族精神，艰苦朴素、自强不息的传统美德等等，这些都是我们值得自豪的宝贵财富。
在建设社会主义现代化的今天，这些思想、精神和品格很好地构成了当代潜在的文化氛围，散发着超时代的、经久不衰的魅力。
另一方面，传统文化中也确实存在许多消极因素，与当代文化变革发生着种种冲突，如盲从守旧、拘泥传统、压抑个性等，这需要我们进行自觉的克服与批判。
2.2行业环境分析（五力分析）
2.2.1产业竞争性分析
一、行业新加入者的威胁
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
1.规模经济。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：
（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。
这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。
若不联合进入，势必在价格上难以承受。
2.产品差异优势。
指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。
产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。
如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
3.资金需求。
资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。
加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。
形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。
4.转换成本。
指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。
如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。
5.销售渠道。
一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。
产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。
6.与规模经济无关的成本优势。
原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。
它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。
二、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品
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