直播运营传媒项目管理和绩效考核管理制度Word文档下载推荐.docx
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安排其它工作
临时修改
方案编写分析
对阶段性工作成时进行审核
对阶段性工作成时进行文字校对
安排制作整理成文字资料
对阶段性成果或脚本进行文字校对
对阶段性工作成果进行文字校对
4.项目工作流程
4.1项目分析
主要工作内容,对客户的制作需求进行分析整理,形成的工作成果是《银行传媒项目需求分析书》,需求分析书里应包括如下内容:
客户要制作的业务种类及详细业务名称、业务内容、客户的视觉及其他制作需求。
本阶段工作主要由业务咨询师负责,项目经理、策划师配合完成。
《银行传媒项目需求分析书》经多媒体传媒负责人及销售人员审核后,再经客户确认、修改并定稿后进入项目实施流程。
4.2项目实施
建立项目小组:
合同签定、项目确定后,公司根据客户的业务需求,由多媒体部负责人确定项目经理,由项目经理形成项目小组,并由项目经理进行项目组的人员分工。
项目小组的角色有:
项目经理、业务咨询师、内容编辑、策划师、制作师、售后负责人员。
根据项目情况一人可以承担多个角色。
形成的工作成果是《项目工作计划》、《项目制作方案》。
《项目工作计划》里的内容主要有:
项目组人员组成及角色分工、项目进度、资源需求、项目预算等内容。
《项目制作方案》里的内容主要有项目制作规范、规定等内容。
10万元(含10万元)以下的项目由项目经理确定、策划师评审后即可进行项目实施。
10万元以上的项目由项目经理确定、部门负责人及策划师评审后进行项目实施。
制作准备:
主要完成业务内容文字稿,形成传媒制作的业务依据。
该项工作不需要进行脚本创作由业务咨询师负责,需要脚本创作由策划师负责,完成的业务内容文字稿作为项目制作的依据,由项目经理、策划师审核确认后进入影视制作流程。
工作成果有业务内容文字稿(含脚本)及业务清单。
开发工具的选择、开发技术的确定。
文件具有软件调用无差加别性,可依人而定。
影视创作:
根据项目经理的分工,策划师、制作师用指定的专业多媒体创作工具完成画面、文字、声音编辑及后期合成、输出,该项工作主要由策划师策划、制作师完成,工作成果是制作完成的胚片,由项目经理审核。
4.3项目审核
内部审核:
进行阶段性工作审核及交付客户前的放行审核。
审核工作主要由项目经理负责,主要针对画面、配音、背景音乐、字幕结构、业务正确性进行审核。
客户审核:
内部审核后由客户再进行审核。
如果中间还有相关改动,由项目经理统一安排进行。
审核文件有《项目内容评审表》
4.4项目交付放行阶段
全部审核通过后进入交付阶段。
由项目经理审核放行后的版本进行介质制作并交付销售人员,再由销售人员交付客户,客户在《银行传媒项目内容交付确认》上签字后,项目完成。
项目经理宣布项目组解散,并在项目结束一周内由项目经理组织、财务配合完成项目决算并提交部门负责人。
4.5项目归档
阶段性文件归档:
在项目制作过程中,所有项目形成文档后统一交付售后人员,该工作每天进行。
工作成果有存档的项目文件及《项目资料清单》。
项目文档归档:
从始至终过程中的所有项目文档进行归档,本工作主要由售后人员进行,审核人员审核。
工作成果有《项目资料清单》、《项目总结》、《项目目录》、《银行传媒展示内容需求》、《银行传媒制作计划》、《银行传媒内容制作方案》。
交付后的归档:
项目交付后,项目经理负责将所有项目的文件、清单交付售后负责人,由售后负责人审核后进行归档。
该项工作要求在项目结束后一周内完成,并把《项目资料清单》及项目文件进行一式两份存档,一份自行保管,一份交公司档案负责人保管。
5.项目评审工作
根据公司多媒体传媒项目目前的经营管理情况,将传媒项目的生产过程分为以下几个阶段:
✧项目评审
✧合同评审
✧需求评审
✧制作评审
✧外包管理
✧交付放行评审
✧项目总结
✧客户新需求评审
5.1项目评审
范围
项目评审指的是多媒体传媒项目的评审,不包括网络和设备内容的评审。
评审人员
由销售人员充分了解客户的意向和需求,填写《项目评审表》后,召集与多媒体传媒项目有关的人员对项目进行评审,有关人员一般包括:
业务咨询师、项目经理、策划师,超过10万元的项目还需要有财务主管、主管副总参加。
评审事项
根据客户的意向和需求,就如下事项对项目进行可行性评审:
财务:
短期效益、长期效益、费用
内容:
客户需求的内容、难度、涉及业务
制作:
客户需求的效果、内容类别(动漫、摄像等)、实现技术
资源:
项目要求时间、进度、人员安排
评审成果
《项目评审表》——参与评审相关人员意见、签字。
项目评审通过后进入合同评审程序。
5.2合同评审
项目评审通过后,销售人员根据客户前期的意向、需求与客户进行商务谈判,形成《多媒体传媒项目制作合同》(草稿)后,召集项目有关人员进行合同评审。
有关人员一般包括:
客户需求的效果、内容类别(动漫、摄影等)、制作难度
制作成本、费用、合同报价
评审结果
《合同评审表》——参与评审相关人员意见、签字。
合同评审通过后,由销售人员给多媒体传媒项目组项目经理下发《合同执行通知书》,多媒体传媒项目经理接到《合同执行通知书》后,召集项目组成员进行传媒项目内容的策划和制作。
5.3需求评审
多媒体传媒项目组项目经理根据《合同执行通知书》及项目评审、合同评审中的用户需求信息,拟定《传媒项目创作计划书》,明确项目创作的具体要求、步骤,以及参与项目创作的人员、项目创作主要阶段的开始时间、完成时间等等有关项目创作的有关事项。
脚本评审
在需要对业务内容编写脚本的情况下,由策划师根据业务咨询师提供的《需求分析书》编写《多媒体传媒项目脚本》,由项目经理、策划师评审通过后,由业务咨询师或销售人员联系客户对《多媒体传媒项目脚本》进行评审。
经过项目组成员及客户的评审后,策划师、制作师按评审通过后的《多媒体传媒项目脚本》进行制作。
5.4制作评审
阶段性胚片片段评审
脚本评审通过后,对于可拆分的单元性质的内容,在策划师有阶段性胚片片段成果后,及时发送项目经理进行评审,对于不确定的业务片段可由销售人员联系客户先进行评审。
客户评审后,销售人员将《项目评审表》反馈给制作负责人进行修改。
胚片内部评审
合成完整后的胚片,在客户评审前需先经过内部评审。
策划师交完整胚片给项目经理后,由项目经理征集业务咨询师、销售人员意见。
客户评审
内部评审通过后,由销售人员联系客户先进行评审;
客户评审后,销售人员将《项目评审表》反馈给售后人员进行个性修改或归档。
5.5外包管理
由项目经理指定人员进行。
主要包括制作内容、制作风格、画面质量、录音、配乐、价格等。
5.6交付放行评审
全部制作评审通过后,由审核人员组织技术支持部负责人、营销部负责人对交付放行的成品片进行全面系统评审。
评审通过后,再由销售人员交付客户,客户在《银行传媒项目内容交付确认表》上签字后,交付阶段完成。
5.7项目总结
交付放行评审通过一周后,由项目经理组织项目小组成员进行项目总结评审,评审内容有本人在项目中完成的工作、工作完成情况及自我评价、项目的经验和教训。
评审成果有《项目总结报告》。
项目总结评审后,整个项目结束。
5.8客户新需求评审
客户根据自身宣传需求,进行临时修改或制作时,需填写制作前的《传媒工作任务单》,含客户任务需求及内部需求(含项目部的技术需求),由售后负责人把关,经项目经理签字后开始多媒体制作的制作启动。
流程:
通知、策划、设计、制作、后期合成、内部评审、客户评审、修改、交付、存档、总结。
附件:
1.《银行传媒项目需求分析书》模板
2.《项目工作计划》模板
3.《项目制作方案》模板
4.《项目评审表》模板
5.《银行传媒项目内容交付确认表》模板
6.《银行传媒项目内容放行表》模板
7.《银行传媒项目内容更新表》模板
8.《项目总结报告》模板
9.《项目资料清单》模板
10.《部门档案移交表》模板
11.《部门档案清单》模板
附件1:
多媒体传媒制作需求分析书
客户名称:
制作要求:
制作技术评估:
制作时间评估:
项目所需人员分析:
(要达到以上要求所需配备的人员)
人员:
名
角色:
项目难点和风险评估:
业务明细:
(业务大类、种类、名称)
附件2:
项目工作计划
一、项目概况
客户名称
销售经理
需求编写
播放模式
□单机□网络
终端数量
制作属性
□首次□修改
交付要求
版块名称
下设栏目
内容
二、项目分工
1.项目分工:
角色
姓名
职责
项目经理
确定项目需求,进行项目分工,控制项目进度,保证项目质量,控制项目费用。
业务咨询师
与销售一起进行售前工作,包括项目策划、客户需求分析、售前方案编写、业务资料整理。
需求分析师
确定客户的业务需求,并整理成文字稿,并提交客户确认后进行制作。
策划制作师
进行传媒模板的创作及项目所用模板的确定,以及项目的策划、设计、制作、合成等。
校对人员
对项目阶段性工作成果及售后临时修改的胚片进行文字校对,检查是否文字遗漏、错别字、错行
审核人员
对多媒体传媒制作的效果负责,包括项目阶段性工作成果及交付前的工作成果行时审核、确认、放行、及版本控制。
售后人员
项目各阶段的资料整理、归档、保管。
交付版本的确认。
负责项目所有录音事宜
三、工作进度
1.业务需求文字整理
工作内容
负责人员
进度
2.模板创作及确定
3.录音制作
录制作人员
4.编辑制作
附件3:
项目制作方案
业务需求文字整理要求
模板要求
编辑制作要求
制作工具
上下标题界面栏要求
其他要求
录音要求
口音要求
男女声要求
语速要求
声道要求
文件格式要求
声音比率要求
附件4:
多媒体部工作事项评审表
工作属性
传媒体□培训□
评审内容
售前负责人意见
签名:
年月日
设计负责人意见
项目实施负责人意见
售后负责人意见
附件5:
项目内容交付确认表
版本名称
交付日期
交付人员
播放网点
版块内容
时长
客户个别要求
客户确认
该版本可以播放□
签名年月日
该版本不能播放□
需要修改内容:
但下一版需要修改内容:
签名年月日
附件6:
项目内容放行表
项目名称
放行时间
销售人员
播放网点名称
放行内容情况
审批放行
审批
放行意见
素材管理人员
审签年月日
附件7:
项目内容更新表
项目名称:
完成时间:
版本名称:
销售人员:
播放网点名称:
项目经理审签:
内容更新记录
修改内容描述
修改人员
修改日期
附件8:
项目总结报告
项目角色
项目组成员
工作起止日期
本人在项目中完成的工作
工作完成情况自我评价
项目的经验和教训
对以后工作的意见和建议
附件9:
项目资料清单
编号:
项目类型
项目编号
项目启动日期
资料归档人
资料保管人
项目文档
素材资料
保存介质/格式
文字资料
总计文件:
视频资料
其中:
其中:
音频资料
图片资料
传媒成品
保管人:
审核人:
年月日年月日
附件10:
部门档案移交表
部门名称:
档案名称
档案内容
介质
数量
移交人:
接收人:
移交日期:
注:
本移交表每季度移交一次,在档案发生部门向管理支持部移交档案时使用。
本移交表所移交档案,档案发生部门必须留存备份。
附件11:
部门档案清单
时间:
年季度
档案种类
资料名称
保管人
填表:
审核:
年月日年月日
XX传媒公司绩效考核管理制度
一、总则
目的:
1.客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值;
2.帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效;
3.规范绩效管理流程,使其制度化、标准化。
4.推广在绩效考核方面先进部门的经验,在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二、绩效考核的实施
(一)考核对象
本制度的考核对象为公司全体员工,但以下人员不包括在内:
1.因公休、请假等原因,考核期间出勤率不足50%的员工;
2.试用期员工、实习人员。
(二)考核项目
1、对员工的绩效考核包含业绩考核(定量)和行为考核(定性)两个方面。
2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估,工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责,也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
(请各部在《员工考核表》的基础上进行完善和调整)
3、行为考核是对员工的工作过程进行评估,是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。
主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等,具体内容见附件,行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整,并报行政部人事助理备案。
(三)考核频率
1.各级员工绩效考核每月进行一次。
如遇法定节假日,考核时间顺延。
2.各部门于次月的月初(3日以前)将员工本月的月度绩效考核的结果报行政部。
具体表格见附件。
三、绩效沟通
(一)绩效计划
绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。
具体如下:
1.一线员工的绩效计划:
由直接主管和员工共同讨论确定,形成《部门员工考核表》;
2.普通管理人员的绩效计划:
由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排,和员工共同讨论确定,形成《部门员工考核表》;
3.各部门负责人的绩效计划:
包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》;
也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
4.各部门的绩效计划形成后,请报行政部备案,由公司审核定稿,并正式执行。
如有变动,由直接主管和员工共同讨论并确定后,报人力资源部备案。
(二)业绩辅导(面谈)
绩效计划设定后,员工的直接主管(必要时也可是部门负责人)的主要工作就是对员工进行定期辅导,帮助员工提高工作业绩。
面谈工作必须确保一月一次。
内容具体如下:
1.了解员工的工作进展情况;
2.了解员工所遇到的困难;
3.帮助员工清除工作的困难;
4.提供必要的领导支持和帮助。
四、实施考核
(一)做好绩效记录
员工的直接主管(必要时也可是部门负责人)在平常的工作中要做好绩效记录,为考核及考核结果反馈提供依据。
(二)各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制,包含业绩考核(定量)和行为考核(定性)两个方面。
1.业绩及行为考核的分配权重
行政后勤部门的业绩考核分权重为60%,行为考核分权重为40%。
影视部总监对影视部人员的评分:
业绩考核分权重为70%,行为考核分权重为30%;
经纪部主管对经纪人及经纪人助理的评分:
业绩考核分权重为90%,行为考核分权重为10%;
)
管理人员业绩考核分权重为80%,行为评估分权重为20%;
员工
考核分配权重
管理层
影视部
经纪部
其他部门
业绩考核权重
80%
70%
90%
60%
行为考核权重
20%
30%
10%
40%
2.考核方式
采用双项考核的方式,以自我评、上级评和下级评相结合的方式,具体如下:
各部门一线员工的考核分值(百分制),直接主管评分占90%,个人评分占10%。
各部门管理人员的考核分值(百分制),部门评分占90%,个人评分占10%。
各部门负责人的考核分值(百分制),公司评分占90%,部门内管理人员评分占10%。
(三)最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工,坚持两个原则:
1、扣分必谈(扣分原因?
应扣分多少?
实际扣多少?
征询员工对此的进一步建议)
2、员工做的好也要谈,以激励员工更好地工作。
五、绩效考核结果管理
(一)考核资料的保管:
1.各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。
员工个人月度考核表(纸质文档)由各部门自行留存。
2.各部门员工月度考核汇总表一式两份,分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份,另一份作为员工的人事档案由各部门报到行政部,由行政部人事助理统一保管。
3.除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外,其他员工不得随意翻看、查阅。
4.任何接触到考核资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。
5.各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。
(二)考评等级和考评等级分布
1.考评等级分为四等:
S、A、B、C。
2.考评等级分布分两种情况:
行为考核不作分布上的要求,业绩考核按正态分布要求进行。
3.与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。
如下表所示:
评语等级
评语的意义
评
分
分
布
S
优秀
90分以上
A
良好
75分~89分
50%
B
尚可
60分~74分
C
不佳
60分以下
(三)考核结果应用:
1.S级:
90分以上增发绩效工资(奖金)的20%,若连续三次考核均为S级,可考虑职位晋升;
2.A级:
75-89分保持原绩效工资不变,可提供学习的机会,以期更进一步表现。
3.B级:
60-74分扣除绩效工资的10%,加强培训;
若连续两次考核均为B级,考虑调岗降职
4.C级:
60分以下扣除绩效工资的20%,需考虑换岗或降职,若连续两次考核均为C级,必须辞退
5.员工的考核结果与月收入直接挂钩;
各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报行政部,行政部根据考核结果审核、统计员工月收入,未在规定时间内上报考核结果的,该部门员工的月收入延期发放。
6.考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
7.员工挂钩收入的发放:
每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放(增发部分扣税)。
每月员工考核挂钩收入扣除额度当月扣除。
六、绩效管理责权分工
(一)行政部职责:
行政部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门考核工作的进行,提供必要的咨询,汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议,应用考核结果进行有关的人事决策。
(二)各部门职责:
确定各级考核关系,制订绩效计划和员工提高计划,运用考核结果进行一定范围内的人事决策,组织部门内各级考核的进行;
部门负责人负责监督