员工管理员工需求层次理论的研究 精品Word格式文档下载.docx

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答辩成绩

主答辩教师

综合成绩

答辩委员会主任

内容提要

目前企业间的竞争可以说是人才的竞争，企业知识型员工成为了各企业间争夺的焦点。

本文依据马斯洛需求层次理论结合中国企业员工的实际情况分析了企业员工不同需求，并有针对性地提出了企业员工的激励措施。

关键词

企业特点；

需求；

激励

Abstract

Thecurrentpetitionamongfirmscanbesaidthatpetitionfortalent,businessknowledgeworkersbeethefocusofpetitionamongenterprises.ThisarticlebasedonMaslow'

shierarchyofneedsbinedwiththeactualsituationofChineseemployeesofthedifferentneedsofemployees,andputsforwarditsemployeesincentives.

Keywords

EnterpriseFeatures；

Demand;

incentive

员工需求层次理论的研究

作者署名：

杜龙铅 

指导老师署名:

申照亮 

职称：

助教

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，成为了企业生存和发展不可或缺的关键人物，因此，如何合理使用员工，如何有效的激励员工使其最大限度的发挥创造力，已成为现代企业人力资源管理的核心。

　　一、对企业员工的需求分析

（一）自我发展需要

　　员工重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对事业的成长有着持续不断的追求，他们需要不断的学习，要求企业能创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。

（二）工作自主需要

　　员工希望按照自己的工作方式完成任务，他们要求企业给予自主权，使其能够以自己认为最有效的方式工作并完成他们的任务。

　（三）工作成就需要

员工的满意度来自工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作，这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥声誉等需要表现出来。

　　（四）财富需要

员工希望得到一份与自己的贡献相称的报酬，报酬是衡量自我价值的尺度，他们追求较高的收入。

　　（五）尊重与参与需要

员工渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为更多的需要被企业领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

同时，知识型员工对参与决策的期望程度较高，如他们往往期望自己的合理化建议被接受和采用。

　　二、对员工的激励措施

（一）建立多元化的价值分配制度

人力资本作为一种要素投人，参与企业的生产、经营，为企业产生利润，实现价值增值，自然应该获得相应的薪酬。

薪酬的高低标志着一个员工的工作绩效、才能与贡献率的大小。

薪酬是员工工作的直接动力来源，同时由于知识型员工与企业之间是一种信息不对称的委托——代理关系，员工出于自身的利益考虑，其行为可能会偏离企业的权益。

因此，设计多元化的薪酬体系是激励知识型员工最直接的办法。

股票期权是20世纪80年代以来西方企业最富成效的激励制度之一。

股票期权制赋予企业的高级管理人员或专业技术骨干一种在特定的时期内以事先约定的价格购买本公司一定数量的股票的权利。

在行权时，如果股价上升，则持有者可以获得行权价与市场价之间的差价带来的可观收益；

若股价下跌，则持有者可以放弃行权。

通过股权激励，企业高级员工的利益与企业利益有机地联系起来，使企业员工既具有委托人又具有代理人的双重身份，这样有利于企业内部建立起一种持久的激励源，避免员工的短期行为。

这种“资本剩余索取权”驱动员工不断努力提高企业业绩，最终达到企业与员工双赢的局面。

（二）目标激励

通过设置一定的目标为诱因，刺激人们为满足需要，激发起人们实现目标的欲望，这是激励的基本过程。

实施目标管理，对于员工而言，能使他们发现工作的兴趣和价值，从而在工作中满足自我实现的需要，这样，实现组织目标就有了可靠的群众基础。

实施目标管理是一个管理系统，也是一种过程管理。

目标管理的思想建立在自我控制、自我指导的哲理的基础上，明确的目标使人有明确的方向感，而只有参与目标的制定才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导。

因此，目标管理可以有效的激励知识型员工。

　　（三）参与激励

　　让员工参与管理、参与决策，可以激发他们的主人翁、责任感，易使他们把个人目标同集体目标统一起来，可以提高他们的自我价值，感到自己是集体中的重要一员，当其意见被采纳时，便会产生心理上的满足。

　　（四）重视员工的成长和发展

　　企业应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。

当员工认为仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。

因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。

　　（五）利用工作本身激励

　　双因素理论认为，工作本身是一个重要的激励因素。

利用工作本身激励员工的积极性，应从以下几个方面入手：

1要根据员工个人的能力水平和兴趣爱好安排相应的工作，使工作对个人有更大的吸引力。

2一个人在一个岗位上工作了一段时间后（一般三年左右），如其能力水平表现殆尽，再无创新的欲望，就应调换工作，用新的工作焕发新的精神。

　　（六）领导者的言行激励

　　企业的领导者，是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是企业员工的教育者。

因此，企业的领导者除去通过各种工作激励人的积极性外，还要通过自己的言行、思想情感影响激励员工的积极性。

　　1领导行为激励。

所谓领导行为激励，是指领导者通过自己高尚的思想品德，以身作则的模范行为影响激励知识型员工。

领导者思想品德和行为如何，是能否激励员工的关键。

古人讲：

“其身不正，有令不从，其身正，不令而行。

”领导者身不正，说话办事就无力量，以其昏昏，使人昭昭。

领导言行激励，一要提高自身的素质，包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质；

二要以身作则，就是要遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒。

要求员工做的，领导要首先做好；

要求员工不做的，领导要首先不做。

领导者的高尚品质、出众的能力和模范行为，本身就是一种巨大的号召力、影响力和对员工的吸引力，也是对不良风气的约束力。

反之，必然是“上梁不正下梁歪”。

　　2支持激励。

员工的良好行为都希望得到领导者的承认、肯定和支持，这是人们的一种心理需求，也是一种激励因素。

（1）尊重员工。

既尊重员工的人格、尊严，尊重他们的意见、尊重他们的劳动，而不是惟己是才、惟我独尊。

（2）信任员工。

疑人不用，用人不疑。

领导者要放手让员工在其授权的范围内大胆工作，充分发挥他们的才能。

不要用人而疑，用而不信，大事小事都进言插手，更不能安插亲信，秘密监视。

　　（3）支持、爱护员工。

对员工做的对、做的好的工做要予以承认、肯定，对他们的难处要予以理解，对他们的困难要在物质上或精神上予以帮助解决。

对他们工作中的失误，要勇于承担责任，帮助他们总结经验教训。

（4）关怀激励.所谓关怀激励，是指领导者对员工在政治上、工作上、生活上给以关怀，激励他们的积极性。

关怀激励，实际上是一种情感激励。

虽然它也要解决一些实际问题，但更重要的是感情的投入。

　　。

结论

企业内部员工不同于普通员工的特征导致其需求因素的不同,而对员工的激励机制设计必须建立在对其需求要素的把握之上,即从协助员工成长需要和成就动机的实现、给予员工更多的自主性、为员工提供良好的环境支撑和构建独特合理的薪酬体系等方面对员工进行激励

※ 

※

致 

谢

本研究及学位论文是在我的导师申照亮的亲切关怀和悉心指导下完成的。

他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。

从课题的选择到项目的最终完成，老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。

两年多来，申老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向申老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!

最后我还要感谢给予我帮助的老师们，同学们，谢谢你们!

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