设备监理导论第5章文档格式.docx
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管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。
管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
在组织活动中，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。
资源的稀缺性决定了组织获得的各种资源都是有成本的，任何组织都不可能无偿使用资源。
管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否能使组织以最少的资源投入，取得最大的、满足需要的成果产出，即体现在组织管理的高效率。
3．管理与组织有效性
管理还必须保证组织目标的实现。
保证组织的产出成果能满足组织成员和利益相关者的需要并为之所接受，从而得到环境的认可，得以生存和发展，这体现了组织的有效。
如果说组织效率涉及组织是否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题，那么能否选择“正确的事”去做（即“做什么”）就是决定组织效能的问题。
管理的任务就是获取、开发和利用各种资源，确保组织效率和组织效能的不断提高，以更好、更快地实现组织目标，适应社会进步的需要。
从监理单位的角度来看，管理工作的效果体现在组织效率和组织有效性两方面，组织有效性体现在监理单位能否选定顾客真正需要的服务，组织效率则体现在监理单位能否用最少的资源耗费提供顾客所需要的服务。
（三）组织要素
组织要素也称为组织的构成要素，是组成组织系统的各个部分或成分，是组织的最基本单位。
组织要素决定了组织的结构、功能、属性和特点。
现代组织要素理论认为组织要素包括组织外部环境、组织内部环境、组织目的、管理主体和管理客体。
1．组织外部环境
组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象就构成通常所说的组织外部环境。
这里的环境包括了人、财、物、气候、市场、技术、文化、政策、法律等自然、技术、文化、经济、政治等方面的要素，不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。
组织和外部环境相互作用，不断地进行物质、能量、信息的交换。
组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。
组织活动的效率受制于环境条件的优劣。
因此，组织活动必须适应环境的需要。
许多组织失败的原因就在于不能适应环境。
组织和环境的相互作用具体表现为组织和环境中的各种要素、利益相关者的相互作用。
组织和环境之间进行的物质、能量、信息的交换，实际上是通过和它的利益相关者进行交换而实现的，组织适应环境需要在本质上是要满足其利益相关者的要求，这些利益相关者构成了组织的特殊环境。
当今世界的政治、经济、社会因素日益复杂，科学技术科学，经济、技术的国际化趋势加剧，这些都导致环境变化加快，组织对环境的依赖越来越强。
组织必须正视环境的存在，适应环境的变化，不断调整、改革，才能获得发展。
组织要适应外部环境的变化，必须有良好的信息沟通渠道，及时、准确地感知环境变化，同时要始终保持结构的灵活性。
2．组织内部环境
组织内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。
内部环境是组织内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
这里的组织资源是指组织拥有或可以直接控制和运用的，包括人力、物力、财力、信息等资源在内的各种资源；
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映，是组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化对组织行为具有重要影响和巨大的意义，组织文化贯穿于组织的全部活动,影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。
3．组织目的或目标
组织目的是组织所有者的共同愿望，是得到组织所有成员认同的。
任何一个组织都有其存在的目的或目标，建立一个组织，首先必须有目的，然后建立组织的目标，如果没有目的，组织就不可能建立。
已有的组织如果失去了目的，这个组织也就名存实亡，而失去了存在的必要。
4．管理主体和管理客体
管理主体是指掌握企业管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。
管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成部分。
实践中，管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的，这些人或人群具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动。
现代化大生产中，由于组织规模大，组织的管理往往由多个人按一定功能组织起来构成一个统一的整体来管理整个组织，这样的管理主体被称为管理系统。
管理客体也称管理对象，是指管理者实施管理活动的对象。
在一个组织中，管理客体主要是指人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最重要的是对人的管理。
管理主体与管理客之间的相互联系和相互作用构成了组织系统及运动，这种联系和作用是通过组织这一形式而发生的。
管理主体相当于组织的施控系统，管理客体相当于组织的受控系统。
组织是管理主体与管理客体依据一定规律相互结合，具有特定功能和统一目标的有序系统。
在管理的过程中，管理主体领导管理客体，管理客体实现组织的目的，而管理客体对管理主体又有反作用，管理主体根据管理客体的对组织目的的完成情况，从而调整管理主体的行为。
它们通过这样的相互作用，形成了耦合系统，从而更好地实现组织的目的。
二、组织结构
1．组织结构的概念
组织结构是指为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的结构，是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系形式。
简单来说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互关系的框架。
一个组织的结构应明确说明两个问题：
（1）组织内成员的职务和权力。
组织成员在组织内部的职务是其地位、权威和权力的集中体现。
权威是指有效影响他人的能力，而权力是一种由组织正式承认的权威，依赖于他被组织任命的职务。
职务也意味着责任和使命，只有被赋予职权，管理人员才能为实现目标有效地开展工作。
（2）组织内成员之间的关系。
组织内成员之间的关系规定了成员与成员之间领导与被领导、分工与协作以及信息交流的框架。
合作的意愿、良好的沟通应在组织内成员之间的关系中得到充分的体现。
人员的组成和他们在工作中的分工、合作与协调是实现组织目标的关键。
2．组织的层次
组织有大有小，但无论大小，从管理的角度看，均有一定的层次。
组织层次的多少因组织的使命和目标、组织承担任务的性质复杂程度、组织要求控制力、组织规模的大小、组织的管理幅度、管理工具和管理效率等诸方面因素有关。
这些因素对组织层次的影响往往是同时作用的，例如：
组织规模越大，组织的层次越多；
组织的管理幅度越大，同规模条件下，组织的管理层次就越少；
组织的管理工具越先进，效率越高，组织的管理幅度也就越大，相应地，组织的层次也就越少。
组织无论大小，如何分层或分多少层，其基本层次构成通常有三个，自上而下依次为：
决策层、协调层和操作层。
决策层是组织最高管理者，在组织内具有最高决策权；
协调层是组织内的中层管理者，在组织内起着承上启下、上传下达、协调沟通、执行控制的作用；
操作层是组织中最低层成员，直接操纵各种资源完成具体工作和任务，从而实现组织的目标。
图5-1显示的是普通企业组织的三个基本层次。
为和一般的管理组织分层区别，在此把这
几个层次称为基本功能部分，一般管理组织的
某个基本功能部分可能对应组织中的一个管理
层次，也可能是多个管理层次的组合。
包括设
备监理单位和设备工程项目监理机构在内的管
理组织，都是由几个基本功能部分组成的：
（1）决策层。
主要负责战略决策和经营决策
的董事长、董事会、总经理和副总经理。
（2）协调层。
负责事务管理的管理部门，
负责协调和具体业务管理的经营部门（人力资源管理、工程技术管理等）
（3）操作层。
进行具体经营活动的生产单位。
对于设备监理单位来说，项目监理机构是操作层，而对于项目监理机构来说，基层的一般监理人员或专业监理工程师助理就是操作层。
3．组织结构的基本模式
组织结构是一种管理工具，作为组织体的骨架，用来帮助规范组织以实现目标。
组织结构可用组织结构图的形式来表现，图中包括一些工作部门和等级安排。
一个组织中的工作部门及等级、管理层次及内在关系，就构成组织结构的不同模式。
当然，一个组织内部和外部的各种变化因素都会对组织的结构产生影响，引起组织结构模式的变化。
组织结构的模式主要取决于组织的类型与规模、生产力的水平以及组织中成员的个人素质和能力。
随着人类社会的发展，尤其是随着大工业的产生和发展，组织结构也在不断地演变和发展。
组织结构的基本模式有：
直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构和混合型组织结构等。
三、组织设计
组织设计有时也称为组织规划。
组织设计是根据拟建立的组织的特定目标（或具体任务），确定需要的资源，明确组织中各成员的职责及其相互关系，描述工作规则及信息流程。
组织设计的主要内容包括组织结构设计和过程设计两个方面，这里的组织结构是静态的，是相对稳定的；
而过程是动态的。
组织结构设计是组织设计的关键工作。
组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。
组织结构的设计就是要明确为实现组织的目标，什么工作需要完成，应由谁去完成，谁要对什么结果负责；
同时还要提供能反映和支持组织目标的决策和沟通网络。
在构造组织结构时，首先是要按照组织的目标，考虑组织内的工作部门设置、工作部门的等级以及工作部门的管理层次和管理幅度。
1．组织设计的基本原则
（1）目标至上原则。
组织是为目标存在的，没有目标，组织也就失去存在的意义，因此组织设计所要遵循的首要原则是组织要实现目标。
（2）权力层次性原则。
权力层次性原则是根据组织的三个基本层次提出的，权力层次应与组织的层次相对应。
自上而下，权力由大到小、由宏观到微观、由笼统到具体。
（3）权力分散与守恒原则。
权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给协调层各部门，而协调层各部门又将其权力分配给各自的下属班组。
权力的守恒是指组织中各层次的权力总和是相等的。
（4）责任不可下推原则。
责任不可下推原则是指组织中每个成员必须承担本人及所属下级的一切责任，向上负责，不可推卸。
操作层各班组长向本班组及其直接下级操作人员承担责任，向协调层的直接上级负责；
协调层各部门负责人向本部门
及直接下属班组承担责任并向决策层负责；
决策层负责人向本部门及所属下级各部门承担责任，向其直接上级（股东大会或政府）负责。
责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保证。
（5）统一指挥原则。
组织作为一个整体，必须以决策层为其最高决策中心。
任何组织以外的信息命令只能作为影响或干扰，必须通过决策层接受并变换之后（有必要的话）才能传递至组织内部各层次各部门，进而对其行动产生影响，这实质上也是组织决策层的命令。
统一指挥原则使组织能够保证行动统一和有效实现组织目标。
（6）最佳跨度原则。
最佳跨度是指组织中一个管理部门最合理的能够管理与控制的下一级部门以及部门之间相互关系的数目。
跨度过大，则难以控制下级部门，管理效率下降；
跨度过小，虽下级部门易于控制，但浪费管理资源。
对于一个组织来说，每个层次设置何种功能、应设置多少个部门都是根据组织的目标确定的。
一般情况下，给定组织目标，首先设置完成目标所需的操作层的各班组。
操作层的各班组设定之后，最佳管理跨度设置协调层的功能部门及功能强度，进而建立决策层的管理机构。
根据最佳跨度原则设计组织是建立组织结构的基本方法。
（7）因事设职和因人设职相结合的原则。
高效率的组织不应因人设职，而应该因事设职。
理想化的高效组织追求事事有人做，并不强求人人有事做，但综合考虑企业文化、企业社会性和人性化的因素，适当考虑因人设职也是合理的。
（8）分工与合作原则。
分工是指在一个组织中各管理功能必须实行专业分工，以提高各管理功能的强度和工作效率。
分工有助于提高管理功能的专业化程度，加大工作深度，但分工也并非越细越好，适当的分工可以提高管理效率，但过细的分工反而会带来管理效率的下降。
合作是指建立起各管理功能之间的联系和相互依赖关系，使其协调运行。
任何一种产品和服务都是由多种（甚至高度复杂的）技术生产出来。
因此，生产技术的并行与衔接必然要求不同工种的操作人员的生产活动合作与协调。
只有生产的专门化与合作才能使生产实现低成本、高效率，才能安全可靠地实现组织的管理目标。
（9）职责与权力一致原则。
职责与权力一致原则是指组织中每个功能部门都是岗位职责与权力的统一体。
有责任无权力会使管理功能的强度弱化；
有权力无责任，则导致瞎指挥。
在组织中，每个功能部门都是一个权力结点，组织内部的命令通过各功能结点发布、传递和执行；
同时，每个功能部门又都有相应责任，有相关的事务由其处理。
（10）组织优化原则。
组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，在组织的结构层次与管理跨度、职责和权力、分工与合作等方面实现整体效率最高和组织运行费用最低。
低成本、高效率是评价组织是否优化的基本指标。
组织优化原则是现代组织设计的基本准则。
2．组织设计的依据
（1）组织的目标。
组织是为了目标的要求而存在的。
因此在设计组织之前首先要明确组织的目标。
（2）组织的内外部联系有以下几种：
1）组织联系：
组织外部与组织本身以及组织内部各部门之间的信息流程（通
报或报告关系）；
2）技术联系：
不同技术专业之间的信息流程（通报或报告关系）；
3）个人联系：
组织内部不同个人之间的信息流程（通报或报告关系）o
（3）组织的内外部制约和限制包括：
1）顾客的要求（如招标文件）o
2）上级组织的组织结构。
3）可利用的资源。
3．组织设计的程序组织设计的程序如图5-2所示。
（1）确定组织的目标。
企业型组织的目标来自市场需求。
市场需求可分为显性需求和潜在需求两种。
显性需求不用调查和预测，只需组织设计人员理解顾客的需求即可；
潜在需求需要组织设计人员进行市场调查和预测寻找目标，即寻求市场需求什么产品或服务、需求量有多大。
（2）确定组织总体框架。
组织总体框架的确定一般是以组织中的关键职能的充分发挥为主线的。
无论采用什么样的组织框架，对组织目标实现至关重要和不可或缺的关键职能都应该处于中心地位。
在确定关键职能的基础上，才能进一步通过职能分解的方式确定组织的各级层次划分和各部门或职能的设立。
（3）．组织结构设计。
组织结构可以采用自上而下和自下而上两种方式设计。
无论采用哪种方式，都需完成操作层、协调层和决策层三个基本功能模块的设计工作。
1）操作层是组织完成目标的工作前线。
操作层的设计工作是组织设计的基础工作。
操作层的设计是根据已确定的组织目标和资源的规划，设计生产（工作）流程，建立生产单元，指派工作人员。
2）组织协调层的管理部门有两种：
一种是直接指挥部门，它和操作层是命令直接传递关系，是责任直接负责与承担关系；
另一种是功能辅助部门，它和操作层是命令间接传递关系，没有直接的责任关系。
设计协调层要坚持职责与权力一致原则、最佳跨度原则、权力分散与守恒原则、责任不可下推原则等。
3）决策层是组织的总指挥部。
设计决策层要根据协调层的功能种类、部门跨度、组织目的、规模和性质确立决策层权力结构和决策程序等。
（4）管理规范设计。
在确定组织结构的基础上，还需进一步确定各管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求（包括不同部门和岗位的工作标准）和管理人员应采用的管理方法等。
以上这些工作通过管理规范的形式表现出来，成为各管理层次、部门的行为规范。
（5）职务设计和资源规划。
职务设计实际是组织结构设计的最终落实。
组织结构设计一般先不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时根据设计的数量和质量来配备各类管理人员，必要时再对职务设计作部分的调整。
资源是组织完成目标的基础和保障。
资源规划是组织为了完成既定目标，确定资源的来源方案和使用计划。
传统的资源是指人、财、物等有形的生产要素。
当今人们越来越看重技术、知识产权（包括品牌）和信息等无形资源。
（6）运行制度设计。
组织结构的正常运行还需要有一套良好的工作制度来保证，进一步的工作包括管理部门和管理人员的业绩评价和考核制度。
（7）评估组织方案。
组织设计方案评估是对设计的组织方案从资源规划、结构功能、运行效果、运行费用、结构与功能的可靠性、适应性等方面进行定性和定量的测评，以判断在保证完成目标的前提下组织设计方案是否可被决策者接受。
（8）组织设计方案的优化调整。
组织设计方案优化调整是在组织设计方案评价的基础上，对不合理的结构、功能、权力、职责、跨度等进行调整和改善，尽可能地提高组织的整体效率并降低组织运行的费用。
（9）确定组织设计方案。
确定方案就是选择优化调整和评价后的最终设计方案，也就是构建管理组织的最终实施蓝图。
4．组织设计的成果
组织设计的成果就是最终确定的组织方案。
它包括下述内容：
组织不仅要明确组织的总体目标，还要根据总目标明确各层面的子（分）目标。
具体地说就是将总目标进行必要的分解，将任务和责任分配到相关的部门（层面）o
（2）组织结构图。
组织需要选择恰当的组织结构模式。
到底是选直线型还是矩阵型组织结构，主要取决于组织本身的性质、成员的素质、组织的外部环境和最高领导者的个人喜好。
在组织结构图的基础上应给出各岗位的职责和人员安排。
同时说明工作流程、信息传递渠道及协调工作程序等。
（3）需求的资源。
除传统的人、财、物外，应重点说明对技术、信息等无形资源的要求，必要时还应包括相关人员的培训计划。
（4）辅助说明通常包括：
1）组织内部管理规范、工作制度和纪律；
2）人员的招募和遣返计划；
3）任务完成后组织解散的善后工作；
4）影响评价。
第二节项目组织
项目组织是为特定的项目目标而存在的，项目组织是项目管理的基础，是项目目标实现的保障。
一、项目组织的特点
项目组织是在企业或单位中，人们为完成项目任务，而以某种规则相结合来从事项目具体工作的一种结构形式。
项目是一次性的活动，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的生命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。
因此项目组织具有它自己的特点。
1．临时性
项目组织同其他组织不一样，具有临时性。
一般说来，项目完成之后，项目组织就解散。
有些项目组织虽然不解散，由原班人马或经过改组承接新项目，或将完成的项目投入使用，自己成为永久性的经营者。
但从项目管理的角度来看，改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，即变成了另外一个组织。
在大多数项目组织中，成员有临时观点，很少有人视项目组织为自己的长久归宿。
2．专业化
项目组织成员由各方面的专业人才组成，人才的专业化使项目组织提高工作效率，成员在擅长的领域开展工作，提升了项目组织的整体能力。
专业化要求项目组织成员能够忍受工作的单调性，因为无论他们参加哪个项目，周而复始的都是类似的工作。
3．注重协调
分工和专业化产生了协调问题，项目组织是解决这个问题的有效工具。
项目组织内人员必须协调一致，整合组织内个体行为，以求最大效率。
4．注重权威和统一指挥
项目组织成员来自于多个部门，成员有时要接受多重领导，管理难度和复杂度很大，项目组织领导的权威有助于贯彻命令和形成组织凝聚力，统一指挥可避免因政令不一而造成的推诿和混乱。
二、项目组织的形式
项目管理中常见的组织结构的模式主要有三种类型：
职能型、项目型和矩阵型组织。
1．职能型组织
项目管理的职能型组织是指项目任务是以单位中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。
一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。
在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
职能型的典型组织结构如图5-3所示。
其中，“项目成员”表示各职能部门派出参加项目的员工，虚线框表示项目协调的范围～
（1）职能型组织结构的优点。
职能型组织结构有利于同一部门的专业人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的项目技术问题很有帮助。
技术专家可同时参加不同的项目，他们可以在不同的项目之间穿梭工作。
当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术持续性的基础。
将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。
职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
项目成员可以更多地从自己的专业出发规划自己的职业生涯。
（2）职能式组织结构的缺点。
项目中与职能部门利益直接有关的问题可以得到较好的处理，而那些超出职能部门利益范围的问题则有可能被忽视。
调配给项目的人员往往把项目看做是他们额外的工作甚至负担，其积极性不是很高。
技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且各部门之间的交流沟通也是比较困难的。
项目及客户的利益往往很少得到优先考虑，客户不是活动和关注的焦点。
有时会发现没有人承担项目的全部责任。
项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。
由于责任不明确，往往导致协调困难和混乱的局面。
职能型组织形式通常适宜于规模较小的、以技术为核心的项目，对重复性管理工作非常有效，不适合时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。
2．项目型组织
项目型组织是直线型组织的一种形式。
项目型组织形式是以项目或产品的分类为依据，
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