完整4S店各岗位员工绩效考核表文档格式.docx
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3.3索赔员绩效考核表
3.4PDI绩效考核表
3.5效劳信息员绩效考核表
3.6技术主管绩效考核表
3.7车间主管绩效考核表
3.8维修技师绩效考核表
3.9学徒工绩效考核表
3.10备件主管绩效考核表
3.11备件方案员绩效考核表
4行政部
4.1行政经理绩效考核表
4.2人事专员绩效考核表
4.3网络管理员绩效考核表
4.4培训副经理绩效考核表
4.5种子讲师绩效考核表
4.6行政专员绩效考核表
4.7保安绩效考核表
5顾关部
5.1顾关经理绩效考核表
5.2顾关专员绩效考核表
5.3顾关接待专员绩效考核表
6财务部
6.1财务经理绩效考核表
6.2财务会计主管绩效考核表
6.3财务出纳绩效考核表
6.4财务收银员绩效考核表
目的本制度的目的为：
-实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；
-通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，到达公司战略目标；
-开展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值〞的企业文化；
-通过不断反响和持续改良，健全组织自我完善的部机制。
用途本制度将用于：
-工作反响
-薪酬管理
-职位调整
-工作改良
-员工开展
适用人员围〔1〕公司全体员工：
售后部；
销售部；
市场部、行政部、顾关部、财务部。
注：
在试用期的员工、工资低于1000元员工不适用于本制度。
4原那么
绩效管理应遵循以下原那么：
（1）一致性：
一段连续时间，评估的容和标准具有一致性；
（2）客观性：
反映员工实际工作表现；
（3）公平性：
对同一岗位的员工使用一样的考评标准；
（4）公开性：
考评结果向员工沟通并获得认可。
5实施
5.1流程（如1：
绩效循环图）
5.1.1每一评估周期初（每月5日前）,由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职位说明书要求,设定工作目标（MBO）和关键考核指标〔KPI〕,确定员工开展方案,填写"
绩效评估表"
，再由直接经理及总经理审核，三方签字后报人力资源部备案；
并遵循SMART原那么（Specific,Measurable,Achievable,Realistic,TimeBounded），作到具体，可衡量，可到达，实际和有时间限制的。
5.1.2直接经理在过程中不断教练员工,实施员工开展方案,给予员工反响,以优化员工绩效;
5.1.3直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进展评估；
5.1.4直接经理与员工单独进展绩效面谈，将结果反响给员工，双方签字认可；
5.1.5员工，直接经理，直接经理的总经理签字后送行政部审核，签字存档；
5.1.6行政局部析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改良方面并报管理层批准,
抄送各部门，作为持续改良绩效管理实施情况的参考。
5.2角色与分工
绩效管理过程中员工，直接经理，更上层经理，行政部各自的角色与分工如下：
（1）员工须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；
（2）直接经理为绩效管理流程的主要实施者，在过程中对员工不断指导并给予及时反响；
（3）更上层经理监视考评质量，及时纠正偏差；
（4）行政部为考评者提供培训，协调和监视考评流程，确保考评相对公正、客观。
5.3 评估容
-工作目标：
根据部门年度目标，制订每个岗位的季度月度工作目标；
-客户满意度：
部客户满意度；
-关键考核指标〔KPI〕：
该岗位的关键工作，以结果为导向；
-工作纪律:
工作态度、考勤、仪容规等。
主要考核评估容为以上四大项，另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估容。
5.4评估方法目标管理〔MBO〕和关键考核指标〔KPI〕相结合。
5.5分值及阵态分布
出色〔A〕：
被评估总人数的5%100分：
出色
优秀〔B〕：
被评估总人数的20%91-99分：
优秀
良好〔C〕：
被评估总人数的60%81-90分：
良好
待改良〔D〕：
被评估总人数的10%71-80分：
待改良
不胜任〔E〕：
被评估总人数的5%≤70：
不胜任
5.6评估基数
〔1〕业务部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额；
〔2〕后勤部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%；
〔3〕部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%，其中行政部经理、客户效劳部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。
5.7评估周期评估周期为每月一次，每月1-7日进展上月评估〔遇周六日顺延〕，7号〔遇周六日顺延〕17：
30之前提交考核表至行政部，延误责任人罚款500元/每日。
绩效考核责任人为数据来源提供人，包括行政部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理〔或主管〕，具体时间安排如下。
1、每月4日17：
30之前各部门经理打分完毕提交至行政部季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。
5.8绩效评估结果的应用
－ 年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪时机，连续三次月度A级获得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游；
－ 年度评估成绩为C者在年终调薪，晋升方面优先考虑；
－ 连续两个月评估成绩为D者，其直线经理应帮助其立即制定改良方案，改良期为两个月。
如改良期评估成绩仍为D者，将由行政部出具严重警告信，第五个月评估成绩仍为D者，自动办理离职；
－ 连续两个月E级获得者，其直线经理应出具严重警告信。
如该员工一月改良期绩效仍然为E级获得者，自动办理离职。
5.9绩效工资
每月根据绩效得分将绩效工资与当月根本工资一并发放。
6员工申述制度
员工如对绩效评估过程及结果有任何异议，可与直接上级协商解决。
如问题仍未得到解决,可以书面形式向更高层经理反映，或征求行政部意见。
7实施日期
本制度自公布之日起实行。
8解释权及调整
本制度的解释权属于行政部，制度调整须经公司总经理批准方可生效。
绩效循环图
销售经理绩效考核表
考核月份
标准
分
部门
评分
说明、
评价人
考核工程
考核容
行为规
8分
遵守公司关于工作纪律和平安有关规定，否那么每次每项扣2分。
2
遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否那么每次每项扣2分。
遵守公司关于工作态度的规定，否那么每次每项扣1分。
1
遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否那么每次每项扣1分。
遵守公司关于行为举止和根本礼仪的规定，否那么每次每项扣1分。
遵守公司关于环保、节约的规定，否那么每次每项扣1分。
小计得分
8
工作质量
76分
销售方案完成率，得分等于15×
销售方案完成率
15
库存车不得超过5个月，否那么每台扣2分
广告促销活动的效果
5
因失职导致，客户、个人、部门合理投诉1次，扣1分
费用预算不超支，因失职造成超支，每超支1笔，扣1分〔行政经理评〕
客户当日、3天、7天回访率100%，每低1%，扣0.5分
3
客户资料建档率100%，每低1%，扣0.5分
销售三表卡准确、及时、完整，每错、漏、迟1次，扣0.5分
对业务人员进展有效培训
4
部门协作有序，无不团队现象
员工行为规扣分总和的1/5
个人工作区域和卫生责任区干净、整洁、有序、平安、没有多余的物品
对工作充满激情、锲而不舍
对工作的失误能够勇于承当责任、并改良错误，防止第2次发生
能够并可以回收的物品没有回收
月度工作方案和总结符合要求
学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际
总经理交办工作完成的质量、数量
76
总计得分
评分人
是否违规操作钱财贿赂〔否决项〕
平行部门协作能力〔16分〕
平均分
得分
沟通确认
总经理：
展厅主管绩效考核表
20分
20
80分
协助销售部经理进展展厅管理，完成销售经理制定的展厅销售目标；
工作安排有序，报表、三表卡准确、及时、完整
每错、漏、迟、乱1次，扣1分
10
每天检查销售参谋的客户记录准确、及时、完整，每错、漏、迟1次，扣1分
严格执行东风裕隆标准化销售流程，开展销售管理工作；
7
负责汽车生活馆展厅的展车、型录架、广告物料等的合理布置，营造展厅良好的购物环境；
促进业务正常开展，意向客户联系严密，因个人原因造成业务中断
每次扣5分
销售参谋绩效管理和售前客户满意度的提升工作；
负责展厅的日常管理工作，包括销售参谋日常行为规、接待礼仪、展厅和展车的清洁卫生等；
负责销售参谋的业务指导和培训工作；
6
上级交办的临时性工作完成的质量、数量
销售经理交办工作完成的质量、数量〔销售经理评〕
80
部门经理：
大客户主管绩效考核表
协助销售部经理进展大客户管理，完成销售经理制定的展厅销售目标；
负责制定、组织实施和完成大客户部门的年度工作目标
负责辖区大客户的开发和关系维护工作，与目标大客户建立良好的业务关系
负责大客户市场的调查，挖掘潜在的大客户资源；
负责建立大客户信息档案的管理工作，为大客户提供及时有效的高品质的效劳，维护大客户的满意度
负责大客户的投诉事宜
及网络营销主管绩效考核表
协助销售部经理进展电网管理，完成销售经理制定的展厅销售目标；
负责网络及营销每月销售行动方案的制定和执行工作，保证销售目标的完成
负责制定各项网络及营销方案，并严格执行
负责对各项网络及营销方案的活动结果进展分析，提出改良意见，在后续的活动中予以改善；
按照总部的要求，定期通过DMS向东风裕隆CALL-CENTER中心汇报客户跟踪进度情况
负责汽车生活馆网络及营销小组的日常管理工作
二网主管绩效考核表
协助销售部经理进展巡展管理，完成销售经理制定的展厅销售目标；
负责每月巡展小组销售目标及销售行动方案的制定，并采取各项措施以保证销量目标的完成
负责本区域小型车展、户外展示活动、移动巴士等活动方案的营销筹划及执行
负责本区域小型车展、户外展示活动、移动巴士等活动中开发客户的跟踪、回店接待、回访、成交的管理工作
负责移动巴士的日常维护，保证其随时可正常运行
负责二级网点的业务指导工作，提升二级网点的整体销售能力和售后效劳能力
负责协助销售经理制定巡展小组销售参谋的鼓励方案并执行
协助销售部经理进展二网管理，完成销售经理制定的展厅销售目标；
负责二级网点的开展规划，对区域二级网点进展合理布局
负责对二级网点的经营管理指导工作，定期向销售经理汇报二级网点经营情况
负责下达二级网点月度、年度销售目标，并随时监控销售目标达成情况；
负责协助销售经理制定二级网点的鼓励政策，并负责组织实施
负责二级网点销售参谋和售后效劳参谋的培训工作
销售参谋绩效考核表
升级会员 