制约网点常态营销的问题及对策分析Word文件下载.docx
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24%的网点产品计价全部归个人营销所得；
74%的网点按比例分配，有的七三分成，即产品计价七成归个人营销所得，三成纳入公共分配；
有的五五分成，有的八二分成，标准不一。
部分网点的绩效分配难以使员工信服。
（三）员工对新产品不熟悉。
一种新产品下来，超过90%的网点只是利用晨会简单通报学习，之后就不再组织学习，要靠员工自觉从内部网或邮箱打印学习。
由于银行产品的更新快，没隔多久就有新的产品下来，或原有产品的功能、操作有更新，一旦没有及时学习领会，新产品的学习任务累积起来只会越来越重；
网点晨会时间有限，既要通报业绩，又要传达有关会议、文件精神，有时还要开展总结、鼓励、案件预演等工作，剩余用于新产品学习的时间有限；
网点一线员工日常工作量大，时间紧凑，特别是一线柜员，下班还要忙于结账，工作之余自觉学习新产品的热情不高。
因此，多方面原因导致基层部分员工对新产品的掌握不熟悉，从而影响产品日常营销的成功率。
（四）营销成功率不高。
走访过程中，超过一半的员工在推销产品时，不管客户是男是女、是老是少，只是简单的询问客户是否有我行的某某产品，营销时最多只是按照产品介绍生硬地向客户推销，遇到随意赶时髦的客户也许会一时得手，但遇到谨慎明智的客户往往不太容易成功。
据统计，70%以上的客户都不止和一家银行打过交道，同业间激烈的竞争使得客户们被训练出一身刀枪不入的“功夫”。
因此，毫无针对性、“技术含量”不高的营销，成功率往往不高。
（五）员工日常营销缺少配合。
在调查过程中，相当一部分员工反映，在向客户推销产品时，员工各自为政，缺少配合，白白浪费掉一些本来可以营销成功的机会。
一方面，网点每个岗位的属性不同，其营销的侧重点也就不同。
比如说柜员和客户经理两个不同的岗位，由于柜员办理的更多是柜面会计业务，用于介绍产品、营销的时间自然而然就没有客户经理多，碰到比较复杂的产品和不易营销的客户，柜员还可以推荐给客户经理，由客户经理跟踪营销。
一旦柜员和客户经理缺少合作，遇到这种情况，也就不会有下来的跟踪营销。
另一方面，按照“谁营销，谁受益”原则，某种产品的计价所得，由成功营销该产品的员工获得大部分计价。
在团队协作氛围不浓厚、网点绩效分配未足以服众的网点，势必会形成一种现象，就是员工在开展产品营销时，其他人一般不会协助营销，因为产品的大部分计价最终归营销的员工所得。
（六）其他原因。
部分网点反映，网点地理位置偏僻，客户资源少，严重影响网点常态营销的开展。
二、以上问题的对策分析
（一）系统制定令人信服的常态营销方案。
行之有效的常态营销方案，是促使员工个人目标与支行整体目标一致的有效途径，能充分发挥员工主观能动性和创造性，最大限度地发挥人力资源优势，提高支行管理水平，促使常态营销开展，对促进支行可持续发展具有十分重要的意义。
系统制定令人信服的常态营销方案，应考虑以下几方面的内容：
1.常态营销方案的系统性。
网点负责人在制定本网点常态营销方案时，要综合考虑上级行下达的各项业务指标，要细致到制定每种产品的营销计划，比如说个人电子银行产品中的手机银行、网上银行、短信通等，要根据每种产品的年度指标制定该种产品的每日营销计划，特殊产品可以按周、按月制定营销计划。
单纯只抓几种产品，容易造成网点资源的严重倾斜，导致少部分产品业绩上去了，大部分产品却远远赶不上计划。
2.常态营销方案的信服性。
首先，网点按照上级行的业务计划，确定网点各岗位营销重点和指标，结合业务的淡旺季明确各阶段重点目标，并将指标合理分解至相关岗位。
其次，方案要经全行通过。
网点负责人要向员工全面解说方案制定考虑的因素及根据的原则，从思想上取得员工的一致认同；
存在异议的，要进一步沟通，对不合理的进行调整，务必要全行通过。
最后，为减轻柜员的指标压力，网点负责人应主动带头承担一定指标。
网点负责人只有自己不折不扣地带头执行上级行，特别是管辖行各类工作要求，不找借口，员工才能深刻理解上级行的意图，增强信心，并在网点负责人的引导下保质保量地去执行，网点的执行力也就提高了。
3.常态营销方案的侧重性。
一是网点核心业务的侧重。
每个网点所处的地理位置、客户群体、自身优势都不相同，所以每个网点的常态营销方案要有所侧重，应主抓凸显重要地位和盈利功能的核心业务，通过发挥自身的优势，扬长避短。
当然，抓核心业务，并不代表要放弃其他业务；
核心业务也不是一成不变的，会随着市场的变化而变化，这就更需要我们提高把握市场动态的能力，及时对经营业务作出合理的调整，更好地推动业务发展。
二是各类营销活动的侧重。
目前，总分行各类营销活动较多，每个营销活动都是一个信号，都是一个导向。
网点负责人要善于纵观全局，把握上级精神、市场导向和政策变化等重要因素，并以此为契机，充分利用分行和支行的有利资源，有效地带动各类产品的营销，以达到事半功倍的效果。
（二）制定公平合理的绩效分配方案。
网点常态营销的有效开展，单单依靠带有约束性质的常态营销方案还显不够，必须配套相应的绩效分配方案，才能产生激励的作用，使员工从被动营销上升为主动营销。
现代管理学理论认为：
“管理的深处就是激励”。
因此制定公平合理的绩效分配方案，是调动员工的营销积极性、确保常态营销方案有效实施的重要保障。
1.绩效分配方案制定必须依托常态营销方案。
首先，绩效分配方案的制定，是为了激励员工的营销热情，其最终目的是为常态营销方案服务的。
因此，制定绩效分配方案，应系统考虑常态营销方案，务必要使绩效分配涵盖到常态营销的每项计划上来。
其次，因为绩效分配方案事关每位员工的切身利益，所以，绩效分配方案的制定必须秉持公开、公平、合理的原则，必须全行一致通过才能实施，避免由网点负责人说了算的情况发生。
2.绩效分配比例应有所侧重。
绩效分配不能像有些网点一样，简单的把产品计价全部归营销人员所得，这样会挫伤协助人员的积极性（有时多一个员工在旁边协助营销会提高营销的成功率）；
也不能单纯的全部纳入公共分配或五五分配（五成归营销人员所得，五成纳入公共分配），这样会影响主要营销人员的销售热情。
大多数产品的销售，不是一个环节就能成事，要涉及多个步骤，由两个及以上岗位的人员配合才能办理完成。
比如说客户经理营销成功一笔理财产品，由柜员在系统操作，B级柜员核查相关资料并盖章，有时还要A级柜员授权，简单的一笔业务要经历四个岗位的员工的协作才能完成。
因此，绩效分配要合理落实“买单制”，既要有效激励，又要兼顾公平；
既要体现主要营销人员的价值，又要让配合营销、协助操作的人得到一定的激励。
参照目前我行常态营销做得较好的网点的分配方式，主要有七三分，即主要营销人员得计价的七成，三成纳入公共分配；
也有八二分、六四分。
每个网点的情况不一样，每一种产品的特点、营销难易度、操作复杂性也不同，所以，所有网点、所有产品都按固定的比例来分配也不合理，网点应该根据自己的实际情况，确定每种产品的分配比例，只要取得员工的一致认同，就可以实施。
分配比例不是一成不变的，在实施的过程当中还要关注上级行的精神、战略部署、产品的实际销售情况等等因素，并做出适当的调整，努力使绩效分配方案始终发挥最大的激励作用。
3.绩效分配比例的深化。
网点实施绩效分配方案稳定后，可以借鉴常态营销做得好的兄弟行的经验，将绩效分配比例进行深化，比如说，将六四分进一步转化为六二二分，即产品计价六成归主要营销人所得，二成归协助产品营销的相关人员分，最后二成纳入公共分配。
这样，在肯定主要营销人员的业绩时，还能进一步提高相关协助人员的积极性。
深化后的绩效分配可以灵活运用，比如说7:
1:
2，7:
2:
1，7:
1.5:
1.5，6:
3等等，网点深化绩效分配比例，也应当秉持公平、合理的原则进行。
4.绩效分配方案的扩展。
绩效分配方案的制定，在涵盖常态营销方案所列的产品之外，还应当考虑其他影响网点日常营销、管理的事项，比如说优质的客户服务、杰出的产品营销、参加各类竞赛活动并有优异表现、特殊岗位人员（如现金柜员、清机人员、反洗钱信息员）等等，要有所体现。
因此，在绩效分配方案的基础上，建议制定二次分配方案，专门对各项工作表现杰出的员工适当给予奖励；
对存在不主动营销、客户服务工作马虎导致客户投诉、业绩排名经常靠后且屡教不改等消极行为的员工，处以一定的罚款，在激励先进的同时，也要鞭策后进。
二次分配方案的实施同样也要秉持公平、合理的原则，争取全行员工通过后实施。
（三）建立产品联系人制度。
大凡产品销售杰出的员工，都有一个共同的特点，就是能熟悉掌握产品的卖点和操作。
因为只有熟悉产品，才能根据客户的需求准确推销产品。
反之，对产品不熟悉的人，势必会降低产品营销的成功率。
对新产品的学习，只通过晨会学习还远远不够，可以通过建立产品联系人制度，来提高员工学习新产品的效率。
产品联系人，即网点为每一种新产品和已有的重要产品确定一位联系人，负责新产品和有更新的产品的培训，培训的时间、方式灵活多样，可以利用班前、班后会集中学习，也可以由联系人摘其要点打印成小纸条，分发给每位员工自我学习，甚至可以利用短信群发、网络聊天等方式进行。
总之，新产品的培训工作一切由联系人自己决定，网点负责人只需预先给产品联系人设定一个培训期限，比如说三两天，期限一过，抽查员工的学习情况即可。
这样一来，产品联系人自然会根据自己的工作时间来安排培训工作，推动并监督其他员工对新产品的学习。
不同产品的联系人，尽量由不同的员工来担任，产品一多，联系人在培训其他员工的同时，也接受其他产品联系人的培新工作，由此及彼，网点自然会形成相互学习、相互督促的良好学习氛围，从而带动网点的团队合作和营销力的全面提升。
除此之外，产品联系人还可以充当该产品的推进人和后续维护人，给产品联系人创造更多的实战机会和更广阔的表现平台，培养联系人的大局意识和统筹营销观念，让联系人的职业生涯得到深层次的发展。
网点负责人在建立产品联系人制度时应遵循一定的原则：
一是网点负责人本人应起到带头作用，在第一时间学习各种产品相关知识，不能以建立产品联系人制度为由而放松对产品业务知识的学习；
二是员工自愿和兴趣；
三是员工的历史业绩，已有的重要产品，参考这种产品的历史业绩，新产品的，参考之前相类似产品的历史业绩；
四是本着培养员工组织和领导能力，为员工的职业生涯规划打下坚实基础。
网点负责人可以考虑将产品联系人制度纳入网点绩效二次分配方案，对表现优秀的产品联系人给予一定的奖励，以激励员工担当产品联系人的热情。
（四）注重营销的针对性。
员工在营销过程中，70%以上的客户总有不同的理由来委婉拒绝。
而营销成功的例子，总离不开员工对客户的细心观察，包括客户的行为举止、年龄特征、个人信息等等，综合所掌握的信息后做出的针对性营销。
1.营销对象的针对性。
针对客户的特征挖掘潜在需求，是营销成功的关键。
以下是我小组成员对我行部分网点营销电子银行产品随机抽查的统计数据：
在对客户的年龄层次与所签约的电子产品上，有如下数据：
16-24
25-40
40-55
55-70
合计
抽取人数
44
47
19
14
124
短信通
38
12
7
101
网上银行
42
39
9
2
92
手机银行
34
3
86
在对客户从事的职业及其签约的电子产品上，有如下分布：
公职人员（公务员、医生、教师等）
工业生产人员
商业、服务业人员
学生
农业生产人员
28
33
4
18
41
1
8
17
20
10
32
24
总体来看，客户对于电子产品的偏好如下：
82%的客户选择签约短信通，74%的客户选择了网上银行，69%的客户选择了手机银行。
从随机抽取的人数来看，日常柜面客户的年龄层次有如下分布：
由图可知，年龄段以中青年层次为主，该年龄段的主要职业为工厂员工、商业人员为主。
从对电子产品的偏好及客户的年龄层次来看，25到40岁的客户最偏爱短信通业务，占其年龄层次的94%，50-70岁的客户对短信通的兴趣最低，只占50%。
其他产品如网银和手机银行有着差不多的趋势。
我们不难得出一个结论，在电子银行产品上，随着年龄的增长，短信通业务的偏好是以中青年为主，中老年客户对其需求不大，客户需求呈正态分布。
在职业对电子产品的选择上，商业、服务业人员对短信通的偏好最大，几乎为100%，其次是工业生产人员，为87%，公务员和农业人员的占比较低，为65%左右，学生对短信通业务的偏好最低，仅为25%。
从以上数据可以看出，在日常的柜台营销中，商业服务业和工厂生产人员是我们日常营销的重点，他们对电子产品有着巨大的需求，有针对性的对其进行营销，能够有效提高营销的成功率。
年纪较大或年纪较小的人员对短信通收费产品的需求较低，可适当进行其他类产品的营销。
2.营销用语的针对性。
在营销的过程中，还要注意营销用语的把握，重点从客户的特征和需求出发，运用简单、扼要的营销用语，能瞬间吸引客户的关注，以提高营销的成功率。
还是拿电子银行产品举例，比如说对于代发工资客户，电银可以帮助掌握发放工资情况，方便快捷的查询历史工资明细；
对于信用卡客户，电银可以帮助查询每月消费明细、应还款金额、还款期限、积分情况等，还可以随时随地在家自助转账还款；
不方便上网时，也可以通过手机银行随时查询消费明细及还款金额；
另外，短信提醒服务尤其适合约定还款的客户，什么时候扣款及还款一目了然；
对于经常网购的客户群体，通过网银付款，安全便捷，还可方便查询历史出入帐情况；
对开网店的客户，电子银行和短信提醒服务可以及时掌握店面入账情况，轻松进行财务管理；
对于CTS客户，可以随时（只限证券时间）随地、方便快捷的实现自助保证金转账，可以避免错过最佳投资时机。
在营销过程中通过与客户交淡，可以了解客户的消费偏好和目前存款投资的主要目的，进而进行有针对性的营销；
负责人也可以结合网点人员日常的爱好安排一位或者两位员工对奢侈品、户外旅游、红酒鉴赏和收藏品等进行学习，增加与客户的聊资。
虽然不是每个客户都能立即给我行带来效益，但感情的投资将在未来起到意想不到的作用。
（五）重视团队合作。
网点常态营销的“可持续发展”，单靠一个人的孤军作战和小团体的各自为政都是行不通的，网点各个岗位属性的不同，决定产品营销要向深度和广度发展必须依靠团队合作，这就要求各个岗位之间快速有效的信息传递和默契融洽的团结协作。
团队协作的好处不言而喻，不仅可以增强网点的凝聚力，更可以节约成本费用，利用更少的资源发挥最大的边际效用。
1.集体凝聚力的培养。
网点每位员工只有相互配合、互补才能形成一支高效优秀的团队，才能实现“1+1＞2”的营销目标。
因此，网点负责人要引导员工统一思想，建立交流平台，组织各类活动，使员工心向一处使，凝成一股绳，变内耗为动力。
2.打造一个积极向上团队。
通过公平、公正的业绩考核办法（本文上面提到的制定行之有效的常态营销方案和公平合理的绩效分配方案），使每位员工明白自己的营销重点、自己的业绩差距，使绩效分配真正起到激励引导员工的杠杆；
通过员工服务示范岗、营销明星示范岗及举行PK赛活动，用标杆的树立来倡导规范服务，倡导高低柜联动、公私联动，倡导敬业爱岗，树立员工“追求卓越”的先进精神；
通过员工职业生涯设置为员工职业规划提供发展机会，有效提高员工的营销积极性和潜能。
3.打造“一条龙”标准化服务营销体系。
PB作为网点转型后新设置的人员岗位，由于无法接触每一位潜力客户，错失了很多绝佳的营销机会；
柜员虽然每天接触大量的客户，但因为业务繁多而没有精力对每位有潜质的客户进行深入营销；
客户经理作为网点营销的主力军，需要在工作中主动与其他岗位员工很好协作。
网点负责人要立足各个岗位的优劣势，整合营销流程，畅通营销渠道，建立柜员营销、PB跟进、大堂人员全面配合的营销模式，打造“一条龙”标准化服务营销体系。
我行手机银行营销排名靠前的网点，都有一个共同的特点，就是善于利用“一条龙”服务营销。
由于手机银行激活方法相对复杂，大多数客户即使在柜台接受服务并签约成功，如果工作人员不马上跟进，鲜有客户会回家自己激活使用。
因此只要在柜台发现营销目标并将客户成功签约后，柜员会立即示意大堂经理或个人业务顾问，大堂人员马上将客户引导到专门区域，带领客户一步一步激活产品，这样就最大程度确保了客户成为新增活动客户。
（六）采取“走出去，请进来”营销策略。
有些网点受所处地理位置的限制，人流少、客户少成为制约网点常态营销发展的瓶颈。
碰到这个问题，网点应该主动采取“走出去，请进来”的营销策略，组建专门的营销团队，化被动为主动，灵活开展营销。
我行有一支行，地理位置偏僻，设于一高档住宅小区内，目前入住率尚不足两成，客户少导致日常业务量也少，给常态营销有效开展带来一定的困难。
该支行灵活转变传统的常态营销方式，采取“走出去，请进来”的营销策略，个人业务销售业绩有所改善，部分产品还取得显著成绩，有效扭转了被动、束缚的营销局面。
该支行组建营销团队，利用移动POS终端，主动“走出去”，到证券营业厅进行开卡签约CTS活动，截止6月底，该支行CTS开户超计划完成市分行下达的任务，计划完成率在全分行名列前茅。
“请进来”即利用员工手头资源，千方百计请客户到岛上办理业务，通过提升服务、美化环境、专业理财等手段努力提高客户的“回头率”。
我行成功实施“走出去，请进来”营销策略的例子还有很多，他们主动走入社区、企业、学校、住宅区开展营销，千方百计通过提升自身竞争优势，吸引客户前来办理业务，有效地提高了网点的营销业绩。
每个网点的资源配置、地理位置、员工特征、客户群体各不相同，笼统的制定一个“放之四海而皆准”的常态营销方案供所有网点遵照执行并不实际。
本文立足调查，罗列目前制约网点常态营销发展的几个主要问题，提出一些见解，希望能对网点开展常态营销有一定的启发，便已达到撰写本文的目的了。
不当、不全、不详之处，还有待进一步调查研究，敬请多多包涵。
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